64
такой сотрудник будет слабо привержен организации и мотивирован на
эффективное выполнение своих обязанностей. Нередки ситуации, когда
сотрудник лишь физически присутствует на рабочем месте, далеко не
полностью реализуя свой потенциал из-за недостатка вовлеченности в работу,
отсутствия интереса и мотивации. На данный момент в АО «ГГЭС» отсутствует
четко сформулированная миссия и стратегия деятельности. Как известно, без
четких целей функционирования организации невозможно установить цели
каждого сотрудника и коллектива в целом и провести оценку их выполнения.
Автор предлагает следующую формулировку миссии АО «ГГЭС»:
«долгосрочное обеспечение надежного, качественного и доступного
электроснабжения растущих потребностей экономики и социального сектора и
прозрачное технологическое присоединение к электрическим сетям по
доступной цене», которую рекомендовано довести до сведения каждого
работника.
Ключевым фактором в определении того, что работники думают о
предприятии и насколько они мотивированы, является стиль руководства. Он
зависит от целей и задач организации, внешнего окружения и от людей,
работающих внутри предприятия. В АО «ГГЭС» коммуникации руководителя с
работниками сведены к минимуму, обратная связь используется только для
контроля, часто используются негативная мотивация. В Обществе не
поощряется критика, что снижает продуктивность и инициативность.
Руководителю было предложено пересмотреть свой стиль руководства в
сторону кооперативного или «партнерского», чаще привлекать работников к
участию в принятии решений. Управление коллективом должно основываться
на понимании, что работник – это не ресурс, а личность с ее собственными
потребностями.
Одним из важнейших инструментов влияния на поведение персонала
является внутренняя информационная политика. Отсутствие
информированности работников по вопросам, имеющим для них
первостепенное значение, резко снижает настрой на работу с высокой отдачей.
65
Преодоление состояния неопределенности, неясности в отношении значимых
для себя вопросов является одной из базовых потребностей человека. В
настоящий момент уровень коммуникаций и осведомленности сотрудников о
значимых событиях в деятельности Общества находится на крайне низком
уровне, что отрицательно сказывается на мотивации.
Рекомендовано внести изменения во внутреннюю информационную
политику организации. Хорошая информационная политика включает
регулярное, своевременное и подробное обсуждение задач и других вещей,
важных для развития организации. Необходимо хотя бы раз в квартал проводить
общие коллективные собрания, на повестку дня которых выносить вопросы
подведения итогов за истекший период, обсуждение планов работы на
предстоящий квартал и основных направлений развития Общества,
рассматривать внесенные предложения работников по оптимизации процесса
работы. Сотрудники должны иметь доступ к свежей детальной и общей
информации по основным ключевым областям работы.
Необходимо внедрить практику регулярного исследования мнения
сотрудников об условиях труда, о справедливости системы материального
вознаграждения, о методах поощрения, так как учет мнения работников
является одним из ключевых факторов успеха деятельности Общества,
позволяющий повысить отдачу от применяемых методов мотивации.
Рекомендовано наладить механизм обратной связи, что означает давать
информацию, которая необходима работникам, чтобы те не сбивались с
нужного курса в своей работе. Обратная связь означает налаженную систему
предоставления информации о продуктивности и поведении. Налаживание
обратной связи не требует от организации материальных затрат, в повседневной
работе достаточно использования грамотно построенного конструктивного
диалога. Получая обратную связь, работники узнают, качественно ли они
выполнили свою работу, или нужно ее улучшить, а, может быть, полностью
изменить подход. Когда руководитель беседует с работником, он показывает,
что тот ему важен. Разговор с сотрудником один на один позволит узнать, что
66
мотивирует человека, чего он боится, как он относится к предприятию. А
главное – это помогает найти подход к каждому работнику.
В АО «ГГЭС» кадровые перестановки возможны только после появления
вакантных должностей. Ротация кадров не осуществляется, не происходит
наделение работников профессионально значимыми полномочиями в рамках их
должностей. Рекомендовано больше внимания уделять развитию и обучению
персонала, в том числе и управленческих кадров, направлять сотрудников на
обучающие семинары, курсы повышения квалификации. Профессиональный
рост, повышение или смена квалификации будут способствовать формированию
привязанности к организации. Если развивать сотрудников внутри предприятия,
то отток персонала заменит здоровый и безболезненный процесс – ротация.
Непрерывное обучение – ключ к высокой производительности, мотивации,
энтузиазму и преданности. Сотрудники должны постоянно осваивать новые
навыки в новых сферах и повышать свои знания и умения, тем самым открывая
пути личностного и профессионального роста в будущем.
3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций по
модернизации технологий мотивации персонала
Рекомендуемое к внедрению в АО «ГГЭС» применение системы KPI
предполагает активное вовлечение сотрудников в процесс достижения
стратегических целей Общества, гарантирующее успешные перспективы
развития предприятия в динамично развивающейся рыночной среде.
Экономический эффект от затрат на мероприятие по внедрению системы
премирования на основе KPI (Э) определим по формуле:
Э = (Пв – Зр) - Врп (1)
где: Пв - планируемый показатель выручки от реализации после
реализации мероприятия и только под его влиянием, тыс. руб.;
Зр – затраты на реализацию мероприятия, тыс. руб.;
Врп - выручка от реализации за последний период, тыс. руб.
Планируемый показатель выручки от реализации после внедрения
мероприятия и только под его влиянием (Пв) определим по формуле:
67
Пв = (Врп + (Врп (Прв /100))) (2)
где: Врп - выручка от реализации за последний период, тыс. руб.;
Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие
реализации предложенной программы, %. Так как внедрение системы
премирования на основе KPI, по оценкам экспертов, приводит к повышению
прибыли на 10% и более, то в расчетах будем использовать Прв = 10%.
Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после
внедрения мероприятия и только под его влиянием по формуле 2:
Пв = (265 251 + (265 251 (10/100))) = 291 776,10 тыс. руб.
Суммарные годовые затраты на внедрение системы премирования на
основе KPI (Зр) составят 1835,8 тыс. руб. Стоимость программного продукта
«Бизнес-аналитика и KPI» на платформе «1С: Предприятие 8.3»,
предоставляемое ООО «Аналитика» составляет 35,8 тыс. руб. Разработка
ключевых показателей эффективности для одной должности, предоставляемая
консалтинговой компанией «Конкол» составляет в среднем 40 тыс. руб. для 1
должности, что для 45 должностей АО «ГГЭС» составит 1800 тыс. руб.
Рассчитаем экономический эффект от реализации мероприятия по
внедрению системы премирования на основе KPI по формуле 1:
Э = (291 776,10 – 1835,8) – 265 251 = 24 689,3 тыс. руб.
Эффективность затрат определим с помощью показателя
рентабельности (Р) предлагаемых мероприятий:
Р = (Э / Зр) 100% (3),
где: Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, тыс. руб.;
Пв - планируемый показатель выручки от реализации после
реализации мероприятий и только под их влиянием, тыс. руб.;
Зр - затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.
Рассчитаем рентабельность мероприятия по внедрению системы
премирования на основе KPI по формуле 3:
Р = (24 689,3 / 1 835,8) 100% = 13,45 %
68
Таким образом, экономический эффект от внедрения системы
премирования на основе KPI положительный, и составит 24 689,3 тыс. руб.
Рентабельность данного мероприятия составит 13,45%.
Внедрение системы премирования на основе KPI, наряду с
мероприятиями по переходу к кооперативному стилю руководства, внедрению
механизма обратной связи и совершенствованию внутренней информационной
политики АО «ГГЭС», будет способствовать укреплению дисциплины труда,
улучшит использование рабочего времени, снизит текучесть кадров, повысит
экономическую и социальную эффективность использования потенциала
сотрудников Общества.
Рассчитаем экономический эффект от вышеперечисленных мероприятий
по снижению текучести кадров по формуле:
Эт =
1
2
1
1
K
K
P
n
i
(4)
где: К1, К2 – фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %
P
– потери, причиняемые текучестью, за год.
Потери, вызванные текучестью, складываются из нескольких
составляющих:
1) Потери, вызванные перерывами в работе (Ппр), рассчитываемые по
формуле:
Ппр = Вср · Сп · Чв (5),
где: Вср – среднедневная выработка на одного работника;
Сп – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чв – число работников, выбывших вследствие текучести;
Среднедневная выработка на одного работника в АО «ГГЭС» в 2017 году
составила 11 тыс. р. Для 7 человек, уволившихся в 2017 году в результате
текучести кадров и средней продолжительности перерыва в 30 дней, потери
составили (5):
Ппр= 11·7·30 = 2310 тыс. руб.
69
2) Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения
новых работников (По), рассчитываемые по формуле:
По = Зо· Дт / Кич (6),
где: Зо – затраты на обучение на обучение и переобучение;
Дт – доля текучести в общем числе выбывших;
Кич – коэффициент изменения численности работников.
Средние затраты на обучение и переобучение 1 нового работника в 2017
году составили 2,3 тыс. руб. Общие затраты на обучение работников в 2017 году
составили 18,4 тыс. руб. (2,3·8). При этом доля текучести в общем числе
выбывших составила 0,88, а Кич = 0,98.
Потери от текучести кадров, вызванные необходимостью обучения и
переобучения новых рабочих, составили (6):
По = 18,4 ·0,88 / 0,98 = 16,52 тыс. руб.
3) Потери, вызванные снижением производительности труда работников
перед увольнением (Пу), рассчитываемые по формуле:
Пу = Вср·Кпт·Чу·Чв (7),
где: Кпт - коэффициент снижения производительности труда перед
увольнением;
Чу – число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение
производительности труда.
Если Кпт равен 0,04 , Чу = 10 дней, то (7):
Пу = 11 · 0,04 ·10·7 = 30,8 тыс. руб.
4) Потери, связанные с затратами на подбор персонала в результате
текучести кадров (Ппк). Начальник отдела организации управленческой
деятельности (ООУД), в обязанности которого входит подбор персонала, а
также руководитель подразделения тратят в среднем по часу своего рабочего
времени на собеседование с каждым вновь поступающим работником. Зарплата
за месяц у начальника ООУД – 37,11 тыс. р., а у руководителя подразделения –
40,36 тыс.руб. В среднем в 2017 году в месяце было 20,5 смен, в смене 8 часов.
Тогда расходы на собеседование с работниками составили:
70
– для начальника ООУД [37,11/(20,5·8)]·7 = 1,58 тыс. руб.
– для руководителя подразделения [40,36/(20,5·8)]·7= 1,72 тыс. руб.
Потери, связанные с подбором персонала, составили 3,3 тыс.руб.
(1,58+1,72).
5) Потери, связанные с обязательным предварительным медицинским
осмотром и психиатрическим освидетельствованием принимаемых на работу
сотрудников (Побуч) составляют 3,016 тыс. руб. на 1 работника. Общая сумма
потерь составила 21,112 тыс. руб. (7·3,016).
Подсчитаем потери по всем 5 составляющим:
n
i
P
1
=2310 + 16,52 + 30,8 + 3,3 + 21,112 = 2381,73 тыс. руб.
Определим экономический эффект от снижения текучести кадров. За
2017 год текучесть кадров составила 5,51 % (K1). Ожидаемое снижение
текучести кадров в результате реализации совокупности предложенных
мероприятий составит минимум 1,5 раза, что равно 3,67 % (K2). Зная сумму
потерь, можно рассчитать экономический эффект (Эг) (4):
Эг = 2381,73 ·(1– 0,0367/0,0551) = 795,35 тыс.руб.
Таким образом, экономический эффект от снижения текучести персонала
с 5,51 % до 3,67 % составит 795,35 тыс. руб.
Экономический эффект от мероприятий по повышению квалификации
кадров управления может быть выражен в форме прибыли. Методика расчета
основана на экономической модели лауреата Нобелевской премии по экономике
Г.С. Беккера, согласно которой 12–14 процентов годовой прибыли организация
получает за счет повышения квалификации, образования своих работников.
1) Определим долю управленческих работников в общей численности
персонала (Дупр) по формуле:
Дупр = Чупр/ Чобщ (8),
где: Чупр – численность управленческих кадров;
Чобщ – общая численность персонала;
Дупр = 25 / 127 = 0,196
71
2) Если согласно предложенным рекомендациям повысят квалификацию
50% работников управленческих кадров (13 чел.), то их доля в общей
численности управленческих кадров составит:
Дп.к = Чп.к / Чобщ (9) ,
где: Чп.к – численность управленческих работников, повысивших
квалификацию.
Дп.к = 13/ 25= 0,52
3) Определим долю прибыли (П), приходящуюся на управленческих
работников (Дпр) по формуле:
Дпр = П · Дупр (10),
где: П – прибыль за отчетный период.
Дпр = 33844 тыс. р. · 0,196 = 6633,42 тыс. руб.
4) Рассчитаем часть прибыли, которая придется на управленческих
работников, повысивших квалификацию 6633,42 · 0,52 = 3449,37 тыс. руб.
5) Определим часть прибыли, полученную за счет повышения
квалификации управленческих кадров:
3449,37 тыс. р. · 0. 12 = 413,92 тыс. руб.
Таким образом, экономический эффект от повышения квалификации и
подготовки управленческих работников составит 413,92 тыс. руб.
Коэффициент экономической эффективности подготовки и повышения
квалификации управленческих кадров рассчитаем по формуле:
Кэф. = Эп.к. / Зп.к. (11),
где: Эп.к. –экономический эффект от повышения квалификации и
подготовки управленческих кадров (за данный период);
Зп.к. – затраты на повышение квалификации и подготовку
управленческих кадров за этот же период.
Затраты на обучение при дистанционной форме обучения в ФГ БОУ ВО
«Российская академия народного хозяйства и государственной службы при
Президенте Российской Федерации» составят 26 тыс. руб. за 1 слушателя, за 13
чел. соответственно 338 тыс. руб. Рассчитаем Кэф. (11):
72
Кэф. = 413,92 тыс. р. / 338 тыс. р. = 1,22
Коэффициент эффективности (Кэф.) равный 1,22 означает, что каждый
рубль, затраченный на повышение квалификации работников, принесет
организации 1 рубль 22 копейки прибыли.
Оценить социальную эффективность предложенных мероприятий по
модернизации технологий мотивации, разработанных в соответствии с
основными выявленными потребностями персонала АО «ГГЭС», поможет
Таблица 8.
Таблица 8
Социальная эффективность предложенных мероприятий
№
п/п
Выявленные
потребности
Рекомендации
Ожидаемый эффект
1
2
3
4
1
Потребность в
высокой заработной
плате и
материальном
вознаграждении,
желание иметь
работу с хорошим
набором льгот и
надбавок
Внедрение системы
премирования,
основанной на
определении
ключевых показателей
эффективности KPI
Рост удовлетворенности
уровнем заработной платы;
Повышение уровня
трудовой активности
работников и качества
обслуживания клиентов
Общества;
Снижение текучести
кадров
2
Потребность в
чётком
структурировании
работы, наличии
обратной связи и
информации,
позволяющей судить
о результатах
работы, потребность
в снижении
неопределённости
Переход к
кооперативному стилю
руководства;
Пересмотр
внутренней
информационной
политики.
Удовлетворенность
организационно-трудовыми
условиями труда;
Повышение уровня
дисциплины труда;
Снижение уровня
конфликтности;
Улучшение морально-
психологического климата в
коллективе
3
Потребность в
завоевании
признания со
стороны других
людей
Оптимизация
механизма обратной
связи
Удовлетворенность
содержанием и значимостью
труда;
Удовлетворенность
отношениями в коллективе
73
Окончание Таблицы 8
1
2
3
4
4
Потребность в
ощущении
востребованности в
интересной
общественно
полезной работе
Непрерывное
обучение
сотрудников,
повышение
квалификации
Удовлетворенность
системой
профессионального и
кадрового развития;
Повышение уровня
вовлеченности и лояльности
персонала;
Повышение
общеобразовательного,
профессионального и
квалификационного уровня
работников;
- Повышение уровня общей
культуры работников
Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные рекомендации
по модернизации технологий мотивации персонала в АО «Георгиевские
городские электрические сети» экономически обоснованны и будут эффективно
способствовать достижению основной группы целей мотивации персонала:
привлечение и удержание работников, повышение лояльности персонала,
повышение эффективности труда и качества обслуживания потребителей,
снижение количества нарушений трудовой дисциплины.