54
На диаграмме индекса удовлетворённости персонала видно средняя
удовлетворенность находится в интервале от 5 до 8 баллов, что касаемо топ-
менеджеров, руководителей и менеджеров это не существенно влияет на
производительность и качество работы, а вот сервисные работники имеют
достаточно низкий индекс удовлетворённости это заставляет задуматься
почему они не удовлетворены работой, скорее всего это связанно с низкой
мотивацией труда, отречённость от основного коллектива компании и
возможно равнодушием к выполняемой работе что преобладает почти у
большинства сотрудников сервисного отдела.
Но гораздо больший интерес, чем индекс удовлетворённости
работников, привлекает внимание факторные оценки удовлетворенности,
показывающие влияние отдельных факторов (как удерживающие, так и
мотивирующих) на удовлетворенность и настроение сотрудников.
В таблице факторных оценок темным цветом выделены зоны
неудовлетворенности персонала. На основании тех обработанных данных
которые получил можно сделать выводы, по каким направлениям следует
модернизировать систему стимулирования с учетом фактической
удовлетворенности и структуры внутренней мотивации различных категорий
сотрудников компании. (Приложение 4)
Мы видим, что довольно большое количество серых зон преобладает у
сервисных работников 20 из 23 факторов и у менеджеров 17 из 23 факторов,
что является не очень хорошим показателем. Такие результаты неудивительны
так как в обоих отделах очень большая текучка кадров, которая постоянно
превышала норму: к примеру, в II квартале 2015 года она составляла 23%, т.е.
за три месяца уволилась одна четвёртая часть сотрудников сервисного и
коммерческих отделов.
После всех результатов анкетирования было проведено обсуждение с
руководством и отделом персонала компании и были выделены ключевые
55
факторы, которые могут повлиять на привлечение новых рабочих кадров и
удержание старых:
Карьерный рост; возможность продвижения по службе;
Возможность получения дополнительных вознаграждений,
зависящие от результатов выполненной работы;
Признание в коллективе и среди сотрудников;
Здоровая конкуренция в коллективе.
Физические условия труда, оснащенность рабочего места.
Организация корпоративных мероприятий внутри компании.
Информированность о делах компании;
Участие в обсуждении и принятии управленческих решений.
Отталкиваясь от выбранных факторов на 2016 год была разработана
программа комплексов материального и нематериального стимулирования
сотрудников. Данная программа разработана именно для рабочих и
менеджеров, она частично охватит топ-менеджеров, и руководителей отделов
компании прежде всего в нематериальном стимулировании. В самом деле, из
таблицы мы видим, что по таким критическим факторам, как
«Профессиональный рост, получение знаний и новых навыков и умений» (№1),
«Здоровая конкуренция в коллективе» (№9) и «Организация корпоративных
мероприятий внутри компании» (№12), неблагополучная ситуация характерна
не только для рабочих и менеджеров, но и для топ-менеджеров и
руководителей отделов. Самая низкая и единогласная оценка неудовлетворения
оказалась по фактору «Корпоративные мероприятия, праздники, традиции,
совместный отдых, спорт» (№18) оценка у каждой категории персонала по
шкале была от 5 до 7 что означает в компании очень мала проходится
совместных мероприятий, к примеру сотрудников сервисного отдела не
приглашают на корпоративные праздники, собрания, выезды на природу или
спортивные мероприятия, т.е. они полностью отключены от жизни компании
56
им предлагалось отдельно от всей организации проводить свои корпоративные
мероприятия внутри отдела.
Разработанная программа включала следующие направления
преобразований:
1) Изменение системы оплаты труда рабочих. В отделе сервисного
обслуживания были введены дополнительные выплаты к отработанному
времени так как зачастую работники часто задерживаются на объектах, а это
время не оплачивается. Для рабочих так же разработана новая премиальная
система, позволяющая зарабатывать в зависимости от перевыполнения
нормативных показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators).
KPI включает такие нормативные показатели как: отработанное время,
количество смонтированных конструкций, трудовая дисциплина и т.д., при
перевыполнении показателей появляется дополнительный коэффициент
который позволяет заработать ещё больше. В отделе продаж так же были
изменения в мотивации менеджеров подключили систему KPI, увеличили
процент выплат с продаж конкретного рекламного носителя и уменьшили
планы продаж. Что позволило менеджерам выполнять план на 100% гораздо
чаще.
2) Ежемесячное обучение и развитие работников. В течение года будут
проведены корпоративные тренинги по формированию базовых навыков
управления и развитию коммуникативной компетентности с участием всех топ-
менеджеров и руководителей отделов компании.
3) Улучшение физических условий труда. В офисном помещении, на
складах и на прилегающих к ним территориях должен присутствовать
элементарный порядок, и в перспективе будет внедрена система 5S. Кроме
того, в социальный пакет для всех сотрудников было включено скидка на
питание в ближайшей столовой.
4) Разработка системы нематериальных поощрений. Было решено
ежеквартально проводить конкурсы по профессии («Лучший менеджер»,
«Лучший медиапланер» и др.) и раз в квартал проводить общее собрание
57
коллектива, награждать лучших сотрудников ценными и символическими
призами, отмечая их конкретные достижения и заслуги. Коммерческий
директор взял на себя обязательство выступать на этом же собрании с отчетом
о достигнутых результатах, анализом ситуации и планами дальнейшего
развития предприятия. Для создания здоровой состязательности в коллективе
были созданы доски почета и соревнование между отделами по выполнению
KPI (особенно по части дисциплины) участкам будут выдаваться номинации за
ранний приход на работу, поздний уход с работы, выполнение плана и тд.
5) Разработка программы всеобщей вовлеченности работников. Как
первый шаг в реализации этой программы в офисе специальные ящики для
сбора идей и предложений по совершенствованию бизнес-процессов компании.
Так же проявленная инициатива будет подкреплена материально: отделом
кадров разработано положение о премировании работников за проявленную
инициативу, в котором были определены размеры специальных премий всем
работникам в зависимости от ценности и/или экономического эффекта
предложенных идей.
Некоторые предложенные варианты улучшения компании уже начали
работать. От одного из менеджеров поступило такое предложения как сдвиг
последнего рабочего дня недели на пол часа вниз, то есть рабочий день
начинался на 30 минут раньше обычного и заканчивался на 30 минут раньше.
Теперь люди увидели, что в компании началось какое-то «движение», пошли
позитивные перемены, и, как следствие, изменились настроения среди
работников, улучшилась трудовая дисциплина.
Учитывая положительный опыт организационных изменений, которые
произошли уже сейчас, можно сделать вывод, что данная методика оценки
удовлетворенности персонала может использоваться в любых компаниях как
полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов и понимания того от
чего страдает внутренняя организация с целью выявления ключевых факторов,
влияющих на плохую работу сотрудников и разработки программы методов по
58
стимулированию труда. Таким образом, стоимость методов оценки и их
точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задач.
Таким образом с помощью анкетного анализа удовлетворённости
персонала удалось выявить ситуацию, которая происходит внутри компании.
Благодаря данному анализу руководство компании обратило внимание на
ситуацию и начало действовать и поддерживать любые начинания по
улучшению обстановки в компании.
Важный фактор в работе и функциональности компании –
удовлетворенность её работников. Также как удовлетворенность клиентов
повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих
поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в
интересах и на благо своего предприятия.
27
27
Статья опубликована в журнале «HR-менеджмент», №1-2, 2009.
59
3.2. Разработка предложений по совершенствованию технологий
мотивации персонала компании
Исследуя систему мотивации и удовлетворённости персонала в
компании АО «Лайса», можно сказать, что в большинстве своём данная
система разработана хорошо особенно после нововведений. Она способствует
дальнейшему развитию компании и успешному существованию на рынке
рекламы. Руководство улучшает работу в компании как снаружи, так и внутри,
за счёт постоянного развития рекламных площадей и новых идей по
улучшению обстановки внутри компании. Компани предлагает клиенту всегда
что-то новое, сотруднику интереснее выполнять свою работу за счёт новой
системы мотивации и большого и постоянно растущего ассортимента
рекламных возможностей.
Но тем не менее, существует ряд рекомендаций, которые можно было
бы предложить для совершенствования системы мотивации трудовой
деятельности в компании АО «Лайса»:
Давать сотрудникам ту работу с которой будет интереснее и
продуктивнее работать, к примеру менеджерам по продажам часто проще
общаться с клиентами из одного сегмента (так менеджер может развиваться в
одном сегменте быть в курсе событий и не распыляться на другое). Этим мы
добьёмся высокой производительности и заинтересуем менеджера в работе и
развитии.
Давать сотрудникам работу на перед и ставить временные рамки,
для того чтобы сотрудник мог распланировать своё рабочее время и отдых
необходимо давать задания за несколько дней. Этим мы добиваемся повышения
производительности и качества выполненной работы, и дисциплинированности
сотрудника.
Менять рабочие обязанности сотрудников между ними. У многих
сотрудников с течением времени на одном и том же месте работы образуется
чувство рутины и им становится не интересно и как правило они начинают
60
выполнять свою работу не качественно, для того чтобы решить данную
проблему можно предложить сотруднику взять работу, не связанную с его
деятельностью у его коллеги из другого отдела ту которая могла бы быть ему
интересна и выполнить её, либо на один день поменяться местами с другим
сотрудником и узнать что то новое о своей компании. Этим мы встряхнём
сотрудника и не дадим ему устать от своей основной работы.
Помогать старым сотрудникам компании в карьерном росте.
Больше внимания обращать на сотрудников, которые в компании работают
давно и занимают одну и туже должность с начала трудоустройства, предлагать
им помощь в повышение по карьерной лестнице, организовывать курсы
повышения квалификации. Таким образом мы получим новых руководителей и
новые вакантные места.
Справедливое вознаграждение работников. Многие сотрудники
очень много времени проводят после работы не по своей вине. Часто бывают
такие проекты, которые нужно сдать за короткое время и некоторым
сотрудникам таким как менеджерам проекта, дизайнерам, приходится
засиживаться до поздна, но их время, проведённое после работы никто не
оценивает. Я считаю, что все переработанные часы необходимо оплачивать
либо в равнозначной форме предоставлять часы отдыха из которых
складывается дополнительный отпуск.
Создание корпоративных, спортивных мероприятий, для
продуктивной работы компании коллектив должен работать как часовой
механизм такой работе способствуют совместные спортивные занятия
(тимбилдинг) к примеру футбол или походы после работы в фитнес зал.
Работникам необходим отдых. Работа в офисе предполагает
монотонную и рутинную работу, которая требует от работников полной отдачи,
соответственно, работникам необходим отдых. На данный момент
практикуются выезд летом на природу всей компанией и в зимний период
походы в кино и боулинг. я считаю, что такой досуг является недостаточным и
61
что руководство могло бы улучшить данное положение, устраивая общие
праздники, отмечая дни рождения и сделки с новыми клиентами компании;
Организация рабочего места, условия рабочего места должны
соответствовать потребностям работника вся техника и оборудование должно
быть современное, как часто бывает в компании не хватает компьютеров и
менеджерам дают старые компьютеры, которые не справляются с
элементарными рабочими задачами, а это тратит рабочее время что для
менеджера и компании — это деньги.
Таким образом, подводя итоги вышесказанного - осуществление данных
мероприятий по совершенствованию мотивации работников АО «Лайса»
должно повлиять на работоспособность сотрудников и потребует привлечение
незначительного объема денежных средств, и усилий, но зато благоприятно
повлияет на итог. Вместе с этим реализация предлагаемых мероприятий
позволит улучшить мотивацию сотрудников отдела продаж, что повысит
эффективность их работы и приведет к росту доходов компании.
62
Выводы по главе 3
Теория и практика современного менеджмента включает в себя большое
число принципов, приемов, инструментов и методов для эффективного
достижения успеха компании. Их применение должно привести к глобальному
изменению ситуации.
После изучения факторов удовлетворённости персонала и анкетного
анализа можно сказать что нам удалось выявить ситуацию, которая происходит
внутри компании. Благодаря данному анализу руководство компании обратило
внимание на ситуацию и начало действовать и поддерживать любые начинания
по улучшению обстановки в компании.
Таким образом, подводя итоги вышесказанного - осуществление данных
мероприятий по совершенствованию мотивации работников АО «Лайса»
должно повлиять на работоспособность сотрудников и потребует привлечение
незначительного объема денежных средств, и усилий, но зато благоприятно
повлияет на итог. Вместе с этим реализация предлагаемых мероприятий
позволит улучшить мотивацию сотрудников отдела продаж, что повысит
эффективность их работы и приведет к росту доходов компании.
Важный фактор в работе и функциональности компании –
удовлетворенность её работников. Также как удовлетворенность клиентов
повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих
поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в
интересах и на благо своего предприятия.
«Клиентоориентированность» как понятие прочно вошло в бизнес-
словарь. И думаю, не нужно долго и много объяснять, что уровень
удовлетворенности клиентов компании определяет ее долгосрочные
перспективы. Но, к сожалению, не все руководители уделяют должное
внимание еще одной стратегически важной единице, а именно уровню
удовлетворенности сотрудников. Низкая удовлетворенность персонала
компании с скорее всего приведет к низкому уровню удовлетворенности
63
клиентов и партнеров. Но, как и по каким критериям можно оценить моральное
состояние своей команды? Ведь это необходимо и для начала, и для оценки
последующей динамики изменений.
Для того что бы добиться удовлетворённости сотрудников и
производительности самой компании хорошо помогает линейно-штабная
структура для АО «Лайса» она оптимальна, так как усилен контроль, в силу
иерархии линейных работников, который не приводит к рассеиванию
ответственности;