44
Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно
отработанному в текущем квартале времени по распоряжениям руководителей
отделов компании. ( Приложение 3)
Премирование руководителей, специалистов производится в конце
квартала, на основании приказа Генерального директора компании, в случае
имеющихся нарушений производятся удержания. Сотрудникам, не
отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному
желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за
прогул и другие нарушения – премия за данный период не начисляется.
Проведенный анализ оплаты труда и премирования показывает, о
размере доходов сотрудников компании поставлен в зависимости от
результатов их трудовой активности. За каждое замечание и нарушение
трудовой дисциплины к сотруднику применялась санкция в виде лишения
премии или ее части.
Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную
часть в 2014–2015 годах приведено в таблице. (Таблица 1)
Таблица 1 – Анализ фонда оплаты труда АО «Лайса» в 2014–
2015 г.г.
24
Среди методов социально-психологического стимулирования,
используемых в компании следует также назвать организацию рабочего места,
24
Составлено автором на основе данных АО «Лайса».
Показатель
2014 г.,
тыс.
руб.
2015 г.,
тыс.
руб.
Абсолют.
откл.
(+,–)
При-
рост,
%
Структура
2014 г.
2015 г.
Оклады
660
739
80
12,0
56,9
57,1
Премиальная
часть оплаты
труда
520
556
36
7
44,1
42,9
Всего
1180
1295
116
9,5
100,0
100,0
45
создание комнат отдыха, столовых, организация корпоративных праздников и
тимбилдингов.
25
Таким образом, управление персоналом компании осуществляется с
помощью совмещения административных, экономических и социально-
психологических методов управления. Основа системы стимулирования
персонала закладывается использованием организационно-технических
методов, которые оптимизируют построение системы управления
эффективности работы. Используемые АО «Лайса» социально-
психологические методы эффективно выполняют нематериальное
стимулирование, создавая благоприятную психологическую обстановку в
коллективе и чувство принадлежности к компании. Установленный в компании
стабильный размер вознаграждения сотрудников уменьшает вероятность
текучести кадров и снижает затраты на поиск трудовых ресурсов. В
использовании экономических методов стимулирования в компании имеются
запасы улучшения процесса управления за счет усовершенствования системы
материального стимулирования персонала за счет использования новейших
форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного
26
управления,
как участие сотрудников во всех процессах компании, частично даёт работнику
частичный доступ к принятию решения по управлению компанией, погружает
работника в во все процессы компании, создаёт простор для индивидуальных
достижений талантливых людей.
Анализ деятельности компании показывает, что в компании
проводилось мало мероприятий по улучшению положения и поиску резервов
стимулирования в последнее время. Применяются не совершенные методы
управления, распределения и экономического стимулирования которые гасят
заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся запасов, у
работников мало заинтересованности в повышении эффективности процесса
работы компании.
25
wikipedia.org/wiki/Командообразование
26
(от англ. participant — участник)
46
У компании в периоды функционирования ощущается временный
недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложнена тем, что дополнительный
набор кадров в компании не возможен по причине оптимального количества
персонала. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки
новой эффективной системы мотивации на предприятии
Основными слабыми сторонами существующей системы
стимулирования труда сотрудников АО «Лайса» так же являются следующие
аспекты:
В основном стимулировании, то есть при расчёте размера оклада
и премиальных, не уделяется большое внимание дополнительно отработанному
времени сотрудников, что значительно снижает заинтересованность и
производительность сотрудников.
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно
стать, прежде всего, увеличение заинтересованности сотрудников в повышении
эффективности рабочего процесса компании для извлечения максимальной
прибыли в периоды сезонности. Для достижения нужного эффекта необходимо
изменить создавшуюся систему мотивации персонала путем развития
имеющихся и внедрения новых форм морального и материального
стимулирования путем административных, экономических и социально-
психологических методов управления.
Для большего увеличения заинтересованности персонала в
результативности функционирования компании необходимо развивать
следующие компоненты мотивации:
Обслуживание персонала (формы социальных льгот, услуг,
преимуществ). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создание
условий для разгрузки и отдыха, занятия спортом, забота о работниках,
нуждающихся в помощи. Рабочее место персонала компании должно быть
оснащено средствами техники безопасности. Сотрудникам компании должны
предоставляться такие услуги, как: корпоративные походы в бассейн,
спортивные залы.
47
Достигаемые цели: социальная защищенность и сплочение с
коллективом компании, повышение трудовой активности.
Организация рабочего места (оснащение рабочих мест
техническими и организационными вспомогательными средствами).
Инструменты: организационные и технические вспомогательные средства,
психологические и физиологические элементы условий труда.
Достигаемые цели: удовлетворенность сотрудника состоянием рабочего
места, удовольствие от работы и более качественное выполнение её.
Осведомление сотрудников о делах предприятия. Инструменты:
электронная рассылка, собрание коллектива, производственная документация,
отчеты о работе.
Достигаемые цели: Осведомлённость о делах предприятия, чувство
принадлежности к компании.
Оценка персонала (оценка персонала по определенным критериям).
Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей
работника.
Достигаемые цели: дисциплинированность персонала, ответственность
за свои действия.
На основе проведенного исследования системы мотивации персонала
АО «Лайса» сложился вывод, что система мотивации персонала компании
нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций
кадрового менеджмента.
Можно предположить следующее основное направление развития
системы мотивации персонала на АО «Лайса»:
Расширение использования социально-психологических факторов в
стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-
психологического климата в коллективе.
48
Выводы по главе 2
АО «Лайса» является официальным оператором по размещению
рекламы на территории ОАО «Российские железные дороги» по всей
территории России с 2006 года. На протяжении всего своего существования
компания сотрудничает со много многими международными рекламными
агентствами и разместила на своих площадках более 10 000 брендов. В
настоящее компания имеет 15 филиалов по всей России и главный офис в
Москве.
В АО "Лайса" работает 120 человек, из которых 63% это менеджеры и
сервисные работники.
В АО "Лайса" применяются методы материального и нематериального
стимулирования трудовой деятельности персонала.
Основными недостатками системы мотивации работников АО "Лайса"
являются:
При определении размера оклада и премиальных выплат отсутствует
компенсация дополнительно отработанного времени персонала, что
значительно снижает заинтересованность работников в переработке и
производительность труда;
Исследование удовлетворенности персонала работой в АО "Лайса"
показало, что основными факторами неудовлетворенности сотрудников
являются:
авторитарный стиль управления;
отношения с руководителем;
невозможность использовать свой опыт и способности, отсутствие
заинтересованности работой;
нет возможности для роста и различных форм карьерного
продвижения;
заработная плата и сравнение ее с оплатой труда за аналогичную
работу на других предприятиях;
49
содержание выполняемой работы;
физические условия труда и длительность рабочего дня, чрезмерное
психофизическое утомление;
неслаженность действий работников;
неблагоприятный психологический климат в коллективе;
низкая эффективность внутрипроизводственных отношений
обусловлена также тем, что:
инициатива и предприимчивость менеджеров не поощряются, а
часто, наоборот пресекаются;
Неудовлетворенность выполняемой работой может привести к
серьезным последствиям для организации, таким, как ухудшение рабочих
процессов, эффективности, ухудшений реагирования на объемы работы и в
итоге к увольнению. Таким образом, неудовлетворенность работников может
влиять на конкурентоспособность и выживание организации самым
непосредственным образом. Неудовлетворенность работника может повлиять
негативно не только на рабочий процесс, но и на самого работника. Отсюда
стрессы на работе и бесчисленные ошибки.
50
Глава 3. Предложения по совершенствованию управления
персоналом ООО «Лайса»
3.1. Оценка удовлетворенности сотрудников ООО «Лайса»
Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том,
чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует
улучшать систему мотивации сотрудников. Для того что бы получить такую
информацию и направлены известные методики оценки удовлетворенности. В
любом случае результаты могут давать искаженные данные и, как следствие,
приводить к ошибочным решениям о методах мотивации персонала. Это
происходит потому, что в существующих методиках не учитывается личное
отношение работников к различным мотивирующим факторам.
На самом деле все факторы, влияющие на удовлетворенность
сотрудников, для разных людей имеют разное значение, поскольку у каждого
человека своя уникальная внутренняя мотивация. Например,
удовлетворенность сотрудника таким фактором, как «Окладная часть
зарплаты» может быть высокой (скажем 80-90%), однако размер оклада для
него может быть не так важен, как возможность зарабатывать деньги в
зависимости от результатов своего труда. Следовательно, «вклад» данного
фактора в общую удовлетворенность должен быть скорректирован с учетом его
важности для данного работника. Так, в моём анкетировании он может
составлять 30-40%. Данная корректировка позволяет учесть влияние всех
факторов на мотивацию сотрудников, что приводит к более точной оценке их
удовлетворенности. Практически это означает, что анкеты, проверяющие
оценку удовлетворенности, должны выявлять не только на саму
удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации сотрудников. В
данной работе я взял именно такую методику, которая оценивает
удовлетворённость сотрудника и учитывает их внутреннею мотивацию. Эта
методика прошла апробацию на нескольких крупных российских компаниях.
Все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, разделены
на две группы: мотивирующие и удерживающие. Согласно этому подходу
мотивирующие факторы способны существенно увеличить удовлетворенность
51
этих же работников при соблюдении всех необходимых условий. Вместе с тем,
удерживающие (или поддерживающие) факторы создают необходимые (но не
достаточные) условия для высокой удовлетворенности работников. Стало быть,
и те, и другие имеют определенное влияние на общую оценку
удовлетворенности, однако степень этого влияния может различаться для
разных сотрудников и рабочих групп. Все факторы, используемые в
предлагаемой методике, перечислены ниже:
Мотивирующие факторы
Возможность профессионального и личностного роста;
Содержание работы, ее интересность, разнообразие, возможность
самовыражения;
Возможность не получать, а зарабатывать; переменная часть
зарплаты, зависящая от результатов труда;
Признание со стороны руководителей и коллег (моральные
поощрения, ценные подарки, почетные звания, призы и др.);
Личная ответственность за результаты работы;
Возможность общения и взаимодействия с людьми, работа в
команде;
Занимаемая должность; статус в организации;
Карьерный рост; возможность продвижения по службе;
Атмосфера здоровой состязательности в коллективе.
Удерживающие факторы
Должностной оклад, надбавки. (постоянная часть зарплаты);
Социальный пакет; льготы;
Межличностные отношения; психологический климат;
Стиль управления руководителей;
Физические условия труда, оснащенность рабочего места;
Стабильность и надежность рабочего места;
Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск);
52
Самостоятельность и независимость в работе, полномочия;
Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный
отдых, спорт;
Полное и своевременное информирование (о ситуации на
предприятии, планах руководства, перспективах развития);
Участие в обсуждении и принятии управленческих решений;
Престижность предприятия, его известность, имидж и репутация;
Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и
нормы поведения в организации;
Политика руководства, методы и приемы управления, общая
организация труда на предприятии;
В разработанной анкете сотрудникам предлагалось вначале оценить
степень важности для них каждого из указанных факторов в баллах от 0
(«совсем неважно») до 10 («критически важно»). Затем полученные балльные
оценки использовались для вычисления корректирующих коэффициентов,
отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей
удовлетворенности работника. Для того что бы вычислить корректирующий
коэффициент необходимо узнать сумму всех баллов всех факторов к примеру,
это 109, а за фактор «Признание в коллективе и среди сотрудников» -
сотрудник поставил 6 баллов. Узнав сумму всех факторов и отдельно каждого
фактора, мы можем вычислить корректирующий коэффициент - 0,05 (6/109) эти
коэффициенты представляют собой набор чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.
Далее удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности
оценивается по следующей шкале (Таблица 2):
Совершенно
не
удовлетворе
н
Не
удовлетво
рен
Скорее не
удовлетворён,
чем
удовлетворен
Удовлетворен
Совершенн
о
удовлетвор
ен
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
53
Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов,
полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножаются на
корректирующие коэффициенты и затем складываются. В результате получаем
индекс удовлетворенности работника.
Описанная методика позволяет получить два типа результатов:
Индексы удовлетворенности работников.
Факторные оценки удовлетворенности работников.
Опрос сотрудников выполняется анонимно путём отправки анкеты им
на рабочую электронную почту, в анкетировании участвовало 20 сотрудников
компании туда входили 4 Топ-менеджера (финансовый директор, технический,
директор по маркетингу, коммерческий директор), 5 руководителей
(руководитель отдела: медиапланирования, продаж, юридического,
руководитель отдела взаимодействия с РЖД и руководитель нестандартных
проектов и BTL), 6 менеджеров (менеджеры по продажам, маркетологи,
медиапланеры) и 5 сервисных работников.
Ниже приведены результаты оценки удовлетворенности сотрудников АО
«ЛАЙСА». (Рисунок 7)
Рисунок 7.