34
Рисунок 6. Результаты рейтинга
Компания АО «Лайса» находится в постоянном развитии и увеличении
своих мощностей к примеру, в период с 2014 по 2016 гг. была создана дочерняя
компания ООО «ЛАЙСА ДИДЖИТАЛ» которая установила 21 рекламную
Digital конструкцию на ТТК и трассах Москвы конкурентом в этой области для
ОА «Лайса» является компания Russ Outdoor у которой за тот же период
времени появилось 8 Digital конструкций хотя и компания занимает 1 место
среди операторов наружной рекламы. Кроме наружной рекламы у компании
есть и другие рекламные носители такие как: Сити формат (1,2м*1,8м)
расположенные на платформах электропоездов, транзитная реклама в
электричках и поездах дальнего следования, indoor реклама — это конструкции
разных размеров, находящиеся внутри вокзалов по всей России, реализация
нестандартных проектов таких как внешнее брендирование
22
поездов,
22
Кевин Лейн Келлер. Стратегический бренд-менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталом
= Strategic Brand Management: Building, Measuring, and Managing Brand Equity. — М.: «Вильямс», 2005. — С.
704. — ISBN 5-8459-0682-2.
35
установка нестандартных Промо-конструкций на территории вокзалов,
проведение мероприятий.
Для того чтобы компания в любой период времени устояла на рынке
рекламы будь то кризис или не сезон (январь, и летние месяцы) в компании
создана лояльная ценовая политика, которая позволяет рекламодателю не нести
больших потерь и проводить рекламные кампании даже в сложное время. Тем
самым ОА «Лайса» заработала репутацию стабильной и лояльной компании.
Между тем, для дальнейшего развития компании существенное значение
имеет использование его кадрового потенциала, повышение эффективности
системы управления персоналом и стимулирования производительности
работы коллектива.
36
2.2 Оценка управления персоналом ООО «Лайса»
Структура управления персоналом делится на два больших блока
функций:
Линейные руководители (характерны для мелких и средних
организаций, с выполнением нескольких функций) (Приложение 2);
Самостоятельные структурные подразделения по реализации
функций (характерны для крупных организаций, с выполнением функции
каждой подсистемы, и как правило, выполняет отдельное подразделение)
Также во многих компаниях создаются структуры управления
персоналом, которые охватывают все подразделения, имеющие отношение к
работе с кадрами, под единым руководством директора по управлению
персоналом.
АО «Лайса» является средней организацией, так как компания включает
в себя не более 120 человек. Поэтому структурой компании является
«линейные руководители».
В состав службы управления персоналом АО «Лайса» входят
следующие специалисты и отделы:
отдел кадров;
специалист по обучению и развитию;
специалист оценки персонала;
отдел безопасности;
юридический отдел;
Также в системе управления персоналом АО «Лайса», включает в себя
функциональные подсистемы, в которых решаются задачи стратегической
важности.
1. Подсистема планирования и маркетинга персонала:
планирование и прогнозирование потребности в персонале;
разработка кадровой политики;
анализ рынка труда;
37
разработка стратегии управления персоналом;
анализ потенциала кадров;
создание рекламы;
поддержание взаимосвязи с внешними источниками,
обеспечивающими организацию кадрами.
2. Подсистема найма и учета персонала:
организация найма персонала;
профессиональная ориентация персонала;
организация рационального использования персонала;
управление занятостью персонала;
организация собеседований, оценки, отбора и приема персонала;
учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала;
3. Подсистема условий труда:
соблюдение психофизиологии труда;
соблюдение экономики труда;
охрана труда;
4. Подсистема развития персонала:
обучение персонала;
переподготовка и повышение квалификации персонала;
введение в должность и адаптация новых работников;
оценка кандидатов на вакантную должность;
текущая периодическая оценка кадров;
организация работы с кадровым резервом.
5. Подсистема мотивации поведения персонала:
управление мотивацией трудового поведения;
нормирование и тарификация трудового процесса;
разработка систем оплаты труда;
разработка форм участия персонала в прибыли и капитале;
разработка форм морального поощрения персонала;
38
организация нормативно-методического обеспечения системы
управления персоналом.
6. Подсистема социального развития:
обеспечение здравоохранения и отдыха;
организация социального страхования;
7. Подсистема развития оргструктур управления:
анализ сложившейся оргструктуры управления;
проектирование новой оргструктуры управления;
разработка штатного расписания;
разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и
методов руководства.
8. Подсистема правового обеспечения:
решение правовых вопросов трудовых отношений;
согласование распорядительных документов по управлению
персоналом;
проведение консультаций по юридическим вопросам. Подсистема
информационного обеспечения:
ведение учета статистики персонала;
В управлении персоналом АО «Лайса» применяются следующие группы
методов:
Административно – организационные методы управления:
Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством
положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.
Использование властной мотивации (издание приказов, отдача
распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью компании.
Экономические методы управления:
Материальное стимулирование труда сотрудников: премирование
по результатам труда, используется для категорий работников сдельной формы
оплаты труда.
39
Социально-психологические методы управления:
Развитие у работников чувства принадлежности к компании с
помощью создания стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы,
проведение тимбилдингов, обеспечения работников фирменной рабочей
одеждой, корпоративный транспорт и льготы и т.п.
Стимулирование труда сотрудников посредством предоставления
социальных гарантий (больничные листы, оплата командировочных,
компенсация проезда и т.п.), организации праздничных мероприятий для
сотрудников и их детей.
Одним из важных элементов управления персоналом является его
оценка. Зачастую понятия аттестации и оценки персонала используются как
синонимы. С одной стороны, аттестация является одним из способов оценки
персонала, а с другой имеет ряд особенностей, которые выделяют её из других
методов оценки.
В компании АО «Лайса» используются метод оценки под названием
«360 градусов». Это оценка компетенций сотрудника руководителем,
коллегами, подчиненными, клиентами (внешними и внутренними),
поставщиками, самим сотрудником.
23
Метод 360 градусов используется как
самостоятельно, так и как дополнительный метод к другим оценочным
процедурам.
В АО «Лайса» методика 360 градусов применяется:
для определения необходимости в обучении сотрудника, тех
компетенций, которые необходимо развить, создания планов индивидуального
развития;
для подбора сотрудников, способных работать над сложными
проектами;
для формирования кадрового резерва (т.к. методика 360 градусов
оценивает качества, проявляемые в прошлом, а для оценки кадрового резерва
23
Впервые метод 360 градусов был предложен Питером Уордом в 1987 году.
40
нужно спрогнозировать, как человек поведет себя в будущем в новой
должности);
для оценки работы на данном рабочем месте (как правило,
применяется совместно с оценкой по целям или оценкой результативности).
По результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы:
насколько адекватна самооценка человека;
насколько человек вписывается в корпоративную культуру
организации и существующий коллектив;
о характере взаимодействия между подразделениями, выявления
конфликтных ситуаций.
Основные условия необходимые для успешного проведения оценки 360
градусов в компании:
сплоченный коллектив, доверительные отношения между
сотрудниками;
отсутствие выраженной текучести персонала (сотрудники
проработали вместе как минимум 1 год);
предварительная разъяснительная работа с сотрудниками о целях
оценки (цель сформулирована перед началом оценки и донесена до
сотрудников, информированность снижает стресс от проводимой оценки и
позволяет получать более объективные данные);
обязательная обратная связь по итогам оценки (проводиться не
позднее одного месяца после проведения оценки, в этот период она остается
актуальной и значимой для сотрудника);
обязательная реализация решений по итогам оценки (оценка ради
самой оценки не имеет смысла, четкий контроль проведения решений позволит
сделать оценку инструментом развития персонала);
результаты оценки направлены на развитие (только так можно
получить не завышенные результаты оценки, в оценке 360 градусов это
основной недостаток, с которым приходится бороться, как правило, проходит
41
2-3 оценки, прежде чем в сознании у работников закрепится мысль, о том, что
360 градусов несет только положительные моменты).
Преимущества методики:
получение разносторонней оценки для одного сотрудника
(сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно
сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг
оценивающих значительно расширен);
демократичность метода (не только руководитель оценивает
подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность
сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению
прислушиваются);
Недостатки методики 360 градусов:
оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;
не используется напрямую для основных кадровых решений:
перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;
требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности;
сложно получить откровенную информацию коллег в оценке
(особенно мнение подчиненных о руководителе).
Стрессовое воздействие на сотрудника.
Трудоемкость в обработке результатов.
Как и любой метод, оценка 360 градусов имеет свои преимущества и
недостатки, но при правильном использовании методики можно получать более
достоверные результаты и на их основе принимать правильные управленческие
решения.
42
2.3. Анализ технологий мотивации персонала АО «Лайса»
Основной акцент в системе стимулирования персонала в АО «Лайса»
сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым
кодексом РФ компания устанавливает виды системы оплаты труда, размеры
тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального
поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены
Положением об оплате труда работников АО «Лайса», утвержденный приказом
Генерального директора.
Компания гарантирует стабильность системы оплаты труда:
обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда; о
введении и изменении установленных условий труда сотрудники извещаются
не позднее, чем за 2 месяца.
Компания ОА «Лайса» использует оплату труда как важнейшее средство
стимулирования работы. Заработная плата работников компании определяется
их личным трудовым вкладом, качеством выполненной работы и её
результатами. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Заработная плата сотрудника складывается из:
должностного оклада;
доплат (процент от продаж);
квартальные премий.
Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:
должностные оклады руководителям, специалистам и служащим
устанавливаются генеральным директором компании на основе штатного
расписания в соответствии с должностью сотрудника.
При оплате труда сотрудников применяются:
повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном
расписании, размер которых зависит от выполняемой работы и тарифных
разрядов;
сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.
43
К должностным окладам работников компании установлены следующие
доплаты:
доплата за тяжелые условия труда – в размерах и порядке,
предусмотренных законодательством о труде, к примеру, сверхурочные в
ночное время суток;
доплата за совмещение должностей, увеличение объема
выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между
руководством и сотрудником;
выплаты за выполнение квартального плана продаж (относится
только к одному отделу компании);
Уменьшение премии происходит в следующих случаях:
причинение материального ущерба имуществу компании или
нанесение вреда его деловой репутации;
нарушение дисциплины;
невыполнение должностных обязательств;
нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также
правил противопожарной безопасности;
Размер снижения премии определяются Генеральным директором
компании (в отношении сотрудников – непосредственный руководитель) и
зависит от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий.
Сотрудники полностью лишаются премии в следующих случаях:
прогул рабочего дня,
появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии
наркотического или токсического опьянения,
распитие спиртных напитков на территории компании,
совершение хищения имущества компании.
Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в
котором был совершен проступок на работе.