36
питания сотрудников и оплата проезда на работу. Специалисты, работая в
компании с дополнительными социальными льготами, как правило,
подсознательно чувствуют заботу со стороны руководства компании и более
ответственно относятся к результатам своего труда.
В России необходимо развивать нематериальные виды мотивации.
Приведем пример. Одна из российских рекрутинговых компаний провела
исследование на тему «Влияние дополнительных сервисов в офисе на
мотивацию персонала». В исследовании приняли участие 650 сотрудников
компаний из различных отраслей. Из них 46 % женщин и 54 % мужчин, 80 %
опрошенных младше 35 лет, 80 % представителей HR-служб. География
исследования — Российская Федерация (Москва, Санкт-Петербург, Воронеж,
Казань, Краснодар, Ростов-на-Дону).
Результаты исследования оказались следующими: сегодня даже
средняя компания может позволить себе разбавить рабочую обстановку
небольшими приятными удобствами и этим эффективно мотивировать
персонал.
Согласно результатам исследования, на сегодняшний день организации
обладают возможностями предоставить сотрудникам в офисе: 60 % —
кухню; 35 % — автомат с бесплатным кофе; 9 % — душевую зону;6 % —
комнату отдыха;5 % — теннисный стол;2 % — спальню; 1 % — самокаты. 28
% респондентов не имеют никаких дополнительных удобств в офисе.
Из желаемых удобств наибольшей популярностью пользуется
тренажерный зал: более 40 % участников исследования указали его в списке
сервисов, способных увеличить эффективность их работы.
В целом опрос показал, что женщины больше внимания уделяют
внешнему виду и отдают предпочтение тренажерам и массажному креслу, в
то время как мужчины голосуют за развлечения: теннисный стол, бильярд.
На третьем месте у респондентов находится автомат с бесплатным кофе (35
%). Кроме того, 30 % опрошенных хотели бы иметь на работе комнату
отдыха / игровую зону, душ (21 %), комнату для курения (18 %), кухню (17
37
%), теннисный стол (15 %), спальню (10 %), стол для бильярда (7 %), кинозал
(4 %), самокаты (3 %).
Отношение респондентов к такого рода нововведениям в сфере
мотивации различно. Так, 87 % опрошенных положительно относятся к
дополнительным удобствам в офисе, в то время как 6 % высказались против,
поскольку они отвлекают от работы. Для 7 % их наличие не имеет значения.
При этом из положительно ответивших 65 % «за» комфортный офис,
поскольку им хотелось бы работать в компании, заботящейся о своих
сотрудниках. 16 % опрошенных уверены, что это сделало бы атмосферу в
офисе более позитивной и дружелюбной, 10 % респондентов были бы готовы
проводить на работе больше времени, 9 % согласны на внедрение сервисов,
если это не повлияет на их доход.
Большинство теоретиков считают, что именно «мотивация на
результат» является совершенной системой, так как обосновывает для
бизнеса выплаты вознаграждений, а работникам дает возможность получать
и увеличивать доход в четкой зависимости от приложенных усилий.
Сравнивая отечественный и зарубежный опыт мотивации работников,
можно сделать вывод о том, что одним из важнейших недостатков мотивации
российских работников является отсутствие индивидуального подхода в
стимулировании работников. Например, использование многоступенчатой
тарифной сетки для работников, специалистов, служащих и др.
К основным причинам отсутствия или недостаточности мотивации на
российских предприятиях можно отнести: недостаток денежных средств у
малых предприятий, отсутствие необходимой компетенции у руководителей,
незнание методов мотивации, неумение проанализировать первичные
потребности работников, неудачный выбор мотивационной стратегии,
незнание работниками заданий, которые необходимо выполнить и т.д.
Опираясь на вышеперечисленные причины, можно разработать
практические рекомендации для руководителей отечественных предприятий.
Для эффективного управления мотивацией необходимо:
38
1) четко осознавать модель основного процесса мотивации
(потребность — цель — действие — опыт — ожидания);
2) определять факторы, которые влияют на мотивацию;
3) выявлять набор потребностей, которые являются движущей силой к
осуществлению цели, и условий, при которых потребности могут быть
удовлетворены;
4) осознавать, что мотивация не самоцель, а способ удовлетворения, её
растущая доза может привести к самоудовлетворению и инерции.
Перед тем как начать действовать, необходимо убедиться, что
выбранная тактика поможет достичь поставленной цели. Ряд авторов
выделяет три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:
1) стимулы и наказания (работники должны работать за
вознаграждение — тем, кто хорошо работает, платят хорошо, тем, кто
работает лучше, платят еще больше, и, соответственно, тех, кто работает
некачественно, наказывают);
2) мотивирование через саму работу (необходимо давать работнику
задание, которое приносит ему удовольствие, и качество его выполнение
будет лучше);
3) систематическая связь с менеджером (необходимо определять цели
вместе с подчинёнными, давать позитивную оценку, когда они действуют
правильно, и негативную, когда ошибаются).
Выбор мотивационной стратегии будет зависеть от результатов анализа
ситуации на предприятии и желаемого стиля взаимодействия руководителя с
подчинёнными.
По мнению автора, к основным правилам мотивации можно отнести
такие:
• доплата за качественную работу;
• перспектива карьерного роста;
• дополнительные гарантии, оговоренные в коллективном
договоре, улучшающие положение работников;
39
• ежемесячные и разовые премии за особые достижения, к
юбилеям, праздникам;
• внедрение системы подарков;
• неразрывная связь результатов труда и поощрений;
• возможность саморазвития и повышения интереса к работе;
• исключение излишнего контроля со стороны руководителей.
Выводы по главе 1
Таким образом, изучив сущность и содержание понятия «мотивация» с
позиции справочных изданий, а также с позиции российских и зарубежных
исследователей, можно констатировать, что мотивация представляет собой
сложный процесс: от появления потребности через ее «опредмечивание» и
действие к достижению цели, удовлетворению потребности. Мотивация как
процесс, включает потребности, стимулы, мотивы, вознаграждение.
В настоящее время теоретическая база концепций мотивации
достаточно широко представлена содержательными и процессуальными
теориями, которые актуальны и востребованы в современной системе
управлении персоналом.
Основные шаги руководителя по созданию системы мотивации
персонала:
1. Определить проблемы, которые возникают на предприятии из-за
низкой мотивации персонала.
2. Учитывая результаты предыдущего пункта, определить задачи
мотивации, т.е. определить на что или зачем вы мотивируете своих
сотрудников. Задачи мотивации могут быть общими для всех сотрудников, а
могут быть различны в зависимости от групп работников.
3. Провести специальные социально-психологические исследования с
целью определения наиболее эффективных и приемлемых мотивирующих
факторов для каждой группы работников.
40
4. Учитывая результаты предыдущего пункта, разработать систему
мотивации персонала: выбрать инструментарий (мотивирующие факторы),
определить периодичность и последовательность внедрения мотивирующих
факторов.
5. Рассчитать затраты на внедрение системы мотивации персонала и
экономическую целесообразность от внедрения данной системы. 6.
Внедрить систему мотивации персонала.
7. Изучить экономическую выгоду от внедрения системы мотивации
персонала.
Особенность современной российской политики мотивации и
стимулирования труда персонала заключается в отказе от жестких
административно-командных методов воздействия, которые использовались
в Советском Союзе и применении различных методов, как материального
характера, так и не материального, направленного на оценку личности
работников их разнонаправленных способностей, которые могут
рассматриваться как достояние компании.
41
Глава 2. Исследование процесса мотивации в компании АО
«РН – МОСКВА»
2.1 Общая характеристика и структура управления организацией АО
«Роснефть – Москва»
«Роснефть» - лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая
публичная нефтегазовая корпорация мира.
Основными видами деятельности АО «РН-Москва» (далее по тексту –
компания) являются:
• поиск и разведка месторождений углеводородов;
• добыча нефти, газа, газового конденсата;
• реализация проектов по освоению морских месторождений;
• переработка добытого сырья;
• реализация нефти, газа и продуктов их переработки на
территории России и за ее пределами.
Компания включена в перечень стратегических предприятий России.
Ее основным акционером (69,50% акций) является АО «Роснефтегаз», на
100% принадлежащее государству, 19,75% акций принадлежит компании BP,
одна акция принадлежит государству в лице Федерального агентства по
управлению государственным имуществом, оставшиеся акции находятся в
свободном обращении.
Основными целями и задачами АО «РН-Москва» являются:
• восполнение запасов на уровне не менее 100%;
• эффективная добыча на зрелых месторождениях и ее рост за счет
реализации новых проектов;
• создание новых кластеров добычи на шельфе;
• развитие технологий и внедрение практик проектного управления
мирового уровня;
• монетизация газовых запасов и конкурентный рост добычи;
42
• оптимальная конфигурация НПЗ и максимально прибыльная
реализация продукции.
Успешные итоги деятельности АО «РН-Москва» в 2015 г.
подтверждают эффективность применяемой стратегии, значимость
обозначенных приоритетов и позволяют прогнозировать дальнейшее
устойчивое развитие Компании на благо акционеров.
«Роснефть» является глобальной энергетической компанией с
основными активами в России и диверсифицированным портфелем в
перспективных регионах международного нефтегазового бизнеса, включая
активы в Венесуэле, республике Эквадор, республике Куба, Канаде, США,
Бразилии, Норвегии, Германии, Италии, Алжире, Монголии, Китае,
Вьетнаме, Туркменистане, Беларуси, Украине и ОАЭ.
География деятельности АО «РН-Москва» в блоке «Разведка и добыча»
охватывает все основные нефтегазоносные провинции России, включая
Западную Сибирь, Восточную Сибирь, Поволжский и Уральский регионы,
Дальний Восток, Тимано-Печору, Краснодарский край, а также шельфы
морей Российской Федерации, в том числе Арктический, а также
перспективные регионы за рубежом, в частности, в Латинской Америке и в
Юго-Восточной Азии.
В 2015 г. «Роснефть» в очередной раз подтвердила лидирующие
позиции среди публичных нефтяных компаний мира по доказанным запасам
углеводородов, а также по величине ресурсов углеводородов.
Согласно результатам аудита, проведенного компанией DeGolyer &
MacNaughton по классификации SEC (Комиссия по биржам и ценным
бумагам США), предусматривающей оценку до конца срока рентабельной
разработки месторождений, на 31.12.2015 доказанные запасы углеводородов
НК «Роснефть» составили около 34,5 млрд. б.н.э. (около 4,7 млрд. т н.э.). В
том числе запасы жидких углеводородов (нефть, конденсат, ЖУВ) составили
около 24,7 млрд. барр. (3,3 млрд. т), запасы газа — около 56,8 трлн. куб.
футов (1,6 трлн. куб. м). Таким образом, в 2015 г. коэффициент замещения
43
запасов углеводородов по классификации SEC составил 124%. Увеличение
запасов углеводородов составило 488 млн. б.н.э. (59 млн. т н.э.). По итогам
2015 г. обеспеченность АО «РН-Москва» доказанными запасами
углеводородов по классификации SEC составила 19 лет.
По классификации PRMS (Система управления углеводородными
ресурсами), на 31.12.2015 запасы углеводородов по категории 1P составили
42,9 млрд. б.н.э. (5,8 млрд. т н.э.), в том числе 29,8 млрд. барр. (4,0 млрд. т)
жидких углеводородов (нефть, конденсат, ЖУВ) и 76,3 трлн. куб. футов (2,2
трлн. куб. м) газа; запасы 2Р — 76,2 млрд. б.н.э. (10,3 млрд. т н.э.), в том
числе 53,7 млрд. барр. (7,2 млрд. т) жидких углеводородов (нефть, конденсат,
ЖУВ) и 130,3 трлн. куб. футов (3,7 трлн. куб. м.) газа; запасы категории 3Р
составили 108,6 млрд. б.н.э. (14,7 млрд. т н.э.), включая 79,5 млрд. барр. (10,7
млрд. т) жидких углеводородов (нефть, конденсат, ЖУВ) и 169 трлн. куб.
футов (4,8 трлн. куб. м) газа. Суммарные запасы по категории 3Р выросли в
2015 г. на 2%.
АО «РН-Москва» — крупнейшая публичная компания по объему
запасов и уровню добычи в мире. Одним из ключевых приоритетов
Компании является наращивание ресурсной базы. «Роснефть» занимает
лидирующие позиции в освоении российского континентального шельфа. По
итогам 2015 г. «Роснефть» подтвердила лидирующие позиции по объему
ресурсной базы и эффективности проведения геологоразведочных работ.
«Роснефть» является крупнейшей нефтегазовой компанией в РФ и
крупнейшей в мире по запасам углеводородов и добыче жидких
углеводородов среди публичных нефтегазовых компаний. Наращивание
ресурсной базы является одним из ключевых приоритетов Компании. Доля
«Роснефти» в добыче нефти в Российской Федерации составляет около 40%,
а в мировой добыче — более 5%. По итогам 2015 г. Компания установила
очередной рекорд в добыче углеводородов, который составил более 254 млн.
тонн нефтяного эквивалента. Достижение указанного уровня добычи стало
возможным в том числе благодаря реализации масштабной стратегии по
44
развитию собственного высокотехнологичного сервисного подразделения,
позволяющего гарантировать выполнение наших производственных планов,
создать конкурентную среду с точки зрения ценовой политики и качества
выполняемых работ. Добыча нефти и жидких углеводородов по итогам 2015
г. составила 202,8 млн. т.
Компания является крупнейшим переработчиком нефти в России.
Объем переработки на НПЗ РФ в 2015 г. составил 84,7 млн. т, что явилось
оптимальным уровнем для Компании в условиях сложившегося уровня
спроса и ценовой конъюнктуры на нефть и нефтепродукты. При этом выход
светлых нефтепродуктов вырос с 54,8% в 2014 г. до 55,3% в 2015 г., а
глубина переработки — с 65,3% в 2014 г. до 66,5% в 2015 г. за счет
увеличения выработки вакуумного газойля и оптимизации вторичных
процессов.
Масштабные инвестиции в модернизацию НПЗ обеспечили
своевременное выполнение требований Технического регламента
Таможенного союза - все нефтеперерабатывающие заводы АО «РН-Москва»
перешли на производство для российского рынка автобензинов и дизельного
топлива только класса «Евро-5».
Одной из стратегических задач «Роснефти» является увеличение
объемов реализации собственной продукции напрямую конечному
потребителю. С этой целью Компания развивает розничную сбытовую сеть.
Основной целью сбытовой деятельности Компании является
увеличение объемов реализации качественной продукции с высокой
добавленной стоимостью напрямую конечному потребителю. Для
достижения этой цели «Роснефть» расширяет свою сбытовую сеть, прежде
всего, в стратегически важных регионах, планомерно наращивая количество
автозаправочных комплексов, оснащённых торговыми площадями, кафе,
мойками и станциями техобслуживания.
Проанализируем основные экономические показатели деятельности АО
«РН-Москва».
45
Таблица 1
Основные технико-экономические показатели деятельности АО
«РН-Москва» за 2013-2015 гг.
Показатель
Год
Темп роста, %
Цепной
Базисный
2013
2014
2015
2014
2015
2015
Выручка от продаж,
млн. руб.
2024,94
2595,67
3544,44
128,2
136,6
175,0
Себестоимость продаж,
млн. руб.
929,23
1293,59
1969,31
139,2
152,2
211,9
Валовая прибыль, млн.
руб.
1095,71
1302,08
1575,13
118,8
121,0
143,8
Прибыль до
налогообложения, млн.
руб.
285,07
340,25
154,78
119,4
45,5
-54,3
Чистая прибыль, млн.
руб.
236,75
297,98
136,28
125,9
45,7
-57,6
Сумма активов, млн.
руб.
2132,74
253,21
4980,15
113,3
-96,7
233,5
Основные средства,
млн. руб.
573,24
715,93
838,02
124,9
117,1
146,2
Оборотные средства,
млн. руб.
1143,96
1296,22
1630,19
113,3
125,8
142,5
Собственный капитал,
млн. руб.
1113,27
1264,55
1383,73
113,6
109,4
124,3
Денежный поток от
операционной
деятельности, млн. руб.
175,74
301,48
796,58
249,8
800,3
1999,4
Производительность
труда, тыс. руб./чел
17902,405
22355,286
15545,803
124,9
69,5
86,8
Из таблицы 1 видно, что за 2015 год выручка от проданной продукции
увеличилась по сравнению с 2014 годом на 948,77 млн. руб., или на 36,6 %,
что положительно сказалось на финансовых результатах деятельности АО
«РН-Москва».
Себестоимость произведенной продукции увеличилась в 2015 году на
675,72 млн. руб. или на 52,2 % в результате повышения объемов проданной
продукции и роста рыночных цен или приобретения новых предприятий в
состав компании.
Так, темп роста себестоимости произведенной продукции в 2015 году
опережает темп роста выручки от проданной продукции на 15,6 %, что