56
отрицательное подкрепление, погашение и наказание.
В АО «Союзснаб» используется метод положительного подкрепления,
то есть поощряются действия, работников, которые имеют положительную
направленность.
Метод отрицательного подкрепления – не применяется в данной
организации, ведь оно может вызвать негативные реакции.
В полной мере используется метод погашения, т. е. происходит
игнорирование отрицательного подкрепления.
Метод наказания используется в виде материальных штрафов (санкции,
штрафы), психологическая изоляция работника, понижение социального
статуса.
Рассмотрим систему мотивации начинающих специалистов компании
«Союзснаб». Мотивация начинающих работников в значительной степени
зависит от их успешной адаптации в новой организации, усвоению и
принятию ими характерных для организации систем ценностей, правил, норм
и поведенческих стереотипов.
Поэтому руководство организации «Союзснаб» уделяет большое
внимание введения работников в организацию. Первым этапом приема
работника на работу является введение в должность, цель которого –
ускорить изучение новичком работы, сократить период адаптации в
коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Что в свою
очередь помогает человеку почувствовать, что его ждали и к его приходу
готовились.
Введение на должность новых сотрудников в компании «Союзснаб»
проводит с помощью специального курса ориентации: общего –
информирование об организации в целом и специального – информирование
о подразделениях.
Общую ориентацию проводят работники кадровой службы
«Союзснаб», которые знакомят новеньких с такими вопросами:
• об организации в целом - виды деятельности, структура, руководство,
57
поставщики, каналы сбыта, потребители, проблемы, тенденции, стандарты;
• об оплате труда – нормы и способы оплаты труда;
• по охране труда и технике безопасности – риск и безопасность,
связанные с выполнением работы, меры предосторожности, требования к
здоровью и запреты, связанные с его охраной;
• о решении бытовых проблем - комната отдыха, условия парковки
автомобилей;
• об экономическом положении организации - стоимость оборудования,
прибыли, убытки от прогулов, опозданий.
Специальную ориентацию в АО «Союзснаб» осуществляет
руководитель подразделения, который предоставляет такую информацию:
• внутренние и внешние отношения и связи;
• персональные обязанности и ответственность;
• конкретные вопросы: что и где взять, у кого просить помощи;
• организация отдыха, перерывов, приема пищи, правила техники
безопасности и гигиены; порядок личных телефонных переговоров;
• знакомство с новыми коллегами.
Также для эффективной мотивации нового работника в АО
«Союзснаб» применяют профессиональную адаптацию, которая заключается
в том, что после определения опыта, знаний и характера новенького для него
определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например,
прикрепляют наставника, если это вообще нужно.
Затем новичок проходит психофизиологическую адаптацию к условиям
труда, режима труда и отдыха.
Предприятие также привлекает новых работников к обсуждению
проблем вместе с коллегами и руководством, что в свою очередь достаточно
заметно усиливает мотивацию работника.
58
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ
МОТИВИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ АО «СОЮЗСНАБ»
3.1 Предложения совершенствованию мотивационного процесса в
АО «Союзснаб»
Стимулирование эффективности деятельности сегодня является самой
сложной задачей, потому что некоторые предприятия в силу объективных
причин работают с неполной нагрузкой. Анализ их работы свидетельствует
об отсутствии четких критериев оценки деятельности управленческих
работников, поскольку много факторов, которые негативно влияют на
результаты работы предприятия и конкретных лиц, часто не зависят от
управленцев. Поэтому руководители остаются недовольны как результатами
своего труда, так и аппаратом управления.
Кадровая политика на предприятиях, которые работают с неполной
нагрузкой, характеризуется невозможностью уволить тех работников,
которые работают неудовлетворительно, поскольку на таких предприятиях
отсутствует предложение работников, которые способны работать
эффективно. Это объективно, ведь опытный работник нужен и может
работать там, где уже есть материальные стимулы, соответствующие его
вклада в общие результаты фирмы.
Как результат, на предприятиях, которые работают неэффективно,
состояние ухудшается еще и тем, что работники, постоянно ища
дополнительные источники прибыли, не способны обеспечивать его
перспективное развитие.
В такой ситуации нужны неординарные, новаторские идеи и
специалисты, способные воплощать их в развитие производства.
Необходимые мотивы, которые способствуют появлению таких
59
специалистов, которые бы становились реальной силой перестройки
экономического и социального мышления избранного нами пути развития.
Поэтому необходим эффективный мотивационный механизм, который
направляет деятельность работников на конечный результат в соответствии с
поставленной целью. И как показывают исследования, мотивация, в первую
очередь должна обеспечивать материальную заинтересованность, то есть
соответствующий уровень заработной платы и материального
вознаграждения в целом. Таким образом, разработка системы показателей,
характеризующих значимость сотрудника на предприятии и эффективность
его работы, является необходимым направлением реализации идеи создания
эффективного мотивационного механизма.
Специалисты в области управления считают целесообразным
выработать 5-6 показателей, которые наиболее полно соответствуют
специфике работы предприятия, из которых один – два, базовые, будут
определять уровень полезности специалиста, другие - эффективность его
работы. Вполне вероятно, что на этой основе можно определять должностной
оклад. Из-а некачественного выполнения работ или нарушения сроков,
предусмотренных планом, доходы исполнителей должны снижаться.
Опыт зарубежных фирм показывает, что размер заработной платы
согласно должности регулируется уровнем образования, качества диплома
(среднее, высшее, специальное учебное заведение). Стаж работы также
влияет на увеличение заработной платы, но для разных категорий
руководителей и специалистов тарифы разные. Самый высокий он у
инженеров, руководителей производственных структур. Ниже - у
специалистов-технологов и работников отдела технической документации.
Такой подход достаточно обоснован, потому что увеличение стажа
непосредственной работы в производственных структурах (цехах, участках)
влияет на повышение квалификации специалиста, его опыт, способность
прогнозировать возможные ситуации и своевременно предотвращать
60
неполадки в работе, готовность принимать эффективные и рациональные
решения.
Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое
распространение в британских фирмах получило поощрение в форме
подарков. Так, в фирме ”British Telecom” награждают ценными подарками и
туристическими путевками. Процедура награждения проводится в
зависимости от достигнутых успехов: на рабочих местах, на праздниках в
кругу фирмы и прочее. Это позволяет популизировать достижения в области
повышения эффективности труда и его качества, которые до этого были
неотмечены [6, c. 283].
Один из действенных методов мотивации – создание самоуправления
групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы
“Digital Eguipment”, где такие группы сформировались в управлении общего
учета, который входит в один из 5 центров управления финансовой
деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования
работы, проведения совещаний, координируются с другими отделениями.
Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.
Характерной особенностью систем стимулирования на Западе –
постоянное поощрение нововведений. Такие фирмы как “Сименс”, “Фиат”
формируют премиальные фонды за создание, освоение и выпуск новой
продукции, ее удельным весом в общем объеме производства [12, c. 50].
В американских компаниях распространена практика летнего
«твердого» жалования служащим и единовременного вознаграждения
руководителям. Вместе с тем практикуют стимулирование работников по
результатам работы фирмы в зависимости от полученной прибыли. При этом
наиболее эффективным способом стимулировать считается приобретение у
фирмы акций. Такой подход оправдывает себя, потому что работники
становятся «частью» фирмы, знают, что, работая на обеспечение и
увеличение доходов, создают условия для повышения и своего
вознаграждения.
61
Опыт США и других стран относительно заинтересованности
приобретения акций работниками в нашей стране пока что не оправдал себя,
поскольку акционирование предприятий не привело к улучшению их работы,
а экономические факторы (стимулы) в связи с этим не сработали [3, c. 122].
В странах с развитой рыночной экономикой в 70-х годах нашего века
началась перестройка мотивационных механизмов согласно концепции
«гуманизации труда» и «качества трудовой жизни», ориентированных на
индивидуализацию мотивационно-управленческих решений. В 1980 - 90-е
годы заметным явлением в этих странах стал переход к гибкой заработной
платы как важнейшего средства усиления мотивации наемного труда и
повышения на этой основе эффективности производства. Устанавливалась
тесная зависимость заработка как от индивидуальных качеств и достижений
рабочих, так и от результатов деятельности предприятия в целом. В то же
время практика показала ущербность мотивационного механизма, если в нем
материальные стимулы не подкрепляются моральными. Поэтому на многих
фирмах применяются все более разнообразные формы морального
стимулирования (обеспечение занятости, предоставление возможностей
повышения квалификации и продвижению по службе, углубление
содержания и форм трудовой деятельности, расширения самостоятельности в
процессе выполнения трудовых функций и в управлении производством на
соответствующем участке и т.д.).
Описанные выше подходы к формированию системы мотивации и
стимулирования персонала в определенной мере реализованы в практике
хозяйствования сети ресторанов МакДональдс-Россия, партнерами которой
наряду с иностранными инвесторами выступают российские предприятия и
предприниматели.
На основе изучения опыта зарубежных компаний по построению
системы материального и морального поощрения предлагается:
- осуществлять регулирование заработной платы на основе стажа
работы на предприятии, такой подход достаточно обоснован, потому что
62
увеличение стажа непосредственной работы в организации влияет на
повышение квалификации специалиста, его опыт, способность
прогнозировать возможные ситуации и своевременно предотвращать
неполадки в работе, готовность принимать эффективные и рациональные
решения;
- использовать модели компенсационной системы оплаты труда,
рассчитанной на длительную карьеру работника. Это связано с попыткой
работодателя выполнить одновременно следующие задачи: уравновесить
экономические рычаги усиления контроля за деятельностью сотрудников;
снизить затраты на осуществление контрольных функций; способствовать
формированию стабильного трудового коллектива; уменьшить затраты на
обучение новых работников через снижение текучести кадров; повысить
мотивационный потенциал оплаты труда работников, составляющих
кадровое «ядро» организации.
Особого рассмотрения заслуживают мероприятия и рычаги морального
стимулирования персонала. Здесь имеются в виду усилия руководства фирмы
в направлении сплоченности ее трудового коллектива, психологического
приспособления рабочих разных рангов друг к другу, воспитанию в них
чувства гордости за свою фирму, осознание причастности к общему
любимому делу. Для достижения этого проводится, в частности, так
называемая «политика открытых дверей», согласно которой любой
сотрудник имеет возможность подойти и обратиться к любому руководителю
(в установленное время, разумеется) с вопросом или просьбой в расчете на
понимание и помощь.
Проведенный анализ мотивационного процесса в АО «СОЮЗСНАБ»
свидетельствует, что на данном предприятии довольно на высоком уровне
используются методы мотивации, но все же существует потребность
системного подхода для создания эффективной системы мотивации в
организации.
Целью комплексной системы мотивации АО «Союзснаб» является
63
создание такой мотивационной среды, которая позволит создать систему
рациональных трудовых отношений, которые обеспечат достижение высоких
конечных результатов как отдельных работников, так и коллективов.
Создание комплексной системы мотивации связано с решением
следующих задач:
1) совершенствование модели мотивационного процесса;
2) разработка комплексной системы стимулов, которая базируется на
единой методологической основе (пригодной для всех категорий персонала),
которая в максимальной степени обеспечивает создание рациональных
трудовых отношений.
Разработка комплексной системы стимулов в АО «СОЮЗСНАБ»
отражена в модели комплексной системы стимулов. Модель комплексной
системы стимулов (КСС) в общем виде включает три подсистемы
(приведены в порядке их важности):
В виде зависимости структура комплексной системы стимулов может
быть представлена:
КСС= П Мат.С + П Соц. С + П Мор.С
1. подсистема материального стимулирования (П Мат. С);
2. подсистема социального стимулирования (П Соц. С);
3. подсистема морального стимулирования (П Мор. С)
3.2 Обоснование совершенствования технологии материального
стимулирования
Первичными в иерархии потребностей человека являются
физиологические потребности (питание, одежда, жилье и прочее). Поэтому
при низком уровне доходов, доминирующим является материальное
стимулирование, основу которого составляет оплата труда. Революционные
изменения в технике и организации промышленного производства на рубеже
прошлого и нынешнего веков, в том числе введение нормирование труда,
64
повлекших творческий поиск и применение разнообразных форм и систем
("формул") тарифной и бестарифной платные. Умелый выбор и применение
известных в мире форм и систем оплаты труда и трудовых процессов стали
определяющим признаком квалификации менеджера. Поэтому именно с
улучшения нужно начать.
Система материального стимулирования может быть улучшена, это
возможно осуществить, применяя современные формы оплаты труда. Так,
например, на выполнение определенного задания устанавливается
определенный срок времени, но если работник не выполнит норму,
гарантируется повременная ставка. Вознаграждение составляет долю
повременной ставки, которая равна сэкономленном времени. Ее размер
зависит от уровня повышения производительности труда, который
определяется разницей между фактическими и нормируемыми часами,
отнесенными к нормативному времени. Таким образом, это почасовая оплата
за фактически отработанное время плюс премия от нее. В частности,
управление вознаграждениями в АО «Союзснаб» должно осуществляться
таким образом:
1) вознаграждение должно быть конкретным и опираться на
максимально возможное информационное содержание;
2) награждая сотрудника, необходимо учитывать его личные
потребности, индивидуальные потребности, интересы;
3) вознаграждение должно быть отлагательным, иначе теряется острота
момента;
4) вознаграждение должно быть реально достижимым;
5) высшее руководство должно принимать активное участие в системе
вознаграждений персонала;
6) лучше использовать неожиданные и нерегулярные вознаграждения;
7) иногда малые вознаграждения бывают более эффективными, чем
крупные: большие премии дают не многим людям, они обескураживают
других работников, так как они считают, что заслуживают одобрения;
65
8) нужно вознаграждать сотрудников так, чтобы это запомнилось.
Желательно, также, использовать систему премирования, ведь она
обеспечивает заинтересованность рабочих в результатах труда, соблюдения
плановых пропорций, работы в данном режиме. Выдача премий может
осуществляться по следующей схеме (рисунок 16).
Рисунок 16 – Классификация премирования для АО
«Союзснаб»
Премирование
По характеру
Общие
Частные
По категориям
персонала
Управленцы
Рядовые
сотрудники
По
направленности
Индивидуальное
Коллективное
По источникам
Доходов
Прибыли
По причинам стимулирования
сотрудников
Увеличения продаж
Улучшение обслуживания
За достижение важных целей в организации
За личный вклад в развитие компании
По срокам
Разовые
Ежемесячные
Квартальные
Ежегодные