34
Сведем вышеприведенные данные в таблицу 7. Таким образом,
наибольшую по численности группу состава персонала составляют служащие и
рабочие (221 и 183 человек соответственно). Среди служащих больше
представителей женского пола (95% общего количества служащих), среди
рабочих преобладают представители мужского пола (55% общего количества).
Таблица 7
Качественный состав персонала АО «Тинькофф Страхование»
на 01.01.2018 г.
Катего-
рия
работ-
ников
Итого
По возрасту
Стаж работы
в должности
По образо-
ванию
до 30 лет
31-35 лет
36-50 лет
старше 50
лет
до 1 года
1-3 года
3-5 года
более 5 лет
Среднее
Среднее
проф.
Высшее
Всего
в т.ч.
пенсио-
неры
Руково-
дители
всего,
в т.ч.
40
2
9
24
5
3
4
11
8
17
1
1
38
Муж.
19
1
5
11
2
0
3
6
2
8
1
0
18
Жен.
21
1
4
13
3
3
1
5
6
9
0
1
20
Специ-
алисты
всего,
в т.ч.
61
16
12
23
10
5
5
20
12
24
7
6
48
Муж.
13
4
4
3
2
1
1
5
2
5
1
2
10
Жен.
48
12
8
20
8
4
4
15
10
19
6
4
38
Служа-
щие
всего,
в т.ч.
221
50
24
93
54
17
26
54
39
102
76
87
58
Муж.
11
7
0
0
4
0
1
5
4
1
5
2
4
Жен.
210
43
24
93
50
17
25
49
35
101
71
85
54
Рабочие
всего,
в т.ч.
183
37
15
61
70
23
23
53
36
71
126
41
16
Муж.
100
25
7
32
36
5
15
15
21
49
75
19
6
Жен.
83
12
8
29
34
18
8
38
15
22
51
22
10
Итого
505
105
60
201
139
48
58
138
95
214
210
135
160
Численность руководящего состава составляет 40 человек, из них 19
человек мужского пола и 21 - женского. Среди специалистов в компании
работают 13 мужчин и 48 женщин. Категория специалистов АО «Тинькофф
Страхование» составляет 61 человек.
2.2. Анализ действующей системы мотивации персонала в компании
Система мотивации труда персонала компании АО «Тинькофф
35
Страхование» имеет как материальную, так и нематериальную составляющую.
В компании при начислении заработной платы для сотрудников используются
повременно-премиальная форма оплаты труда, которая предполагает оплату не
только отработанного времени, но и премии за качество выполненной работы.
Материальная составляющая мотивации сотрудников (заработная плата)
состоит из 2-х частей: основной и дополнительной, которая включает в себя
социальные и стимулирующие выплаты.
Правовой основой организации, оплаты труда сотрудников, являются:
Трудовой кодекс РФ, действующий квалификационный справочник
должностей, Положение «Об оплате труда и премировании работников АО
«Тинькофф Страхование».
Основная заработная плата включает в себя тарифные ставки (оклады),
доплаты и надбавки. Дополнительная заработная плата состоит из премий и
вознаграждений за выполнение показателей эффективности, социально
стимулирующие выплаты.
Согласно Положению № 05-2012 «Об оплате труда и премировании
работников» в АО «Тинькофф Страхование» применяются доплаты и надбавки:
- доплата за работу в выходные и нерабочие праздничные дни;
- дополнительное вознаграждение за нерабочие праздничные дни.
Для изучения социально-психологических особенностей мотивации
персонала в организации, было проведено эмпирическое исследование. В
исследовании приняло участие 26 сотрудников, из которых 16 женщин и 10
мужчин в возрасте от 21 до 55 лет (Таблица 8).
Таблица 8
Характеристика выборки
Возраст
Женщины
Мужчины
21-30
6
6
31-45
5
2
46-55
5
2
Первой испытуемым была предложена методика «Интегральная
удовлетворенность трудом» А. Батаршева. Результаты, полученные с ее
36
помощью, представлены в таблице 9.
Таблица 9
Средние баллы по методике «Интегральная удовлетворенность
трудом» в двух группах
Параметры удовлетворености /
неудовлетворенности трудом
Максимум
баллов
Группа 1
Группа 2
(n=14)
(n=12)
M±m
M±m
Интерес к работе
6
3,7±0,3
3,1±0,2
Удовлетворенность достижениями в
работе
4
3,4±0,4
2,1±0,3
Удовлетворенность
взаимоотношениями с сотрудниками
6
5±0,2
3,3±0,2
Удовлетворенность
взаимоотношениями с руководством
6
3,3±0,1
2,6±0,1
Уровень притязаний в
профессиональной деятельности
4
2,2±0,2
1,6±0,1
Предпочтение выполняемой работы
высокому заработку
4
2±0,2
1,6±0,1
Удовлетворенность условиями труда
4
2,6±0,2
2,1±0,1
Профессиональная ответственность
2
1,2±0,1
1±0,1
Общая удовлетворенность трудом
28
19,8±0,5
13,1±0,4
Таким образом, для группы работников, характеризующейся
эффективной трудовой деятельностью, свойственны следующие особенности:
достаточно высокий интерес к работе (3,7), высокая удовлетворенность
достижениями в работе (3,4), а также высокая удовлетворенность
взаимоотношениями с сотрудниками (5,0) и условиями труда (2,6).
Для группы работников, характеризующейся недостаточно эффективной
трудовой деятельностью, свойственны следующие особенности: средний
уровень интереса к работе (3,1), средний уровень удовлетворенности
достижениями в работе (2,1), а также средний уровень удовлетворенности
взаимоотношениями с сотрудниками (3,3).
При этом они недовольны тем, как складываются их взаимоотношения с
руководством (2,6), они не могут достичь приемлемого для них уровня
притязаний в своей профессии (1,6), высокий заработок для них важнее
получения удовольствия от работы (1,6).
Для удобства анализа представим полученные данные графически
(Рисунок 8).
37
Рисунок 8. Показатели удовлетворенности трудом в двух группах
испытуемых
При этом между двумя группами испытуемых выявлены достоверные
различия по некоторым параметрам. Представители первой группы в большей
степени удовлетворены такими параметрами своей трудовой деятельности, как
«достижения в работе» (при р<0,05), «взаимоотношения с сотрудниками» (при
р<0,01), «взаимоотношения с руководством» (при р<0,01). Достоверно
различается и показатель общей удовлетворенности трудом в двух группах
испытуемых (при р<0,01).
Далее испытуемым были предложены опросник определения мотивации
достижения успеха Элерса и опросник определения мотивации избегания
неудач Элерса. Эти методики обычно дают в комплексе, поскольку они
дополняют друг друга. Результаты, полученные с их помощью, представлены в
таблице 10.
Таблица 10
Средние баллы по методикам Элерса в двух группах
Показатель
Группа 1 (n=14)
Группа 2 (n=12)
M±m
M±m
Мотивация к достижению успеха
19,5±1,3
9,7±1,23
Мотивация к избеганию неудач
12,3±1,2
18,3±0,8
Таким образом, исходя из результатов, представленных в таблице 10,
можно сделать вывод о том, что существуют статистически достоверные
38
различия между двумя группами испытуемых по обоим рассмотренным
показателям.
Уровень развития мотивации к достижению успеха у испытуемых первой
группы является умеренно высоким и статистически достоверно выше, чем
аналогичный показатель у испытуемых второй группы, у которых мотивация на
достижение успеха оказалась на низком уровне (при р<0,01).
Уровень мотивации на избегание неудач в первой группе испытуемых
является средним. При этом данный показатель статистически достоверно
ниже, чем аналогичный показатель у испытуемых второй группы, у которых он
является высоким (при р<0,01).
Итак, работникам 1 группы, чья деятельность оценивается руководством
как успешная, свойственна, во-первых, удовлетворенность своим трудом, а во-
вторых, мотивация успеха. В процессе трудовой деятельности это проявляется
следующим образом.
Эти сотрудники не боятся сложностей, которые возникают у них при
выполнении определенных профессиональных обязанностей. Эти работники
нацелены на успех, активны, инициативны, склонны к определенной доле
здорового риска; у них развит соревновательный успех, они стремятся к тому,
чтобы начальство их заметило и обязательно отметило их достижения.
Эти сотрудники хорошо воспринимают новшества, отличаются хорошей
обучаемостью, целеустремленностью. Они хорошо работают индивидуально,
но если решение предполагает работу в команде, предпочитают брать на себя
руководящие роли.
Слабой стороной этих сотрудников является то, что если они все-таки не
достигают желаемого успеха, свою неудачу склонны переживать очень сильно.
Также из негативных проявлений чрезмерно выраженной мотивации успеха
является склонность таких сотрудников к тщеславию, нетерпимости к чужому
мнению, неумение подстраиваться под большинство, выраженная
направленность на карьеру.
Так как респонденты, склонные к мотивации успеха, демонстрируют
39
удовлетворенность своей работой, то можно предположить, что в процессе
выполнения своих профессиональных обязанностей эти сотрудники
действительно добиваются желаемых целей, которые также не остаются
незамеченными со стороны руководства.
Сотрудники, которые, по мнению руководства, гораздо менее успешны в
работе, демонстрируют склонность к мотивации избегания неудач и низкую
удовлетворенность своей работой.
Работники с мотивацией неудачи свойственны следующие черты
личности и поведения. Эти люди стараются избегать возможных трудностей и
препятствий в своей работе. Стараются изначально выбрать более легкую
задачу, если предоставляется такая возможность.
Не склонны рисковать, неуверенны в себе, своих силах и компетентности.
Если все-таки терпят неудачу, стремятся перенести ответственность во внешнее
окружение. Не любят изменений, предпочитают привычные формы поведения,
даже если они уже неэффективны.
Сильной стороной этих сотрудников является то, что они очень хорошо
могут просчитывать возможные риски и трудности, которые могут возникнуть
в процессе реализации определенной цели еще на этапе ее планирования.
Так как респонденты, участвующие в исследовании, склонные к
мотивации неудачи, демонстрируют низкий уровень удовлетворенности
работой, то можно предположить, что свои профессиональные обязанности они
выполняют недостаточно эффективно, что приводит к тому, что начальство
ими не довольно. Возможно, на рабочем месте эти сотрудники получают со
стороны руководства замечания, что и приводит к негативным переживаниям.
Далее испытуемым был предложен опросник определения источников
мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла. Результаты, полученные с его помощью,
представлены в таблице 11.
Полученные с помощью методики Д. Барбуто и Р. Сколла данные
позволяют увидеть, что для группы работников, характеризующихся
эффективностью трудовой деятельности, свойственны в наибольшей степени
40
интернализация цели (16,1) и внутренние процессы (13,7).
Таблица 11
Средние баллы по опроснику определения источников мотивации
Д. Барбуто и Р. Сколла в двух группах
19
Категория
Группа 1 (n=14)
Группа 2 (n=12)
М±т
М±т
Внутренние процессы
13,7±1,3
8±2,2
Инструментальная мотивация
4,4±1,4
12,1±3,3
Внешняя Я-концепция
6±1,7
8,3±2,2
Внутренняя Я-концепция
8,3±2,1
4,6±1,1
Интернализация цели
16,1±2,2
5,9±1,3
В наименьшей степени у них присутствует инструментальная мотивация
(4,4). Это означает, что работники, вошедшие в ту группу, отличаются
желанием получать удовольствие и наслаждение от процесса трудовой
деятельности, а также желанием достигать целей, соответствующих
интернализованным ценностям.
Поскольку эта группа работников, по мнению их непосредственного
руководителя, эффективна в работе, можно предположить объединение их
личных целей с целями организации, что и способствует эффективности их
трудовой деятельности. В наименьшей степени у них выражено желание
осязаемых внешних вознаграждений, таких как зарплата, премии и т.п.
Для группы работников, характеризующихся недостаточной
эффективностью трудовой деятельности, свойственны в наибольшей степени
инструментальная мотивация (12,1) и внешняя Я-концепция (8,3). В
наименьшей степени у них присутствует внутренняя Я-концепция (4,6).
Это означает, что работники, вошедшие в ту группу, отличаются
желанием получения осязаемых внешних вознаграждений, а также желанием
принятия и поддержания своих черт, компетентности и ценностей со стороны
других индивидуумов или референтной группы.
Для удобства анализа можно рассмотреть графическую карту
19
Резник С.Д. Организационное поведение (практикум: деловые игры, тесты...): Учеб. пос. / С.Д.Резник и др.;
Под ред. С.Д.Резника - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – с.125
41
выраженности источников мотивации в двух группах испытуемых (Рисунок 9).
Рисунок 9. Карта выраженности источников мотивации в двух
группах испытуемых
Если соотнести полученные данные с результатами методики
«Интегральная удовлетворенность трудом», то можно отметить следующее:
значимым источником мотивации для этой группы работников является
признание со стороны окружения, однако они не удовлетворены отношениями
с коллегами и руководством, значит, признания не получают, что и может стать
одним из факторов недостаточно эффективной трудовой деятельности.
При этом между двумя группами испытуемых выявлены достоверные
различия по некоторым показателям. Так, выявлены достоверные различия
между двумя группами испытуемых при выборе показателя «внутренние
процессы»: этот источник мотивации в большей степени присущ испытуемым 1
группы (при р<0,05).
Также выявлены достоверные различия между двумя группами
испытуемых при выборе показателя «инструментальная мотивация»: этот
источник мотивации в большей степени присущ испытуемым 2 группы (при
р<0,01). Выявлены достоверные различия между двумя группами испытуемых
при выборе показателя «интернализация цели»: этот источник мотивации в
большей степени присущ испытуемым 1 группы (при р<0,01).
42
Следующей испытуемым была предложена методика «Мотивационный
профиль личности» Ш. Ричи и П. Мартина. Полученные с ее помощью данные
позволяют увидеть, что в группе работников, характеризующихся
эффективностью трудовой деятельности, мотивационный профиль выглядит
следующим образом.
Наиболее значимыми трудовыми мотивами для них стали: достижения
(36), креативность (32), интересная работа (41). Наименее значимыми
трудовыми мотивами для них стали: структурирование работы (12), условия
работы (17), взаимоотношения (18).
Это значит, что работники этой группы испытывают потребность в
постановке и достижении сложных целей, в связи, с чем они могут добровольно
вызваться работать сверхурочно и будут честно, выкладываться на работе.
Полученные результаты представлены в таблице 12.
Таблица 12
Средние баллы по методике «Мотивационный профиль личности»
Ш. Ричи и П. Мартина в двух группах
20
Потребность
Группа 1 (n=14)
Группа 2 (n=12)
М±т
М±т
Вознаграждение
27±4,5
48±6,2
Условия работы
17±3,4
28±4,3
Структурирование работы
12±1,2
16±1,3
Социальные контакты
22±2,7
42±6,5
Взаимоотношения
18±2,2
22±3,1
Признание
26±3,2
55±8,1
Достижения
36±5,2
30±5,1
Власть и влиятельность
21±2,1
28±3,1
Разнообразие
19±1,5
13±1,4
Креативность
32±4,5
18±1,6
Самосовершенствование
27±3,5
16±1,4
Интересная работа
41±5,1
28±2,6
Для них также свойственна потребность быть креативным,
анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Для
креативных личностей очень важным является наличие права на ошибку,
20
Боковня А.Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования
мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании): монография / А.Е.
Боковня. — М.: ИНФРА-М, 2017. – С. 87
43
поскольку в этом отношении они очень уязвимы.
Если корпоративная культура компании не отличается толерантностью,
то креативные сотрудники предпочтут не делиться своими идеями. Также у
этой группы работников присутствует выраженная потребность в интересной,
общественно полезной работе.
Незначимы для них возможные неудобства в работе, они с раздражением
воспринимают попытки их излишне контролировать и навязывать им правила
работы. В группе работников, характеризующихся недостаточной
эффективностью трудовой деятельности, мотивационный профиль выглядит
следующим образом. Наиболее значимыми трудовыми мотивами для них стали:
вознаграждение (48), социальные контакты (42), признание (55). Представим
мотивационный профиль личности графически (Рисунок 10).
Рисунок 10. Мотивационный профиль двух групп испытуемых
Наименее значимыми трудовыми мотивами для них стали:
структурирование работы (16), разнообразие (13), самосовершенствование (16).
Это значит, что работники этой группы испытывают потребность в высокой
заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с
хорошим набором льгот и надбавок.
Для них также свойственна потребность в социальных контактах, в
общении с широким кругом людей, связей с коллегами, партнерами и