65
ответственности.
Этико-сенсорный
интроверт.
меняет привычный уклад жизни. Испытывает
неуверенность, когда берется за незнакомое дело.
Работать в тени, желание быть нужным, время на
обдумывания и решения.
Мк И.
ISTP – Готов
попробовать что
нибудь еще.
Сенсорно-
логический
интроверт
Адаптирует новые идеи к практике. Всегда готов
помочь. Стрессоустойчив. Изобретателен. Очень
исполнителен.
Ив О.
Лп И.
См Е.
INFP –
Благородно
служить
обществу.
Интуитивно-
этический
инторверт.
Идеалистичен. Ориентирован на внутренний мир.
Строгие индивидуальные ценности. Творческая
личность. Рассеянность (неорганизованность,
несобранность). Болезненно воспринимает
критику. Исполнителен. Стремление к лидерству
нет.
Ст Е.
Нк М.
INTP – Любить
или решать
проблемы
.Интуитивно-
логический
интроверт
Тщателен в работе, добросовестен и исполнителен.
Осторожен. Вежливый в общении. Стремится к
компетентности.
Менеджер
Психотип
Характеристика
Кн Е.
INTJ – Все может
быть улучшено.
Логико-
интуитивный
рациональный
интроверт
Упрям и негибок в отношениях. Скрытен. Умеет
выделить главное отсечь второстепенное.
Основывается на долге, совести, личной
ответственности. Справедливость для него главное.
Стремление к лидерству нет.
Др Н.
ESTP – Крайний
реалист.
Сенсорно-
логический
экстраверт
Решительный и целеустремленный. Стремится
давать другим указания, но сам приказы и контроль
не выносит. Трудно сдерживает отрицательные
эмоции по отношению к людям. Стремится к
лидерству. Мобильный, энергичный.
Изобретателен. Нетрадиционный подход.
Шм Л.
Кч Т
ESFP – Живешь
только один раз.
Сенсорно-
этический
экстраверт
Уверен в себе, имеет лидерские наклонности. Смел
и решителен. Всегда знает, чего хочет.
Общительный, великодушный. Проявляет
инициативу, идеи.
Рм М.
Кр А.
Мз А.
Ом А
ENFP – Люди это
главное.
Интуитивно-
этический
экстраверт
Общительный, позитивный и эмоциональный(легок
и доброжелателен в общении). Умение найти
подход к любому человеку. Стрессоустойчев.
Мобильный. Обидчив если не получает
эмоционального отклика. Творческий.
Гиперчувствительный.
Мл А.
ESTJ – Хозяин
жизни. Логико-
сенсорный
рациональный
экстраверт
Напорист и работоспособен. Труженик не может
сидеть без дела. Любит во всем порядок. Сильно
развито чувство ответственности. Старается все
планировать, умение трезво оценивать ситуацию и
принять решения. Требователен к себе и другим.
66
Характеристика всех сотрудников БФ ГК «Авиафлот» показывает в
каждом из них высокий трудовой потенциал, который, к сожалению,
использован не полностью.
Особенно сложная ситуация сложилась в офисе продаж «Советская 210».
Причина такой «нерадивости» менеджеров на наш взгляд может быть в
обособленности офиса, информационного отрыва от филиала в целом.
Важно выполнять ротацию кадров по различным офисам продаж, при
этом, не сохраняя структуру подразделений так, чтобы каждый менеджер
поработал в каждом другом офисе один в другом коллективе без «домашней
поддержки». На наш взгляд это добавит коммуникабельности,
самокритичности работников.
Такое трудовое поведение может быть достигнуто за счет большего
сплочения команды, ее интеллектуального роста. Поставленная задача может
быть реализована за счет технологий мотивации – обучения и развитие
персонала – повышения квалификации, тренингов, рекламных туров, перехода
на программное приложение «Универсальный менеджер».
Мы считаем, что в БФ ГК «Авиафлот» назрела необходимость активного
применения технологии мотивации сотрудников для достижения более высоких
экономических показателей.
3.2 Пути совершенствования технологии мотивации Бийского
филиала ГК «Авиафлот»
За последние три года (2014-2016 гг.) команда БФ ГК «Авиафлот»
достигла юношеской стадии. У команды есть чувство доверия, уважения друг к
другу. У сотрудников наблюдается взаимная поддержка (стремление
подстраховать друг друга). Менеджеры подразделения пытаются избегать
конфликтов. При возникновении конфликтной ситуации стараются решить на
начальной стадии, чтобы конфликт не развивался.
67
Для достижения командой следующей стадии, необходимо решение
следующих задач.
• Сохранение отношений доверия, уважения.
• Развитие командного духа (сплочение коллектива).
• Поощрение руководителем успехов в выполнении задач.
• Поддержание и поощрение инициативы сотрудников, их организаторских
способностей.
• Создание здоровой конкуренции между сотрудниками.
• Подготовка сотрудников по новым специальностям (авиа+туризм).
Для реализации поставленных целей в филиале необходимо решить
представленные ниже задачи.
Во-первых, развивать командный дух, что позволит создать сплоченный
коллектив. Для этого необходимо систематически проводить обучающие
тренингов. Проводить спортивные развлекательные мероприятия. В филиале г.
Бийска можно самим организовывать и принимать участие в игре «Квест».
Необходимо проводить как можно чаще общие собрания (обсуждение общих
целей и задач и путей их решения). Проводить внутри коллектива небольшие
профессиональные конкурсы, и их обсуждение на общем собрании Бийских
офисов. Возможно проводить награждения за достижения в конкурсах
подарками от ГК «Авиафлот». Организовывать корпоративные праздники и
поздравления сотрудников.
Во-вторых, вовлечение сотрудников в управление организацией. Для этого
каждый сотрудник должен воспринимать успех компании, как свой личный.
Необходимо информировать сотрудников о целях и задачах компании,
знакомить с краткосрочными планами, плановыми годовыми мероприятиями,
путем проведение собраний. Привлекать сотрудников к выдвижению идей по
развитию компании, по привлечению новых клиентов, удержания старых, по
качеству обслуживания (рассматривать эти идеи и внедрять лучшие).
Совместно составлять планы работы в филиале на ближайшее время с
распределением ответственности по сотрудникам (за каждое мероприятия,
68
которое будет проводиться, по добровольному согласованию ставить
ответственных, возможно в паре менеджер авиа билетов+туристический
менеджер).
В-третьих, делегировать полномочия – давать возможность менеджеру
периодически руководить офисом продаж, что позволит менеджеру раскрыть
свой потенциал, и расти профессионально. Сотрудники должны иметь
возможность участвовать в работе филиала, при этом каждая работа должна
быть добровольной.
По делегированию полномочий предлагаем:
1) Кн Е. стать преподавателем на условиях совмещения по повышению
квалификации менеджеров младшего звена.
2) Др Н. – так же преподаватель внутренних тренингов. Составитель
графика работы туристического подразделения Бийского филиала.
3) Кр А.,Мз А. – работа с корпоративной базой, рассылка коммерческих
предложений. Поиск новых организаций-партнеров. Систематический контакт
с корпоративными клиентами.
4) НкМ. – составление графиков работы Бийского филиала.
Ответственность за железнодорожную кассу.
5) Ст Е. – отслеживание новостей от авиа касс, пособия АСБ.
6) См Е.,Кч Т. – ответственность по акциям продаж, горящим турам,
разработка групповых и сложных маршрутов. СМС рассылка.
7) Шн И., Ив О.– текущий прайс-лист «цена дня» по
туристическимуслугам +авиа билетам. Размещениерекламных листовок.
Поддержание порядка в офисе.
8) Мр И.,Рм М. – работа с базой 2ГИС.
В-четвертых, развитие и обучение персонала. Для более качественного
обслуживания клиентов необходимо постоянно совершенствовать искусство
продаж. Клиентов важно не только привлекать, но и удерживать. Менеджеру
продаж необходимо повышать уровень знаний психологии покупателя и
способности применять их в общении с клиентом; повышать свой опыт и
69
профессионализм за счет участия в выставках, посещения рекламных,
информационных, пилотных туров. Необходимо систематически проводить
семинаров и презентаций внутри филиала по обсуждение рекламных туров с
привлечением всех менеджеров подразделения, не только туристического
сектора.
В Бийском филиале для развития командного духа и общего понимания
динамичного роста фирмы необходимо использовать такие управленческие
приемы как мозговой штурм (коллективная выработка предложений развития).
Обучение менеджеров работе программы CRM (пакет прикладных
программ для успешного взаимодействия с клиентами, эффективный
маркетинг).
Провести переподготовку менеджеров продаж авиа+туристические услуги.
Внедрить ППП «Универсальный менеджер», позволяющую расширить
сферу деятельности. Переход к ППП «Универсальный менеджер» позволит:
1) закрепить клиента за счет одновременного предоставления ему
широкого спектра услуг (консультирование, бронирование, оформление всех
услуг в кассе продаж);
2) повысить квалификацию менеджера продаж во всех областях
предоставления услуг;
3) увеличить клиентскую базу, увеличить прибыль компании;
4) снизить текучесть кадров в туристическом секторе продаж;
5) усовершенствовать систему оплаты персонала;
6) усилить сплочение коллектива за счет постановки более четкой единой
цели компании (привлечение и удержания клиентов).
Для обучения ППП «Универсальный менеджера» необходимо провести
опрос менеджеров о готовности работать в дальнейшем в двух направлениях, о
перспективном сотрудничестве менеджера и его развития внутри компании.
Рост квалификации менеджеров продаж создаст платформу
взаимозаменяемости менеджеров, что позволит использовать гибкий график
работы, повысить заработную плату. (Для примера: на первое время составить
70
10 смен кассовых продаж с совмещением 10-ти смен туристического сектора
продаж, в дальнейшем, при обучении всех менеджеров, возможно сделать
единый график).
Обучения туристических менеджеров можно организовать по ускоренному
курсу за 9 дней на освоение системы, изучение правил перевозок, сдачу зачета.
Обучение менеджеров кассы потребует 14 дней, шесть дополнительных
дней сверх общих 9-ти, – это самообучение, либо работа с персональным
наставником-преподавателем этого же подразделения, по туристическим
направлениям, странам, визам и т.д., сдача зачета.
Менеджеров, которые не готовы повышать квалификацию в данный
момент, можно привлекать постепенно, давать больше совместных работ по
двум направлениям. Мотивировать желание к обучению можно освобождением
работника от ежегодной аттестации на год, при освоении новой профессии.
Можно повышать интерес к обучению поощрением менеджеров,
прошедших обучение, ростом заработной платы.
На наш взгляд, обучение и переобучение на должность «Универсальный
менеджер» должно осуществляться тогда, когда сотрудник уже отработал в
компании один год. Сразу включая нового сотрудника в программу, рискуем
тем, что он не освоит полноценно всю информацию по направлению туризм и
АСБ (Авиасборы), и не сможет полноценно использовать все свои знания в
работе.
Необходимо усовершенствовать процесс аттестации. Возможно ввести
дополнительный пункт «Предложения менеджера по дополнительным
услугам». Также обсуждать и оценивать предложения менеджера по
привлечению/удержанию клиента.
Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению
необходимых результатов в деятельности) сотрудников компании является
одной из важнейших функций современного руководителя. Руководитель все
больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы −
потребности и ценностные ориентации работника.
71
Сотрудник должен обладать известной свободой действий, иметь
возможность самостоятельного выбора путей решения задачи, и, в то же время,
должен жестко вписываться в существующие технологии, при этом хорошо
понимая не только цели своей деятельности, но и цели своего подразделения, а
также цели и приоритеты банка в целом.
Каждая организация имеет свою специфику, и это касается не только
особенностей организационной культуры (нормы, традиции, корпоративный
дух), но и структурных характеристик человеческих ресурсов
(структурирование может проводиться по различным основаниям − возраст,
образование, пол, стаж работы в организации и т.п.).
Для руководителей высшего уровня особое значение имеют навыки
групповой (коллективной) мотивации. [6] В связи с этим при создании систем
трудовой мотивации важно учитывать неоднородность персонала, исходить из
того, что различные категории сотрудников отличаются по своим
предпочтениям в ценностных ориентациях. Значимость различных
побудительных факторов к труду изменяется с возрастом, с изменением
должностного и семейного статуса.
Информационно-технологический бум привел к тому, что каждая
компания может быстро овладеть любыми технологиями и данными. Поэтому
время технологической конкуренции прошло. Единственным преимуществом
любой компании теперь могут быть только ее сотрудники. Поэтому и уровень
развития компании определяется только компетентностью персонала и его
готовностью к изменениям.
Уровень компетентности персонала стал существенным фактором
конкурентной борьбы. Невозможно, получив образование в высшем учебном
заведении, стать квалифицированным специалистом на всю жизнь −
наибольшую актуальность приобретает постоянная переподготовка
специалистов и повышения их профессиональной компетентности. При этом
для предприятий становится важным не сам факт повышения квалификации
персонала, а обучение конкретным знаниям, умениям и навыкам, необходимым
72
для осуществления профессиональной деятельности на конкретном рабочем
месте.
Подготовка персонала нового типа для постоянно развивающихся
компаний потребовала и новых форм его обучения.
Одной из целей создания системы обучения, является обеспечение
конкурентоспособности компании; развитие управленческого потенциала
руководителей, создание кадрового резерва, формирование современных
деловых навыков сотрудников, повышение эффективности работы
организации, развитие корпоративной культуры. Кроме того, система
корпоративного обучения обеспечивает внутреннюю подготовку
квалифицированных сотрудников, что позволяет фирме развиваться
независимо от кадрового потенциала региона, в котором она расположена;
адаптацию новых сотрудников компании; повышение управляемости и
контролируемости персонала, поскольку все имеют одинаковые представления
об организации, методах ее работы, применяемых технологиях. [32, c. 412-420]
Как показывает практика, материальные стимулы весьма неплохо
мотивируют какое-то время. Но рано или поздно у сотрудника появляется
необходимость гордиться своей работой, появляется потребность в признании
его заслуг со стороны руководства и коллег и так далее, и тому подобное. Т.е.,
появляется потребность в эмоциональных факторах мотивации. И если
работник не получит желаемого, то продуктивность его неизбежно будет
снижаться.
Между тем, одна из основных задач любого руководителя состоит как раз
в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих
сотрудников. Именно на это направлена вся работа по мотивации персонала.
Повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности − вот результат
внедрения грамотной системы мотивации. [27, c. 130-138]
В коллективе необходимо создавать условия для обмена опытом,
активизации интеллектуальных и творческих ресурсов руководителей для
решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем стимулирования,
73
мотивации работников к эффективному труду, наряду с материальными,
использовать социально-психологические стимулы:
- создавать в коллективе положительную психологическую атмосферу,
способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение
поставленных производственных задач;
- формировать у работников клиентоориентированную направленность в
работе, выстраивать приоритеты качественного обслуживания клиентов;
- закреплять в коллективе творческое отношение к труду, поощрять
разумную инициативу и творческую активность, направленную на решение
стоящих перед коллективом задач.
Таким образом, технологии мотивации позволяют не только
совершенствоваться персоналу, но и в целом ведет современную компанию к
более прочному положению на рынке, раскрывает для нее новые перспективы.
74
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В кадровой политике организации технологии мотивации определяют
мотивационное поведение персонала в трудовой деятельности. Технология
мотивации определяет так же комплекс мер для обеспечения активности
персонала в реализации целей предприятия.
Направления технологии мотивации предлагают ответ на вопрос: «Что
необходимо сделать для того, чтобы трудовое поведение работников
способствовало росту эффективности организации?».
Специфика мотивационной деятельности во многом определяется как
самими условиями той или иной организации, так и особенностями процессов,
протекающих в ее внешней среде.
При существующем высоком кадровом потенциале «Авиафлот», не все его
подразделения работают одинаково эффективно. Офис продаж г. Бийска по ул.
Советская, д. 210 систематически не выполняет объем запланированной
работы. При этом объективно нагрузка на подразделение не превышает его
кадрового потенциала. Следовательно, существует необходимость повысить
результативность труда персонала через создание эффективной системы его
трудовой мотивации с предшествующим глубоким анализом.
Наиболее подходящей мотивационной стратегией для БФ ГК «Авиафлот»,
на наш взгляд, является партнерская. В партнерской стратегии формирования
мотивационной политики у организации и сотрудника имеются
взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит
согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается
организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие
своей фирмы.
В ходе исследования сложившейся системы мотивации Бийского филиала
были выявлены как положительные, так и негативные особенности.
Повышение мотивации работников может быть достигнуто за счет
проведения следующих мероприятий: