55
Рейтинг факторов, влияющих на повышение трудовой мотивации по
мнению сотрудников подразделения, представлен в таблице 9.
В ответах видно, что для работников в целом главным фактором является
материальная оценка их труда, причем, для сотрудников важна величина
фиксированной части заработной платы. Очевидно, они могут реально оценить,
что их подразделение в целом работает менее эффективно, чем другие
подразделения ГК «Авиафлот». При этом, часть сотрудников систематически
не выполняет плановые задания. Следовательно, сотрудники не рассчитывают
на поощрительные выплаты (переменная часть заработной платы), надеясь
только на фиксированную ставку (Это «минус»).
Таблица 9
Рейтинг факторов, влияющих на повышение трудовой мотивации
Исходный
порядок
факторов, влияющих на повышение трудовой
мотивации
Рейтинг
А
Величина ставки заработной платы (постоянная часть
ЗП)
2,18
Б
Система премирования, поощрения, компенсаций
(переменная)
3,36
В
Профессиональный рост
4,55
Г
Перспективы карьерного роста
4,55
Ж
Удобный график работы
4,91
Е
Благоприятная обстановка в коллективе
5,27
Л
Условия труда
5,91
Д
Единство целей компании и работника
6,82
И
Сформированная корпоративная культура
8,64
К
Нематериальная система поощрений
8,64
На втором месте мотиваторами, по мнению сотрудников, выступают
профессиональный и карьерный рост, что является положительной
характеристикой не только молодых, но и опытных сотрудников.
Средние значения получили такие мотивы как: благоприятная обстановка в
коллективе, условия труда. Мы это объясняем тем, что в данном учреждении
априори высокий уровень условий труда и пропагандируются и
поддерживаются общей трудовой обстановкой.
Однако удобный график работы поставлен многими респондентами на
очень высокие 3-5 места. Что говорит о вступлении в силу второго
56
экономического закона «Замещения». Который утверждает, что при
достижении определенного дохода, работник готов замещать часть рабочего
времени личным. Ответы респондентов косвенно показывают их
удовлетворенность заработной платой.
На последнее место в качестве факторов, повышающих мотивацию труда,
респондентами поставлены корпоративная культура и нематериальные
поощрения. Это является крайне негативной оценкой. Коллектив не видит
единство целей между сотрудниками и компанией. Персонал не пытается
настроить себя на повышение корпоративного духа, выбора общих
приоритетов. Такое положение в Бийском филиале можно объяснить тем, что
очень высока доля молодежи в возрасте до 25 лет (40%), с небольшим стажем
работы (до 2-х лет). Такие специалисты не имеют опыта производственных
отношений, трудовой дипломатии.
Сотрудники филиала вполне понимают, что от общего результата зависит
объем премиальных выплат. Ознакомление сотрудников с результатами работы
каждого отдела, озвучивание доли прибыли каждого подразделения помогут
донести до сознания каждого сотрудника, что от их непосредственной работы
зависит общий результат. И, соответственно выплата денежных
вознаграждений в зависимости от результатов «своей работы» заставит всех
сотрудников филиала иначе относиться к своим обязанностям.
Значимость трудовых мотивов для сотрудников подразделения
представлена в таблице 10.
57
Таблица 10
Значимость трудовых мотивов для сотрудников БФ ГК «Авиафлот»
Порядок
анкеты
Значимость мотива для специалиста
Рейтинг
А
Повышение ставки заработной платы
2,36
В
Применение новых профессиональных навыков, знаний
4,00
К
Понятный и справедливый стиль руководителя
коллектива
4,27
Б
Совершенствование системы стимулирования труда
4,36
Г
Карьерный рост
4,36
И
Получение более удобного графика работы
4,64
Е
Улучшение социально-психологич. климата в коллективе
5,36
Д
Применение нематериального стимулирования
6,55
Ж
Рост лояльности сотрудника к коллективу, компании
6,64
Л
Желание повысить социальный статус, признание коллег
7,18
Лично для себя, сотрудники Бийского филиала безоговорочно выбрали
мотив повышения эффективности труда − повышение ставки заработной платы.
И совершенно незначим мотив − повышение социального статуса и
получение признания коллег. Это подтверждает, что в филиале не
сформировался единый трудовой коллектив, сотрудники не видят прямой связи
между повышением доходов и ростом социального статуса.
Такое противоречие можно объяснить тем, что молодежь на данном этапе
закрывает личные финансовые проблемы прошлых периодов: оплату
образования, кредиты на жилье и дорогостоящие покупки.
Руководству ГК «Авиафлот» необходимо планомерно, аккуратно
формировать корпоративный дух в коллективе, патриотизм. Иначе очень
трудно будет реализовывать единство целей фирмы в целом.
Но на сегодняшний момент такое положение может сработать на позитив.
Несформированный коллектив легче перенесет структурные, функциональные
изменения. Кроме того, при подборе кадров в Бийском филиале можно будет
пользоваться показателями эффективности труда и его мотивации.
Организовать подбор и группировку персонала с учетом их личностных
характеристик, претензий, приоритетов.
По результатам таблицы видно, что персонал на второе место выставил
мотивы, повышающие эффективность труда: применение новых
профессиональных навыков, знаний; понятный и справедливый стиль
58
руководителя коллектива; совершенствование системы стимулирования труда;
карьерный рост; получение более удобного графика работы. Это говорит о том,
что персонал Бийского филиала упрощенно относится к своей деятельности, не
имеет глубокого личного осмысления своей трудовой мотивации, но может
быть это следствие молодости. Однако руководству подразделения не стоит
легко относиться к сложившейся ситуации. Необходимо серьезно и планомерно
повышать уровень квалификации работников в области экономики и
социологии труда, формированию их лояльности не только к Бийскому
филиалу ГК «Авиафлот», но и к коллективу подразделения.
В ходе исследования было интересным выяснить не только факторы,
повышения эффективности труда, но и то, в чем они проявляются, по мнению
менеджеров Бийского филиала ГК «Авиафлот» (Таблица 11).
На первое место сотрудники ставят рост заработной платы персонала, при
этом не задумываются, что результатом туда является продукт труда (выпуск).
Т.е. не видят деятельность кампании в целом, не сопоставляют, что
эффективная деятельность фирмы приведет к расширению сферы реализации
услуг кампании (9 место), расширения спектра предлагаемых услуг (10 место).
Таблица 11
Рейтинг результатов роста производительности труда, по мнению
менеджеров подразделений БФ ГК «Авиафлот»
Исходный
порядок
Рейтинг результатов роста производительности
специалиста по мнению работников УПР ЦСКО
Рейтинг
И
Рост материальной оплаты труда
2,36
Л
Формирование благоприятного социально-
психологического климата
3,82
А
Рост эффективности деятельности всего предприятия
(подразделения)
4,27
Б
Формирование единства целей компании и персонала
4,55
В
Рост корпоративной ответственности
5,00
Г
Рост персональной ответственности за достижение целей
компании
5,18
Ж
Формирование единства целей компании и персонала
5,36
К
Рост нематериальных поощрений
5,73
Д
Расширение сферы реализации услуг (продукции)
компании
6,73
Е
Расширение спектра предлагаемых услуг компании
7,00
59
На высокое второе место результатом роста производительности труда
выставлено в формирование благоприятного социально-психологического
климата.
Следовательно, руководству ГК «Авиафлот» необходимо большее
внимание уделять формированию корпоративной культуры.
При формировании партнерской стратегии, в первую очередь,
руководитель сам должен обладать характеристиками лидера как формального
так и неформального для успешного достижения целей в организации.
Сравним оценки факторов работниками и руководителями в таблице 12.
Особо отметим, что по результатам опроса сотрудников Бийского филиала
подчиненные и руководители недооценивают друг друга (из сводных таблиц
опроса выбраны наиболее значимые факторы ):
- желание в перспективе работать в данной компании сами специалисты
видят на 1.8 балла выше, чем руководители;
- расхождение в оценке соответствия системы премирования трудовому
вкладу составляет 1,3 балла;
- руководители считают свой стиль руководства отличным, а специалисты
им ставят только 4 балла;
- желание повышать квалификацию работники оценивают на 0,9 балла
выше.
Таблица 12
Оценки трудовых факторов, коррелирующих по значимости
Первоначальный
номер фактора
Фактор трудовой
мотивации
Самооценка
Оценка
руководителя
1.
Стаж работы в коммерческой
системе
3,7
3,5
2.
Уровень профессиональной
подготовки
4,5
4,2
3.
Способность к получению
новых знаний навыков
4,7
4,0
4.
Желание повышать
квалификацию
4,7
3,8
5.
Ставка заработной платы
3,8
4,3
6.
Творческий подход к трудовой
деятельности
2,8
3,0
8.
Интенсивность труда
4,7
3,8
9.
Результативность труда
4,2
3,7
60
13.
Желание в перспективе
работать в данной компании
4,2
5,0
Коэффициент конкордации по срезанной таблице составил 0,6, что говорит
о не самой сильной корреляции мнений об уровне управлении компанией.
Предлагаем построить мотивационную пирамиду, опираясь на
расхождения оценок, умножив их на средний балл значимости по мнению
специалистов. Баллы выставлялись от 1 (самый значимый) до 10 (менее
значимый), то для выявления их силы вычтем средний ранг из самого слабого
значения в 10 баллов (Приложение 7).
В приведенных расчетах наименьшие расхождения и значимость этих
мотивов (менее 3-х баллов) пришлись на мотивы:
- результативность труда;
- интенсивность труда;
- желание в перспективе работать в данной компании;
- уровень профессиональной подготовки;
- творческий подход к трудовой деятельности;
- единство целей в компании;
- стаж работы в финансовой системе.
По приведенным расчетам построим пирамиду значимости трудовых
мотивов, требующих в подразделениях особого контроля и управления (рис.
13).
61
Рисунок 13 Пирамида значимости трудовых мотивов персонала
подразделения, необходимых для совершенствования системы
трудовой мотивации
По расчетам видно, что руководству ГК «Авиафлот» в первую очередь
необходимо усовершенствовать систему премирования и поощрения в.
На втором месте перед руководителями должна стоять задача
совершенствования собственного стиля руководства. Достигнутая ими
карьерная ступень не должна успокоить их стремления повышать свой
профессиональный уровень.
На третье место работники выставили ставку заработной платы и
совершенствование морального климата, что очевидно напрямую связано с
первыми двумя факторами.
Все остальные факторы по современному состоянию в коллективе вышли
примерно на один уровень в окрестностях 3-х баллов, т.е. являются заметными,
но не особо влияющими на мотивацию труда работников в данный момент
времени.
62
Разработанную методику оценки значимости мотивирующих факторов на
основе силы расхождения мнений можно применять для любого подразделения
ГК «Авиафлот», да и для любого другого предприятия.
В работе интересным было оценить личностные характеристики
респондентов, их слабые и сильные мотивационные стороны.
Функции лидера для реализации эффективной деятельности предприятия –
это планирование, организация, мотивация, контроль. [7]
Дополнительные умения лидера представлены в Таблице 13.
Таблица 13
Необходимые умения и действия лидера организации
Свойство лидера
Действия лидера в организации
Умение вдохновить
сотрудников
Подавать положительный пример персоналу в
общечеловеческих отношениях. Быть справедливым по
отношению к каждому работнику (в распределении
обязанностей, постановке задач, контроле выполнения
задач, распределении премий). Выполнять
договоренности. Проявлять заботу о своих сотрудниках.
Решать вопросы в атмосфере взаимного уважения.
Поощрять сотрудников за хорошее выполнение задач.
Умение признавать
и поощрять вклады
каждого сотрудника
Поощрять инициативу, качественное выполнение
определенных задач (проведение собрания в конце
месяца, на собраниях открыто хвалить менеджеров,
которые выполняли качественно работу, проявляли
инициативу, рассказывать о достижениях каждого
менеджера за месяц). Так же, устраивать мини-
соревнования между сотрудниками в филиале (большее
количество контактов обратной связи, анкет согласия,
направление клиентов в туризм). Для туристических
менеджеров возможно устроить соревнование: кто больше
привлек и оформил групповые перевозки (школы),
больше всех привлек корпоративных клиентов, входящих
клиентов и т.д.), можно сделать подарки или грамоты,
также поездка в горный и т.д.
Обязательно нужно проводить собрание, обсуждать
какие-либо проблемы, возникающие вопросы, таким
образом, руководитель будет в курсе всех проблем.
Умение находить
общий язык с
каждым
сотрудникам
Поможет позитивно настраивать сотрудников,
мотивировать их на обучение и повышение
квалификации.
Для динамического развития партнерских отношений в филиале,
руководитель должен не только адекватно оценивать сложившуюся систему
отношений в коллективе, но и знать оценку подчиненными своих
63
профессиональных, личностных качеств. Очень важно, чтобы результаты
самооценки лидера и оценки персоналом находились в близком диапазоне.
Формирование корпоративного духа, общей политики мотивации команды
зависит от мотивации каждого члена коллектива. Современное состояние
приоритетов мотивов Бийского филиала представлено ниже
Анализ личности по пирамиде Маслоу. [33, c. 92-94]
В ходе анализа по значимости мотивов сотрудников БФ ГК «Авиафлот»
была построена пирамида Маслоу (рисунок 14).
Рисунок 14. Пирамида Маслоу менеджеров БФ ГК
«Авифлот»
Проведенный тест показал следующие результаты:
Для сотрудников Мр И. и Кн Е. главная потребность – это безопасность и
надежность, для них важно надежная компания. Стабильная работа, доход,
комфортабельные условия труда. Мотивация для таких сотрудников возможно
услуги оздоровительных клиник(за счет компании), фитнес клуб, бассейн.
Востребованность – главная потребность для Ив О., Ст Е., Шм Л., Ом
А.Для этих сотрудников важно взаимодействие, чувство принадлежности и
необходимости быть востребованным. Для таких работников можно сделать
64
делегирование полномочий, Совместная работа двух менеджеров.
Распределение одной задачи по нескольким менеджерам.
Самоудовлетворенность – главная потребность для Рм М., См Е., Вс И.,
НкМ., Мз А., Шн И. потребность в чувстве собственного достоинства.
Для повышения мотивированности сотрудников необходимо выставление
задач для менеджеров так, чтобы сотрудники получали шанс чувствовать, что
приложенные ими усилия принесли результат. Устраивать совместные
командные работы, таким образом, общее достижение команды будет
восприниматься как достижение каждого ее члена. Поощрять сотрудников,
похвала на общих собраниях за проделанную работу, выдавать грамоты.
Самореализация. Мл А., Др Н., Кч Т., Кр А.пытаются стать более
значимыми. Руководителю можно порекомендовать планирование
развивающей деятельности для перечисленных сотрудников, установку новых
целей и задач.
Анализ психотипов сотрудников по методике Юнга [14, c. 92-94]
На основах идеи Карла Юнга, разработана классификация, насчитывающая
шестнадцать командных ролей. Первой из таких моделей является Индикатор
типов Майерс–Бриггс (MBTi). Позже модель была уточнена. Ви показаны, как
объединяются разные предпочитаемые функции, приводя к
созданиюингредиентов команды. Этот вариант называется Индикатором
управленческих ролейв команде (MTR-i). Если при применении модели MBTi
основное внимание уделяется инстинктивно предпочтительным видам
поведения, то модель MTR-i сфокусирована на тех аспектах индивидуальности,
которые являются более скоротечными.
Командные роли по модели Юнга приведены в Таблице 14.
Таблица 14
Психотипы и их характеристики для менеджеров БФ ГК
«Авиафлот»
Менеджер
Психотип
Характеристика
Шн И.
ISFJ – Высокое
чувство
Принципиален и выдержан. Живет сегодняшними
проблемами, не заглядывает вперед. С трудом