45
определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к
этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных
формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по
важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в
собственности путем приобретения акций собственного предприятия на
льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные
методики и системы стимулирования персонала.[31]
В рамках данной ВКР можно предложить провести исследование
сложившейся технологии мотивации в БФ ГК «Авиафлот». В ходе
исследования предлагаем:
- выбрать факторы, влияющие на трудовое поведение работников;
- разработать критерии рейтинга значимости факторов, влияющих на
повышение эффективности труда работников;
- провести опрос по оценке туда самими работниками;
- провести опрос по оценке труда работников руководителем Бийского
филиала;
- провести опрос среди работников об их мнении об эффективности
руководства фирмой;
- провести опрос руководителя о самооценке его управления.
Предлагаемая нами методика исследования.
В ходе выполнения бакалаврской работы была разработана Анкета 1
(Приложение 2) «Оценка факторов повышения эффективности труда».
В анкете респондентам (сотрудникам анализируемого подразделения)
было предложено ответить на три блока вопросов.
Блок 1 касался общих сведений о сотруднике: пол, возраст, стаж,
Блок 2 − оценка опрашиваемого значимости факторов эффективного
труда, и оценка текущего трудового положения сотрудника.
46
Блок 3 − оценка респондентом значимости показателей результативности
труда.
Факторы, влияющие на рост производительности труда работников,
представлены в Анкете 1 в таблице 5.
Таблица 5
Предлагаемые к оценке факторы эффективного труда
Ранг
фактора
Влияющий фактор (Грейд)
А
Величина ставки заработной платы (постоянная часть заработка)
Б
Система премирования, поощрения, компенсаций (переменная)
В
Профессиональный рост
Г
Перспективы карьерного роста
Д
Единство целей компании и работника
Е
Благоприятная обстановка в коллективе
Ж
Удобный график работы
И
Сформированная корпоративная культура
К
Нематериальная система поощрений
Л
Условия труда
Анкета 2 представлена в Приложении 3.1, перечень вопросов по
самооценке специалистов представлен в таблице 6.
Таблица 6
Перечень вопросов к специалисту по самооценке
№
вопроса
Вопрос по самооценке
1.
Ваш стаж работы в коммерческой системе?
2.
Уровень Вашей профессиональной подготовки?
3.
Вашу способность к получению новых знаний навыков
4.
Ваше желание повышать квалификацию
5.
Вашу ставку заработной платы
6.
Ваш творческий подход к трудовой деятельности
7.
Соответствие системы премирования Вашему вкладу в трудовой
процесс
8.
Интенсивность Вашего труда
9.
Результативность Вашего труда
10.
Моральный климат в Вашем подразделении
11.
Моральный климат в компании в целом
12.
Возможности Вашего карьерного роста
13.
Желание в перспективе работать в данной компании
14.
Стиль управления руководителя подразделения
15.
Единство целей Ваше и компании
16.
Удобство Вашего рабочего графика
47
Такие же вопросы, как и в табл. 6 необходимо предложить и руководителю
подразделения для оценки им трудовой мотивации его работников,
сопоставление этих оценок позволит выявить корреляцию мнений, критические
позиции мнений и поможет выработать более эффективный подход к
управлению трудовой мотивацией в подразделении.
Единство целей компании и ее работни достигается за счет адекватного
позиционирования себя и восприятия как персоналом, так и руководителем
друг друга. [40]
Корреляцию оценок с «противоположных позиций» деятельности
рассчитаем по формуле коэффициента конкордации или согласованности [50]:
,
где i
kj
− ранг j-го признака.
Значение коэффициента оценивается по таблице Стэджерса.
Сравнение оценок следует провести по комбинации ответов на вопросы
(таблица 7).
Таблица 7
Вопросы для взаимной оценки сложившейся системы мотивации
работниками и руководителем подразделения
№
вопроса
Мотив
1
Стаж работы в финансовой системе
2
Уровень профессиональной подготовки
3
Способность к получению новых знаний навыков
4
Желание повышать квалификацию
5
Ставку заработной платы
6
Творческий подход к трудовой деятельности
7
Соответствие системы премирования трудовой
8
Интенсивность труда
9
Результативность труда
10
Моральный климат в подразделении
11
Моральный климат в компании в целом
12
Возможности карьерного роста
13
Желание в перспективе работать в данной компании
14
Стиль управления руководителя подразделения
15
Единство целей в компании
16
Удобство Вашего рабочего графика
48
Кроме мнения коллектива и руководителя о сложившейся технологии
мотивации в подразделении, необходимо понять с какими личностными
особенностями работников придется столкнутся руководителю в процессе
совершенствования системы мотивации. Для этого предлагаем провести
диагностику личности на мотивацию к труду.
Методика диагностики на мотивацию к избеганию неудач Т. Элерса
(таблица 8).
Таблица 8
Перечень характеризующих слов для теста
1
2
3
1. Смелый
бдительный
предприимчивый
2. Кроткий
робкий
упрямый
3. Осторожный
решительный
пессимистичный
4. Непостоянный
бесцеремонный
внимательный
5. Неумный
трусливый
недумающий
6. Ловкий
бойкий
предусмотрительный
7. Хладнокровный
колеблющийся
удалой
8. Стремительный
легкомысленный
боязливый
9. Незадумывающийся
жеманный
непредусмотрительный
10. Оптимистичный
добросовестный
чуткий
11. Меланхоличный
сомневающийся
неустойчивый
12. Трусливый
небрежный
взволнованный
13. Опрометчивый
тихий
боязливый
14. Внимательный
неблагоразумный
смелый
15. Рассудительный
быстрый
мужественный
16. Предприимчивый
осторожный
предусмотрительный
17. Взволнованный
рассеянный
робкий
18. Малодушный
неосторожный
бесцеремонный
19. Пугливый
нерешительный
нервный
20. Исполнительный
преданный
авантюрный
21. Предусмотрительный
бойкий
отчаянный
22. Укрощенный
безразличный
небрежный
23. Осторожный
беззаботный
терпеливый
24. Разумный
заботливый
храбрый
25. Предвидящий
неустрашимый
добросовестный
26. Поспешный
пугливый
беззаботный
27. Рассеянный
опрометчивый
пессимистичный
28. Осмотрительный
рассудительный
предприимчивый
29. Тихий
неорганизованный
боязливый
30. Оптимистичный
бдительный
беззаботный
Инструкция для опроса сотрудника: «Вам предлагается список слов из 30
строк, по три слова в каждой строке. В каждой строке выберите только одно из
49
трех слов, которое наиболее точно Вас характеризует, и пометьте его» (Таблица
8). Ключ подсчета: Респондент получает по 1 баллу за следующие выборы,
приведенные в ключе (первая цифра перед чертой означает номер строки,
вторая цифра после черты − номер столбца, в котором нужное слово.
Например, 1 /2 означает, что слово, получившее 1 балл в первой строке, во
втором столбце − «бдительный»).
Другие выборы баллов не получают [45].
Ключ подсчета: ½; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2;
11/1; 11/2; 12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1;
20/2; 21/1; 22/1; 23/1; 23/ 3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3;
30/2.
Результат: чем больше сумма баллов, тем выше уровень мотивации к
избеганию неудач, защите. От 2 до 10 баллов: низкая мотивация к защите; от 11
до 16 баллов: средний уровень мотивации; от 17 до 20 баллов: высокий уровень
мотивации; свыше 20 баллов: слишком высокий уровень мотивации к
избеганию неудач, защите.
Результаты анализируются вместе с тестами «Мотивация к успеху» и
«Готовность к риску».
Методика Шуберта диагностики степени готовности к риску
Методика Шуберта [35] состоит из 25 вопросов с вариантами ответов:
- 2 балла − полностью согласен, полное «да»;.
- 1 балл − больше «да», чем «нет»;
- 0 баллов − ни «да», ни «нет», нечто среднее;
- 1 балл − больше «нет», чем «да»;
- 2 балла − полное «нет».
Перечень вопросов представлен в Приложении 4: «Методика диагностики
степени готовности к риску Шуберта». Ключ подсчета: Подсчитывается сумма
набранных баллов в соответствии с инструкцией.
50
Общая оценка теста дается по непрерывной шкале как отклонение от
среднего значения. Положительные ответы, свидетельствуют о склонности к
риску. Значения теста: от -50 до +50 баллов.
Результат: меньше -30 баллов: слишком осторожны; от -10 до +10 баллов:
средние значения; свыше +20 баллов: склонны к риску.
Методика Т. Элерса диагностики личности на мотивацию к успеху [35]
состоит из 41 вопроса, на которые респондент должен был ответить либо «да»
либо «нет». Перечень вопросов в приложении 5.
Ключ подсчета: респонденты получили по 1 баллу за ответы «да» на
следующие вопросы: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29,
30, 32, 37, 41.
Респонденты также получат по 1 баллу за ответы «нет» на вопросы: 6, 19,
18, 20, 24, 31, 36, 38, 39. Ответы на вопросы 1,11, 12, 19, 28, 33, 34, 35, 40 не
учитываются. Затем подсчитывается сумма набранных баллов.
По всем трем тестам необходимо составить сводную таблицу и дать
трехфакторную оценку сотрудников фирмы, подразделения.
После подведения итогов можно приступать к корректировке
существующей системы или разработке новой системы мотивации и оплаты
труда.[36]
При изучении потенциала человека, с одной стороны, рассматриваются его
способности, с другой – возможности их реализации. При оценке сложившейся
технологии мотивации персонала компании нельзя сбрасывать со счетов
особенности российского менталитета сотрудников. [38] По нашему мнению,
это – неторопливость, надежда на «авось», ожидание снисходительного
отношения со стороны коллег и руководства. Конечно, такие качества не всегда
являются негативными в работе. Их позитивная сторона – это толерантность,
спокойствие, внимание к проблемам коллег и компании в целом.
Руководителям Компании в целом, и подразделений нельзя забывать, что
люди – главная ценность и движущий фактор деятельности. [23]
51
Формирование новых и развитие имеющихся способностей, определенных
на основе анализа их востребованности в интересах организации и самого
человека, – основа управления развитием кадрового потенциала. [16, c. 132-
137]
При принятии решения о коррекции управленческих воздействий на
трудовую мотивацию, необходимо учитывать особенности отрасли, региона,
формы собственности и направления деятельности фирма. В следующей главе
работы рассмотрим возможности совершенствования технологии мотивации в
БФ ГК «Авиафлот».
52
Глава 3. Совершенствование технологий мотивации
Бийского филиала ГК «Авиафлот»
3.1 Оценка эффективности технологии мотивации Бийского филиала
ГК «Авиафлот»
Существует ряд принципов управления трудовым коллективом и
мотивацией персонала, которые необходимо соблюдать для достижения
лучших результатов работы.[34, c. 169-178]
Принцип 1. Мотивация включает не только материально-денежные
элементы, но так же, и «неденежные» (моральные, организационные,
социальные и др.).
Принцип 2. Мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой
подчиненные могут быть информированы о вопросах, касающихся итогов
работы.
Принцип 3. Предоставление сотрудникам допустимой свободы действий и
возможности контролировать ситуацию, право принимать решения, оказывать
воздействие на результаты работы.
Принцип 4. Мотивирование сотрудников увеличить, если им
предоставляется возможность принимать участие в управлении организацией.
Принцип 5. Необходимо разумно распределять и перераспределять работу
между сотрудниками.
Принцип 6. Мотивирование приносит результаты только тогда, когда
подчиненный получает за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в
коллективе статус.
Принцип 7. Неожиданное, непредсказуемое и нерегулярное поощрение
мотивирует лучше, чем прогнозируемое, когда оно практически становится
неотъемлемой частью зарплаты.
Принцип 8. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
Форма и способ подкрепления имеет большее мотивационное значение, чем его
53
величина.
Принцип 9. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается
в незамедлительной и справедливой реакции на действие сотрудников. Чем
больше временной интервал, тем меньше эффект.
Принцип 10. Сотрудников следует стимулировать по промежуточным
достижениям, не дожидаясь завершения всей работы.
Принцип 11. Позвольте сотрудникам почувствовать себя уверенными, так
как этого требует внутренняя потребность самоутверждения.
Принцип 12. Крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают
зависть, а небольшие и частые − удовлетворение.
Принцип 13. Полезно организовывать внутренние соревнования. Главное,
чтобы неудача одних не стала наградой для других.
Принцип 14. Необходимо согласовывать цели, значимые как для
руководителей, так и для подчиненных.
Принцип 15. Не существует стандартного пакета стимулов. Он должен
быть адресным, ориентированным на конкретного работника.
Принцип 16. Важно вознаграждать работников так, чтобы сотрудники
полагали, что их труд оценивается справедливо.
Принцип 17. Необходимо избегать одинакового подхода к сотрудникам,
работающих с разной эффективностью. [34, c. 179-190]
Это часть общих принципов, однако, у каждой организации и у каждого
руководителя должен быть свой, персональный подход к сотрудникам для
достижения наилучших результатов работы отдела и фирмы в целом.
В филиале города Бийска сложился демократический стиль управления,
что позволяет коллективу учувствовать в принятии решении. Руководитель
пытается сделать обязанности сотрудников более привлекательными, избегает
навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет
свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что
повышает степень мотивации персонала к работе. Руководитель доверяет
54
подчиненным, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними,
стремится использовать все лучшее, что они предлагают.
В то же время, руководитель осуществляет довольно жесткий контроль над
подчиненными.
Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание
используется лишь в исключительных случаях.
В первой главе выпускной работы было проведено сравнение различных
стратегий в формировании политики мотивации персонала. Из трех
перечисленных наиболее креативной, конечно, является идентификационная
стратегия, но наиболее близкой в достижении является партнерская стратегия.
Именно партнерская может эффективно применяться в компаниях подобного
уровня: много мелких подразделений удаленных друг от друга географически,
прямая линейная связь с руководителем филиала.
Для анализа трудовой мотивации персонала компании в работе были
разработаны анкеты-опросники, представленные в Приложениях 3.1 и 4.1
В анкете респондентам (сотрудникам анализируемого подразделения)
было предложено ответить на три блока вопросов.
Блок 1 касался общих сведений о сотруднике: пол, возраст, стаж,
Блок 2 − оценка опрашиваемого значимости факторов эффективного труда,
и оценка текущего трудового положения сотрудника.
Блок 3 − оценка респондента значимости показателей результативности
труда.
Анализ результатов Анкеты 1 показал:
- на вопросы отвечало 100% женщин;
- молодежи в возрасте до 29 лет − 65%, людей среднего возраста (до 50
лет) − 30%, старше 50-ти лет − 5%. Эти характеристики близки к возрастной
структуре коллектива ГК «Авиафлот» в целом. Средний возраст сотрудников
подразделения составляет 27,7 лет;
- средний стаж работы в авиакассе у ее работников составляет 5,3 г.