54
реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
определенная степень свободы и самостоятельности (возможность
принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и
интенсивность работы и пр.);
благоприятный социально-психологический климат (возможности для
коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность
отношений с руководством и коллегами и пр.).
Негативные изменения включают:
ущерб, который наносится здоровью сотрудников неблагоприятными
условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе
и пр.);
ущерб, который наносится личности отдельного сотрудника
(интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации
и прочее).
С одной стороны, социальная эффективность в виде стимулов для
персонала обеспечивается лишь в том случае, когда существование организации
является стабильным, и она получает прибыль, которая позволяет предоставить
данные стимулы. С другой стороны, экономическая эффективность
обеспечивается лишь в том случае, когда сотрудники предоставляют в
использовании организации свою трудовую силу, что является возможным при
наличии у организации конкретных социальных благ, а следовательно, и
надлежащего уровня социальной эффективности.
Большая часть методов мотивации требует от организации затрат, из
которых самой крупной является заработная оплата. В связи, с чем очень
существенен вопрос об экономической эффективности, применяемой в
организации системы мотивации.
Строго говоря, любая организация будет заинтересована в сотруднике до
тех пор, пока будет наблюдаться превышение предельной производительности
его труда над издержками организации труда данного сотрудника. В ином случае
организация принимается субсидировать сотрудника, что, конечно,
55
противоречит одной из главных её целей – росту собственной экономической
эффективности.
Проведенный анализ технологий и методов мотивации в Межрайонной
ИФНС №6 по Новгородской области выявил ряд проблем в системе мотивации
и предложили пути их решения.
Рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Для определения экономической эффективности предложенных
мероприятий совершенствованию мотивации сотрудников необходимо
рассчитать затраты и экономический результат по мероприятиям.
Расчет экономического эффекта будет производится исходя из того, что
уровень поступаемых налогов увеличился на 2%, так как именно данный
показатель отражает эффективность работы сотрудников налоговых органов.
Экономический эффект рассчитаем по формуле:
где – планируемый уровень налоговых поступлений вследствие
внедрения мероприятий;
П
– уровень налоговых поступлений ИФНС №6 России по
Новгородской области;
Э – экономический эффект.
Следовательно увеличение уровня налоговых поступлений вследствие
внедрения мероприятий, учитывая, что они окажут эффект около 2% составит:
П млн руб млн руб
Предположительно, благодаря внедрению данных мероприятий,
текучесть кадров в ИФНС № 6 России по Новгородской области снизится на
40%.
Численность уволившихся сотрудников в 2018 году составила 5 человек,
40% от 5 человек составит 2 человека. Так как они остаются работать в
организации, то снизятся затраты на отбор и найм персонала.
Затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника определяются
как сумма годовых затрат на поиск и подбор (расходы на рекламные объявления
56
о вакансиях компании в СМИ, затраты на размещение информации о вакансиях
на специальных сайтах), и годовых затрат на обучение.
Предположительная стоимость затрат на одного сотрудника составит
около 5000р ( 1500р на поиск и подбор и 3500р на обучение).
Тогда предполагаемая экономия средств на подбор и обучение новых
работников, с учетом снижения текучести кадров на 40% составит:
Э
э
рубгод
Представим в таблице 6 прогноз эффективности от внедрения
мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала в
Межрайонной ИНФС №6 по Новгородской области.
Зарплатоотдача показывает, какая выручка получена на рубль затрат по
зарплате и рассчитывается по формуле:
Зарплатоемкость — показатель, обратный зарплатоотдаче. Он
определяет, какая сумма зарплаты содержится в 1 рубле предоставленных услуг
и рассчитывается по формуле:
По данным таблицы 7, в ходе проведенных мероприятии можно ожидать
увеличение налоговых поступлений на 3%, что связано с ростом фонда оплаты
труда на 4%, фонда заработной платы на 2%, средней заработной платы на 2% и
среднесписочной численности работников на 2%. Производительность труда
увеличится на 0,7%. Зарплатоотдача стабильна и свидетельствует об
эффективности экономической отдачи затрат на оплату труда. Чем выше
значение зарплатоемкости (на 0,9%), тем эффективнее используются трудовые
ресурсы организации
Таблица 7
Показатели эффективности стимулирования труда работников
Межрайонной ИНФС №6 по Новгородской области
57
Показатели
Факт,
2018 г.
План,
2019 г.
Темп роста,
2019/
2018,%
Налоговые поступления, млн. руб.
9828
10100
102,77
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
162000
168000
103,70
Фонд заработной платы на одного
работника, тыс. руб.
1670,1
1697
101,61
Средняя заработная плата, руб.
90473
92560
102,31
Среднесписочная численность
работников,
чел.
97
99
102,06
Производительность труда, тыс.
руб./чел.
101,3
102
100,69
Зарплатоотдача, тыс. руб.
0,06
0,06
100,00
Зарплатоемкость, тыс. руб.
16,48
16,63
100,91
Также для того чтобы доказать экономическую и социальную
целесообразность предложенных мер, был проведен опрос среди работников
Межрайонной ИФНС №6 по Новгородской области. На этот раз мы предложили
им ознакомиться с возможными нововведениями в способах мотивации, затем
заполнить анкету на выявление удовлетворенности условиями работы в данной
организации. Далее, на основании методики, предложенной профессором И.Г.
Залюбовским, были сравнены полученные итоги с итогами ранее проведенного
анкетирования на степень удовлетворенности сотрудников (табл. 8).
Согласно данным таблицы 8, можно говорить о наглядности отображения
усредненных значений до и после применения программы по
совершенствованию нематериальной и материальной мотивации сотрудников.
Графа «динамика» отображает текстовое выражение того, как поменялся
показатель под воздействием работы с сотрудниками – «рост» или «понижение».
В последней графе «изменение в %» отображается в цифровом виде
оценка степени динамики того или иного показателя и определяется по формуле:
%100%
1
12
К
КК
,
где К
1
– усредненные количественные значения показателей организации
до применения современных методов работы с персоналом;
58
К
2
– усредненные количественные значения показателей организации
после применения современных методов работы с персоналом.
Таблица 8
Усредненные количественные значения изменений показателей
удовлетворенности в организации
Показатели
К 1
К 2
Динамика
Изменение
в %
К удовлетворенности стилем
руководства
0,5
0,7
рост
40
К удовлетворенности
взаимоотношений в коллективе
0,6
0,75
рост
25
К удовлетворенности
продолжительностью рабочего дня
0,5
0,65
рост
30
К внутренних конфликтов
0,46
0,29
рост
37
К производительности труда в %
100
125
рост
25
К удовлетворенности возможностью
карьерного роста
0,5
0,6
рост
20
Сформулируем в текстовом виде, когда же динамика предприятия может
являться положительной (по каждому из показателей):
а) Степень удовлетворенности стилем руководства имеет тенденцию к
росту.
%40%100
5,0
5,07,0
%
Персонал доволен своей деятельностью, когда взаимоотношениями с
руководством имеет тенденцию к росту, что служит основой для сохранения
своего рабочего места.
б) Отмечается повышение уровня удовлетворенности
взаимоотношениями с коллегами
%25%100
6,0
6,075,0
%
59
Наличие благоприятной атмосферы в коллективе содействует
устремлению и желанию сотрудников оставаться его членами, а также
эффективнее справляться с заданиями.
в) Сотрудники стали в наибольшей степени удовлетворены
продолжительностью трудового дня.
%30%100
5,0
5,065,0
%
Снижение социальной напряженности в коллективе, а также рост
материального вознаграждения за дополнительно отработанное время повысили
готовность персонала дольше оставаться на рабочем месте на 30%.
г) Число внутренних конфликтов уменьшается (как число
зарегистрированных конфликтов по опросам сотрудников):
%37%100
46,0
46,029,0
%
Количество конфликтов между членами трудового коллектива в этом
случае уменьшается на 37%. В том случае, если люди довольны своей работой,
и их устраивает характер выполняемой работы, а также имеют место
эффективность коммуникации друг с другом, то причин для конфликтов
практически не остается.
д) Производительность труда на предприятии:
Производительности труда имеет тенденцию к росту:
%25%100
100
100125
%
Производительность труда находится в зависимости не только от
экономических, но и от социально-психологических показателей. В итоге
эффективной и благоприятной работы с персоналом, а также путем поддержания
60
и развития благоприятных отношений в трудовом коллективе при помощи
представленных методов производительности труда сможет вырасти на 25%.
е) Возможности карьерного роста
%20%100
5,0
5,06,0
%
В ходе новых методов мотивации, шансы продвинуться по карьерной
лестнице увеличатся на 20%, по мнению сотрудником организации.
Из полученных результатов видно, что работники в целом
прореагировали положительно на предложенные изменения в методах
мотивации персонала в организации.
Таким образом, завершая анализ эффективности предложенной
программы отметим, что предложенные нами методы психологического и
материального побуждения, способствуют повышению социально-
экономической эффективности организации.
61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной выпускной квалификационной работе была изучена тема
технологии мотивации персонала в современной компании (на примере
Межрайонной ИФНС России №6 по Новгородской области). В ходе анализа
можно сделать следующие основные выводы.
Под менеджментом, или управлением персоналом предприятия,
понимается процесс планирования, организации, мотивации и контроля,
необﮦходимый длﮦя того, чтобﮦы сформулироﮦвать и достﮦичь цели орﮦганизации
посреﮦдством возﮦдействия нﮦа других лﮦюдей.
Функция мотﮦивации закﮦлючается в тоﮦм, что она оﮦказывает вﮦлияние на
труﮦдовой коллеﮦктив предпрﮦиятия в форﮦме побудитеﮦльных мотиﮦвов к
эффеﮦктивному труﮦду, общестﮦвенного возﮦдействия, коﮦллективных и
иﮦндивидуальﮦных поощритеﮦльных мер.
Сущность мотﮦивации закﮦлючается в тоﮦм, чтобы персоﮦнал фирмы вﮦыполнял
работу в соотﮦветствии с деﮦлегированнﮦыми ему прﮦавами и обﮦязанностямﮦи,
сообразуﮦясь с принﮦятыми упраﮦвленческимﮦи решениямﮦи
С точки зрения приобретаемых благ, мотивация персонала делится на
материальную и нематериальную.
С точки зрения оказываемого воздействия, мотивация персонала может
быть внешней и внутренней.
К наиболее известным и часто применяемым факторным теориям СМК
можно отнести:
Теория иерархии потребностей А. Маслоу,
Двухфакторная теория Ф. Герцберга,
Теория X и Y Д. Макгрегора,
ERG теория К. Альдерфера
Из группы процессных теорий в СМК часто применяют следующие:
Теория ожиданий В. Врума,
Теория справедливости Дж. С. Адамса,
62
Теория целей Э. Локка.
Можно выделить следующие методы мотивации персонала:
административные;
экономические;
социально-психологические
Федеральная налоговая служба (ФНС России) является федеральным
органом исполнительной власти, осуществляющим функции по контролю и
надзору за соблюдением законодательства о налогах и сборах, за правильностью
исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий
бюджет налогов, сборов и страховых взносов, в случаях, предусмотренных
законодательством Российской Федерации, за правильностью исчисления,
полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет иных
обязательных платежей, за производством и оборотом табачной продукции, за
применением контрольно-кассовой техники, а также функции органа валютного
контроля в пределах компетенции налоговых органов.
Федеральная налоговая служба находится в ведении Министерства
финансов Российской Федерации.
Основную долю сотрудников занимают работники Отдела учета и работы
с налогоплательщиками ( 33%), Отдела камеральных проверок (27%) и
Аналитического отдела (12%). Наименьшая доля принадлежит Отделу ИТ (3%)
и Руководству (3%). Основную долю в структуре персонала занимают
сотрудники в возрасте 30-55 лет, наименьшую в возрасте старше 55 лет.
В Межрайонной ИФНС России №6 по Новгородской области на 2019 год
преобладают люди с высшим образованием (60%), люди с профессиональной
категорией - специалисты (70%). Демографическая политика предприятия
направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава
руководителей и специалистов.
Согласно условиям оплаты труда сотрудников включаются размеры
оклада, а условия и размеры выплат компенсационного и стимулирующего
63
характера согласно перечню видов выплат компенсационного и
стимулирующего характера.
Также согласно Положению об оплате труда работников
территориального органа ФНС России имеется возможность установления
сотрудникам повышающих коэффициентов к окладам:
персональный повышающий коэффициент к окладу;
повышающий коэффициент к окладу за выслугу лет.
В зависимости от результатов трудовой деятельности работника, размер
повышающего коэффициента к окладу может быть изменен.
Работникам могут быть установлены следующие выплаты
компенсационного характера:
выплаты работникам, занятым на тяжелых работах, работах с
вредными, опасными и иными особыми условиями труда;
за работу в местностях с особыми климатическими условиями;
за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных
Выплаты компенсационного характера, установленные в процентном
отношении, применяются к окладу без учета повышающих коэффициентов.
Согласно Положению об оплате труда работников территориального
органа ФНС России, для целей стимулирования к качественному труду и
поощрению сотрудников за реализованную работу, предусмотрено установление
следующих стимулирующих выплат:
премия по итогам работы;
премия за выполнение особо важных и срочных работ;
премия за интенсивность и высокие результаты работы;
премия за образцовое качество выполняемых работ.
Для целей роста профессионального уровня сотрудников ИФНС
осуществляются следующие мероприятия:
компьютерные курсы;
психологические тренинги;