63
других вспомогательных и обслуживающих подразделений.
Таким образом, обозначены все аспекты, которые требуют пристального
внимания руководства Открытого акционерного общества «БЗ ТДиА» с целью
совершенствования процессов формирования и развития системы мотивации.
При этом необходимо помнить, что все особенности организации
производственного процесса и мотивации сотрудников должны
рассматриваться комплексно в системе соблюдения интересов сотрудника и
стратегических целей предприятия.
3.2. Экономическая оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Определить целесообразность проведения мероприятий по
совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «БЗ ТДиА можно в
результате нахождения экономической эффективности и социально-
экономических последствий внедрения данных мероприятий.
1. Материальное стимулирование работников. Создание фонда
материального стимулирования (ФМС) и усовершенствование Положения о
премировании работников.
Определение годового экономического эффекта работников (Эг).
При действующей заработной плате:
Эг = F × Чв × Км (2)
где: F- Средняя заработная плата до высвобождения работников
Км - Количество месяцев в году
Чв – численность высвобождаемых работников
408,3 × 4 × 12 = 19598,4 руб.
В целях мотивации работников предлагается не сокращать полностью
фонд заработной платы работников при высвобождении служащих, а только на
50%, тогда средняя заработная плата одного служащего составит:
Ч
F*Ч2/)*Ч(
в
F
F
(3)
64
Где: F
∆
- Средняя заработная плата одного служащего после
высвобождения работников
Ч – число оставшихся работников
.35,476
12
3,408*122/)3,408*4(
рубF
Тогда годовой экономический эффект будет составлять:
мдг K)F*ЧF*Ч(Э
Где: Ч
Д
– Число работников до высвобождения
Величина годового экономического эффекта
Э
г
= (16× 408,3 – 12× 476,35) × 12=9799,2 руб.
2. Повышение оплаты труда работников за счет совершенствования
использования основных средств. В таблице 10 представлены данные
непроизводительных потерь рабочего времени в 2017 г.
Таблица 10
Непроизводительные потери рабочего времени ОАО «БЗТДиА»
в 2017 г.
Показатель
План
Факт
Отклонение,
(+,-)
1
2
3
4
Среднесписочная численность
работников, чел.
-
1394
Неявки на работу по болезни,
дн.
10
12,3
+2,3
Неявки с разрешения
администрации, дн.
1,5
1,7
+0,2
Прогулы, дн.
0
0,6
+0,6
Целодневные простои, дн.
0
1,9
+1,9
Всего, дн.
11,5
16,5
+5,0
Анализ данных таблицы 10 показал, что на предприятии в 2017 г.
целодневные простои по вине предприятия составили 1,9 дней на одного
работника. Основной причиной целодневных потерь рабочего времени
являются целодневные простои оборудования из-за необеспеченности
необходимыми материальными и энергетическими ресурсами, поломок,
(4)
65
внеплановых ремонтов, а также потерь рабочего времени на исправление брака,
прогулов и т.п. Снижение целодневных потерь рабочего времени достигается за
счет проведения мероприятий по сокращению простоев: обновление парка
оборудования, с целью уменьшения частоты поломок; повышение
квалификации и оптимизация труда ремонтников, с целью улучшить качество
ремонта оборудования; введение материальной заинтересованности в
уменьшении длительности простоев оборудования у всех лиц, от которых это
зависит.
Рассмотрим, как влияет сокращение простоев оборудования на фонд
заработной платы. На ремонтно-механическом участке МСЦ №1 ОАО «БЗ
ТДиА» находится токарно-винторезный станок модели 16 Д-20, который
обрабатывает запасные части для ремонта оборудования цеха, на данном станке
работают вспомогательные рабочие — 2 токаря 5 разряда. До капитального
ремонта простои оборудования в месяц составляли 46 часов. После
капитального ремонта простои оборудования сократились до 4 часов в месяц.
Среднемесячная норма рабочего времени до капитального ремонта составляла
Н
рв
= 168,7 – 46 = 122,7 час.
Заработная плата рассчитывается следующим образом
Зп = час. з/п × технолог. коэффиц. × коэффиц. премии × отраб. время.
Тогда заработная плата токаря до проведения кап. ремонта составит
Зп = 2,25 × 1,1 × 1,3 × 122,7 = 394,8 руб.
Среднемесячная норма рабочего времени после капитального ремонта
составляла
Н
рв
= 168,7 – 4 = 165,3 час.
Тогда заработная плата токаря после проведения кап. ремонта составит
Зп = 2,25 × 1,1 × 1,3 × 165,3 = 531,8 руб.
При учете работы на оборудовании в 2-х сменном режиме разница по
зарплате на одного работника составит
ΔЗП = (531,8 ×2) – (394,8 × 2) = 274 руб. в месяц или 3288 руб. в год.
66
Таким образом, за счет проведения капитального ремонта оборудования
и недопущения их простоя у предприятия имеется резерв повышения
заработной платы работникам дополнительно в размере 274 руб. в месяц или
3288 руб. в год.
Сумма возможно и незначительная, однако, учитывая, что оборудование
на предприятии довольно изношенное, то его простои довольно частое явление,
что указывает на необходимость усилить деятельность служб главного
механика завода.
3. Для закрепления кадров и их мотивации целесообразно создать на
предприятии институт наставничества.
Расходы на создание института наставничества можно представить
следующим образом:
— доплата за наставничество 1 новичка 10% от средней заработной
платы по предприятию в месяц в течение 1,5 месяцев работы:
408,3×0,1×1,5=61,2 руб.;
— разовая премия отделу кадров за осуществление подготовительной и
текущей работы по управлению процессами наставничества и адаптации на
предприятии в размере 50 руб. на каждого из 3-х сотрудников отдела кадров:
50×3=150 руб.;
— повышение оклада сотрудников отдела кадров на 50 руб. в связи с
увеличением объема ведения необходимой документации:
50×3×12=1800 руб.
Таким образом, для создания на предприятии системы наставничества
необходимо выделить 61,2+150+1800=2011,2 руб.
Далее необходимо рассчитать социально-экономический эффект от
создания института наставничества, который приведет к снижению текучести
рабочей силы на 4%, Изначально необходимо определить сумму экономии
денежных средств от снижения текучести кадров по формуле:
Этс = ∑ Ущерб предприятия от текучести кадров × (1-Кт
2
/Кт
1
),
при Кт — коэффициент текучести кадров.
67
Тогда при условии снижения текучести рабочей силы на 4% при
среднегодовом ущербе предприятия от текучести кадров 26250 руб. (снижение
производительности труда работников, решивших оставить работу; расходы на
организацию работы по приему и увольнению работников по собственному
желанию; затраты на введение в должность нового сотрудника)
Этс = 26250 руб. × (1- 4,7/5,59) = 5250 руб.
Экономия условно-годовая чистая составляет разницу доходов от
создания института наставничества и расходов, т.е 5250 руб. и 2011,2 руб., и
равна 3238,8 руб., срок окупаемости — менее 1 года, т.к. осуществление
данного мероприятия не требует вложения дополнительных капитальных
затрат, а несет в себе только текущие расходы.
Очевидно, что внедрение данного мероприятия имеет и положительные
социальные последствия, так как:
— имеет место улучшение социально-психологического климата в
коллективе;
— повышение инициативы сотрудника влияет на степень его
удовлетворенности трудом;
— имеет место повышение профессионального уровня;
— возрастает удовлетворенность результатами собственного труда у
наставника;
— осуществляется системный обмен информацией внутри коллектива;
— проявляется здоровая конкуренция внутри коллектива за право быть
наставником и др.
4. Соответственно исследованиям, профессиональное осуществление
аттестации кадров способно повысить уровень отдачи от персонала
минимально на 10-15%. Определив затраты на проведение аттестации на
предприятии в 1000 руб., а рост прибыли за первый после аттестации год в
43326×0,15 = 6498,9 руб., получаем, что чистый экономический эффект
составит 6498,9 – 1000 = 5498,9 руб.
68
Аттестацию работников ОАО «БЗ ТДиА» необходимо проводить
ежегодно, а не раз в три года, как в настоящее время.
Осуществление мероприятий по моральному стимулированию
работников завода имеет следующие направления:
— поощрение руководством трудовых достижений конкретных
сотрудников;
— использование программы ротации кадров;
— разработка скользящего графика, использование неполной рабочей
недели;
— определение для сотрудников предприятия объемов скидок на
приобретение продукции, которую данное предприятие выпускает;
— выделять средства на отдых и досуг, бесплатные путёвки, кредит на
приобретение жилья и т.п.
Эффективность других предложенных мероприятий будет иметь
значительные социально-психологические последствия, а именно:
совершенствование системы обучения будет способствовать приобретение
работниками новых профессиональных знаний и навыков, повышению
квалификации, совершенствованию системы внутренней переподготовки
кадров; привлечению молодых, высококвалифицированных специалистов,
необходимых для машиностроения; улучшению условий и охраны труда;
улучшение социально-психологического климата среди работников завода;
повышению мотивации и удовлетворенности работников результатами труда;
развитию преемственности и стимулирование передачи опыта на местах; будет
сформирована сильная корпоративная культура, которая поможет заводу
сохранить не только лидирующие позиции на рынке, но и формировать
внутренний комфорт и слаженность работы.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация труда является одной из самых важных составляющих
нормального функционирования предприятия, так как только от качества
работы сотрудников зависит успех и прибыльность всего предприятия.
Мотивированный персонал – это залог успешной работы и поступательного
движения организации в направлении реализации её стратегии и упрочения её
положения на рынке в целом. Разработка системы стимулов, побуждающих
каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной
из самых сложных и трудоемких задач руководителя.
Технологии и методы мотивации персонала могут быть самыми
разнообразными и обусловлены степенью разработки системы стимулирования
на предприятии, общей системы менеджмента и спецификой самого
предприятия.
Исследование системы мотивации на предприятии и разработка
комплекса предложений по ее улучшению проводилось на примере Открытого
акционерного общества «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов»
(ОАО «БЗ ТДиА»), который на сегодняшний день является ведущим
предприятие в машиностроительной отрасли промышленности Республики
Беларусь и специализируется по производству деталей, узлов и агрегатов для
«МТЗ-ХОЛДИНГ» и ОАО «Управляющая компания холдинга «ММЗ», а также
запасных частей для тракторов «Беларус» различных модификаций.
В целом, функционирование ОАО «БЗ ТДиА» можно охарактеризовать
достаточно стабильным во всех сферах его деятельности.
Мотивация работников ОАО «БЗ ТДиА» формируется в интересах
увеличения индивидуального вклада каждого работника в достижение
стратегических целей завода, а также достижения максимального совмещения
интересов работника с интересами предприятия.
Как показал анализ, ОАО «БЗ ТДиА» укомплектовано
квалифицированным составом работников с большим опытом работы, однако
коэффициент текучести рабочей силы в 2017 году был несколько выше, чем в
70
предыдущие годы. Изменение (движение) состава работников отрицательно
влияет на эффективность их работы и конкурентоспособность предприятия.
Для того чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе
управления персоналом, было проведено исследование методом опроса
уволившихся сотрудников.
Одной из причин увольнения явился возраст (16 %). Чем моложе
оказывался работник, тем выше была его склонность к добровольным
увольнениям. Образование (13 %) также влияет на склонность работника к
увольнению. Чем выше уровень образования, тем ниже склонность работника к
добровольному увольнению. Однако самой главной причиной влияющей на
увольнение работников по собственному желанию была названа заработная
плата (89 %).
Трудовые отношения на ОАО «БЗ ТДиА» урегулированы действующим
трудовым законодательством: Трудовым Кодексом Республики Беларусь. Кроме
того, действия работников регламентированы распорядительными
документами.
Система мотивации персонала на предприятии включает в себя как
материальные, так и нематериальные методы. Все социальные льготы,
которыми пользуются работники ОАО «БЗ ТДиА», прописаны в коллективном
договоре.
Для того, чтобы лучше исследовать проблемы, существующие в системе
мотивации персонала, был проведен анонимный выборочный опрос
сотрудников завода. Полученные результата опроса позволяют сделать
следующий вывод: больше всего работников завода мотивирует: заработная
плата (80%), развитие профессиональных навыков (71%), возможность
карьерного роста ( 67%). Важными также считают условия труда (64%).
Проведенное исследование и анализ нормативных документов
предприятия позволяют сделать вывод, что в ОАО «БЗ ТДиА» сложилась
определенная система мотивации персонала. На заводе применяется система
морального поощрения. ОАО «БЗ ТДиА» регулярно проводит различные
71
конкурсы профессионального мастерства, представляет сотрудников к
награждению государственными наградами, ведомственными знаками отличия
в труде, к корпоративным наградам. Положительным моментом в
осуществлении мотивации и повышении уровня профессионализма рабочих
являются ежегодные общезаводские конкурсы профессионального мастерства,
в ходе проведения которых молодые специалисты демонстрируют свои лучшие
качества. В результате таких конкурсов рабочим, которые продемонстрировали
наилучшие результаты, присваиваются более высокие разряды.
Творческому стимулированию на предприятии уделяется значительное
внимание, ежегодно проводятся конкурсы на звание лучшего работника года,
для детей работников ОАО «БЗ ТДиА» организуются утренники, праздники,
новогодние подарки. Организационное стимулирование заключается в
предоставлении социальных стимулов предоставляют работникам хороший
социальный пакет, а именно удешевление питания на работе, бесплатное
медицинское обслуживание, кредитование с низким процентом, оплата
транспортных расходов, бесплатное пользование спортивными сооружениями,
повышение квалификации за счет предприятия, предоставление и частичная
оплата для работников жилья, вследствие вредного фактора производства (для
некоторой части работников) дополнительные выходные дни, льготные отпуска
другое.
Достижению целей мотивации и закреплении кадров на ОАО «БЗ
ТДиА» на наш взгляд будут способствовать:
1. Экономические мероприятия, способствующие закреплению кадров
— совершенствование условий труда и быта сотрудников, их значимость;
поощрение наставничества и передачи опыта; осуществление объективной
системы оценки и оплаты труда; использование системного материального и
морального стимулирования; внимательное отношение к бывшим сотрудникам
после ухода на пенсию.
2. Мероприятия, направленные на карьерный рост сотрудников, —
информирование сотрудников на предмет возможностей карьерного роста;
72
стремление к объективной оценке профессиональных достижений и
повышению квалификации; создание системы перманентного обучения и
повышения квалификационного уровня; формирование внутреннего состава
управленцев и специалистов; содержание кадрового резерва.
3. Формирование здорового микроклимата в коллективе —
недопущение психологической несовместимости сотрудников; разработка и
осуществление программы, способствующей адаптации сотрудников;
акцентирование на положительных моментах в формировании взаимодоверия и
требовательности; прозрачность управления, использование потенциала
неформальных лидеров и активистов.
Необходимо должное внимание уделять совершенствованию периода
адаптации работников. Адаптация представляет собой достаточно сложный
процесс, основными составляющими которого являются организационный,
социально-психологический, профессиональный, психофизиологический и др.
аспекты.
Анализ существующей на заводе системы мотивации работников
позволил выявить следующие основные недостатки:
1 Размер заработной платы не всегда является достаточным для
удовлетворения индивидуальных потребностей сотрудников.
2 Отсутствие фонда материального стимулирования (ФСМ). Что влечет
за собой нечеткость системы оценки личного вклада работника, при этом
премиальная часть заработной платы обусловлена лишь реализацией плана
прибыли и работники считают, что вознаграждение выплачивается
несправедливо.
3 Отсутствие на предприятии института наставничества, что не
способствует закреплению кадров и личной заинтересованности опытных
работников в обучении новичков.
4 Отсутствие целостной системы обучения персонала и повышения его
квалификации.