53
прибыли и работники считают, что вознаграждение выплачивается
несправедливо.
3 Отсутствие на предприятии института наставничества, что не
способствует закреплению кадров и личной заинтересованности опытных
работников в обучении новичков.
4 Отсутствие целостной системы обучения персонала и повышения его
квалификации.
5. Отсутствуют мероприятия, направленные на карьерный рост
сотрудников, отмечается недостаточность работы с кадровым резервом, что
приводит к увеличения коэффициента текучести кадров и снижению личной
заинтересованности в результативности деятельности предприятия.
К сожалению, на ОАО «БЗ ТДиА» мотивация работников является
несистемной, носит периодический характер. Поэтому необходимо предложить
рекомендации по совершенствованию системы мотивации.
Основными мотивационными факторами для работников ОАО «БЗ
ТДиА» являются экономические, сопряженные с оплатой труда,
премированием; психологические, обусловленные условиями труда;
организационные, закрепленные в трудовом договоре; административные,
соотносящиеся с типом управленческой модели.
На первом месте по своей значимости находятся экономические, т.е.
уровень заработной платы, на втором месте — психологические и
организационные факторы.
Сотрудник всегда будет приверженцем того
предприятия, где при прочих равных условиях он может иметь большую
заработную плату.
54
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию
системы мотивации персонала ОАО «БЗ ТДиА»
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации
персонала ОАО «БЗ ТДиА
Механизмы мотивации персонала являются, пожалуй, самыми важными
в системе управления персоналом. Нет единых подходов к разработке
эффективной системы мотивации сотрудников. Эффективность мотивации
определяется в каждой конкретной ситуации.
В процессе управления персоналом мотивация представлена процессом
активизации мотивов работников (что сопряжено с внутренней мотивацией) и
создания стимулов (это связано с внешней мотивацией) с целью их ориентации
на эффективный труд.
Мотивация осуществляется с целью формирования системы условий,
которые побуждают сотрудника к осуществлению определенных действий,
которые направлены на достижение соответствующей цели с максимальным
полезным эффектом.
В качестве основных направлений совершенствования мотивации труда
работников ОАО «БЗ ТДиА» необходимо назвать материальное
стимулирование, совершенствование качества рабочей силы, организации
труда, привлечение сотрудников предприятия к процессу управления и
нематериальное стимулирование.
С целью совершенствования системы мотивации персонала ОАО «БЗ
ТДиА» предлагаются следующие мероприятия:
1. Создать фонд материального стимулирования (ФМС) и
усовершенствовать Положения о премировании работников.
2. Повысить оплату труда работников за счет совершенствования
использования основных средств.
3. Для закрепления кадров и их мотивации целесообразно создать на
предприятии институт наставничества.
55
4. Внедрить целостную систему обучения персонала и повышения его
квалификации.
5. Усовершенствовать аттестацию.
6. Разработать мероприятия, направленные на карьерный рост
сотрудников.
1. С целью закрепления сотрудников на рабочих местах и дальнейшего
развития их мотивации к труду, а также снижения текучести кадров руководству
завода рекомендуется создать фонд материального стимулирования (ФМС).
Заработная плата является компенсацией за вклад сотрудников в
результаты деятельности предприятия. При этом важно справедливо оценить
труд работника и подкреплять это финансово, не нанося ущерба ни
предприятию, ни сотруднику.
При этом можно использовать фонд материального стимулирования,
который формируется за счет прибыли предприятия и дает возможность
корректировать материальное стимулирование работников.
Разработка положения об использовании ФМС базируется на
распределении активов ФМС по направлениям и категориям работников.
Таким образом, формируется мативированная заинтересованность всех
сотрудников предприятия в достижении наибольшей эффективности по всем
направлениям деятельности.
Предлагается расходовать ФМС по следующим направлениям:
1. Единоразовое премирование сотрудников, проявивших себя в
процессе выполнения наиболее значимых заданий;
2. Поощрение по итогам года;
3. Осуществление текущего премирования (таблица 9)
.
После формирования и распределения ФМС по направлениям в
пределах каждого направления его необходимо распределить на две части: на
премирование рабочих и премирование ИТР и служащих.
56
Таблица 9
Текущее премирование
На данное время
Предлагается
текущее премирование 7,15% ФМП
текущее премирование 50-60% ФМП
на материальную помощь 4,3% ФМП
материальная помощь 2-3%
Отсутствует
вознаграждения по итогам работы за
год – 30-40%
Отсутствует
единовременные поощрения – 5-6%
2. Повысить оплату труда работников за счет совершенствования
использования основных средств.
Как показал анализ деятельности предприятия, на ОАО «БЗ ТДиА»
наблюдаются потери рабочего времени, сверхурочные работы, а также работы,
выполняемые в выходные и праздничные (помимо предусмотренных графиком
работы), что свидетельствует о том, что в составе фонда заработной платы
присутствуют нерациональные выплаты, которые негативно влияют на
мотивацию сотрудников.
3. Весьма целесообразно с целью закрепления кадров на ОАО «БЗ
ТДиА» создать на предприятии институт наставничества, поскольку на завод
приходят в основном выпускники Бобруйского машиностроительного колледжа
и принимаются на работу люди, которые не имеют рабочих специальностей,
необходимых предприятию. Осуществление данного мероприятия не требует
вложения дополнительных капитальных затрат, а несет в себе только текущие
расходы.
4. Внедрить целостную систему обучения персонала и повышения его
квалификации. Большое значение в формировании мотивации сотрудников
принадлежит существующей на предприятии возможности дальнейшего
профобучения, повышения квалификации, перспективам продвижения по
карьерной лестнице. Поэтому руководству предприятия целесообразно начать
работу по реализации проекта «Совершенствование системы обучения
производственного персонала ОАО «БЗ ТДиА», который предусматривает
приведение в соответствие уровня квалификации персонала с требованиями,
которые предъявляются к качеству работ и выпускаемой продукции, технологии
производства в соответствии с современными требованиями.
57
При построении новой системы обучения руководству технических
служб необходимо определить современную версию квалификационных
требований к профессиям, в наибольшей степени востребованным на заводе.
Специалисты кадровых служб и службы главного технолога должны
разработать соответствующие тестовые задания для проверки знаний и чек–
листы, с помощью которых осуществляется проверка грамотности выполнения
приемов в процессе выполнения основных производственных функций.
На современном этапе на предприятиях активно используется
прогрессивный метод обучения персонала — коучинг, который рекомендуется
применить и в ОАО «БЗ ТДиА». «Коучинг — это метод консультирования и
тренинга, направленный на поиск решения совместно с клиентом. Коуч (тренер,
консультант) помогает человеку достигнуть нужных результатов в
профессиональной деятельности посредством определения своих целей и
задач».
Консультант не стремится решать проблемы своего клиента, он всего
лишь мотивирует сотрудника к осознанию проблемы, а сотрудник сам
непосредственно решает ее. «Основная цель коучинга — научить человека
смотреть на проблему с разных сторон, т. е воспринимать ситуацию в целом, а
не рассматривать её с какой-то одной, определённой позиции. Человек должен
научиться думать по-новому, и тогда результативность личности, в своей
профессиональной и персональной деятельности, достигнет максимума»
44
.
5. Необходимо совершенствовать аттестацию на предприятии,
рекомендуется разработать Положение об аттестации и регулярно проводить
аттестацию работников всех уровней. Можно использовать несколько
сравнительно новых нетрадиционных методов, направленных на повышение
объективности аттестации.
Периодические аттестации дают наиболее полную картину состояния
44
Зорина Т.П., Коноплёва Г.И.Понятие кадрового потенциала [Электронный ресурс]. URL:
http://www.scienceforum.ru/2015/pdf/7904.pdf. (Дата обращения 27.11.2018).
58
персонала, методология их проведения направлена на определение потенциала
каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для
получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового
обеспечения деятельности организации.
В процессе аттестации определяются такие качества работника, как
профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность
выполняемой работы и конкретно достигнутые результаты. Каждый показатель
представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на
основе объективных и полученных экспертным методом параметров.
Значимость аттестации увеличивается, если она сопряжена с
определенными правовыми последствиями в виде вознаграждения, повышения
в должности, увольнения и др. Поэтому по итогам аттестации должен
издаваться приказ, согласно которому утверждаются ее результаты,
принимаемые решения на предмет изменений в кадровой расстановке,
должностных окладов, причисления наиболее перспективных сотрудников к
резерву на повышение.
Результаты аттестации должны обсуждаться на собраниях трудового
коллектива, всевозможных совещаниях с присутствием представителей
профсоюзной организации, в обязательном порядке должны анализироваться
итоги аттестации, соответствие порядка и условий ее проведения
общеустановленным требованиям, приниматься решения на предмет
устранения выявленных недостатков.
6. Разработать мероприятия, направленные на карьерный рост
сотрудников, для чего необходимо информировать сотрудников на предмет
возможностей карьерного роста; стремиться к объективной оценке
профессиональных достижений и повышению квалификации; созданию
системы перманентного обучения и повышения квалификационного уровня;
формирование внутреннего состава управленцев и специалистов; содержание
кадрового резерва.
59
Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным
информацию о потребностях и возможностях в фирме не только
в
пределах
какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.
Что касается информированности работников о вакансиях в компании.
то здесь тоже требуется внести некоторые изменения:
— сотрудники информируются не только о свободном месте, но и о
действительно происходящих перемещениях и продвижении;
— информация должна даваться не менее, чем за 5 – 6 недель до
объявления набора извне;
— правила и требования избрания должны быть открыты и доступны
для всех;
— стандарты отбора и инструкции должны формулироваться четко и
ясно;
— каждый должен иметь возможность попробовать свои силы;
— работники, претендовавшие, но не получившие места, должны
извещаться о причинах отказа в письменной форме.
Предложенные меры по разработке и внедрению системы карьерного
развития сотрудников компании станут дополнительными стимулами по
удовлетворению потребностей работников и организации.
Для формирования системы управления деловой карьерой на
предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:
1. Провести создание основ системы развития карьеры сотрудников на
основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и
профессиональной ориентацией, индивидуального психологического
консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей
коммуникационной системы на предприятии, систематического
информирования о вакансиях в фирме, внедрение.
2. На основе изучения потребностей и интересов работников провести
дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов
стимулирования.
60
3. Программы развития карьеры для обеспечения систематического
мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми
для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что
необходимы изменения.
В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы
управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении
их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих
возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели
работника с целями организации. Формирование такой системы может
уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся
предприятию. Система карьерного консультирования способна оказать немалую
помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих
сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем
мотивации.
Для осуществления продвижения персонала по служебной лестнице
необходимо разработать и утвердить «Концепцию отбора в резерв руководящих
кадров в ОАО «БЗ ТДиА», которая должна стать основным и главным
документом при подборе и формировании кадрового резерва, а также при его
обучении и подготовке, определять порядок назначения из резерва кадров на
соответствующие должности.
По мере формирования резерва кадров предприятию необходимо
использовать технологии современного менеджмента с расширенным поиском
и привлечением максимального количества перспективных работников, которые
заинтересованы в карьерном росте.
В процессе формирования и развития кадрового резерва ОАО «БЗ
ТДиА» преследует следующие цели:
— формирование кадрового резерва руководящего состава предприятия;
— осуществление преемственности и непрерывности управления
предприятием;
61
— формирование вовлеченности и ответственности руководителей за
подготовку резерва;
— укрепление мотивации работников в результате гласности в кадровых
назначениях и перемещениях;
— эффективное инвестирование в развитие и обучение работников
предприятия.
Резерв руководящих кадров должен стать основным источником для
назначения на руководящие должности ОАО «БЗ ТДиА».
Также необходимо полнее использовать нематериальное поощрение.
Чтобы каждый сотрудник чувствовал себя психологически комфортно,
необходимо использовать приемы нематериального стимулирования, это
предусматривает поощрение или порицание сотрудника, а также определенные
действия руководителя. При этом сотруднику может быть предложено
воспользоваться путевкой, бесплатным лечением, питанием, оплатой
транспортных расходов, обучением за счет предприятия.
Необходимо учитывать и социальный аспект. Значимым фактором,
который влияет на стабильное положение сотрудника в коллективе, является его
социальный статус.
В качестве мероприятий, направленных на уменьшение текучести
кадров и повышение мотивационной составляющей персонала, можно
предложить следующие:
— выявление причин, вызвавших увольнение сотрудника, и их
статистический учет по всем категориям уволившихся работников;
— ведение общей статистики увольнений;
— улучшение методов адаптации новых сотрудников с применением
системы наставничества, проведением мероприятий по сплочению коллектива
(корпоративные праздники, ярмарки, спортивные мероприятия), что позволит
им быстрее привыкнуть к работе, влиться в коллектив и уменьшит вероятность
их ухода в другую организацию;
— материальное стимулирование: премирование по результатам работы,
62
перед праздниками, вознаграждение за выполнение плана производства,
дополнительные выплаты работникам с вредными условиями труда;
— нематериальное стимулирование: размещение фотографий лучших
работников месяца на доске почета, чествование, вручение грамот и
благодарственных писем;
— перспектива карьерного роста: возможность продвижения по службе
сотрудников, качественно выполняющих свои обязанности, а не из числа
приближенных к начальству;
— улучшение условий труда: применение современной техники и
технологий, наличие инфраструктуры (столовая, медицинский кабинет),
обеспечение необходимой спецодеждой и спецобувью, доставка служебным
транспортом.
Предложенные меры позволят снизить коэффициент текучести кадров,
повысить мотивацию сотрудников, что обеспечит в долгосрочной перспективе
повышение эффективности инвестиций в человеческий капитал сотрудников
предприятия, и, следовательно, приведет к росту эффективности производства и
повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции.
Мероприятия, направленные на совершенствование мотивации
сотрудников ОАО «БЗ ТДиА»», будут способствовать укреплению
корпоративной культуры предприятия, а также формированию имиджа
организации, которая заботится о своих сотрудниках. Укрепление
корпоративной культуры создаст предпосылки не только для обеспечения
эффективной деятельности предприятия, но и формирования благоприятной
рабочей обстановки в коллективе.
Также важна и морально-психологическая составляющая.
Квалифицированный управленец должен заботиться о морально-
психологическом климате в коллективе. Важно, чтобы каждый сотрудник
понимал свою важность и значимость в процессе решения задач, стоящих перед
предприятием. ОАО «БЗ ТДиА» осуществляет свою деятельность не только
благодаря цехам основного производства, свой вклад вносят и сотрудники