64
нем внимание акцентируется на разногласиях, зоны соприкосновения и поиска
компромисса сужаются, зачастую стиль общения перерастает в подчеркнуто
вежливый либо сотрудники просто начинают игнорировать друг друга. Здесь
необходимо желание обеих сторон выйти из конфликта, либо необходимо
тактичное вмешательство третьей авторитетной стороны в роли арбитра
(руководителя, либо лидера группы, возможно даже лица, имеющего
определенный авторитет в коллективе, независимо от занимаемого
должностного положения). На данной стадии необходимо изложение взаимных
претензий, акцентирование внимания на одинаковых позициях, поиск точек
взаимного соприкосновения. При успехе выход из конфликта гарантирован.
2. Возникновение психологического антагонизма.
Стадия чревата скоплением отрицательных эмоций и взаимным
отталкиванием участников конфликта, выливающихся в разрушительный
взрыв. На плечи руководителя ложится задача определения: стоит ли доводить
до взрыва или попытаться смягчить и уладить конфликт. При этом оба способа
имеют достоинства. Доведение до взрыва возможно исключительно в том
случае, если руководитель уверен в своей поддержке большей части коллектива
и разрешение всех назревших противоречий разом необходимо.
Следует иметь ввиду, что конфликт должен быть окончательно исчерпан
не только в рациональном звене (нахождение общей точки зрения сторонами),
но и в эмоциональном (чувства неприязни, злости остаться не должно).
Предотвращение деструктивного конфликта имеет более эффективное
значение, чем его решение. Деструктивность конфликта предполагает наличие
комбинации объективных предпосылок (ситуации конфликта) и фактора
субъективности (инцидентного характера).
Развитие конфликта может произойти в результате явного несоответствия
поощрительных стимулов и наказания реальной деятельности и тому вкладу,
который сотрудники произвели в развитие организации. Также может быть
спровоцирован недоверием руководящего состава к работникам, либо
неисполнением данных при трудоустройстве обещаний.
65
Инцидентный характер возникает при несоблюдении культуры общения
руководства и подчиненного персонала, игнорирования высокой квалификации
работника и отсутствия продвижения последнего по службе. Полное
исключение конфликтных ситуаций невозможно, в связи с отсутствием во
власти руководства их источников, однако при квалифицированном
осуществлении менеджмента, руководитель может ослабить их действие.
Основным ориентиром управленческого персонала ОАО
«Могилевтехмонтаж» при отслеживании системы управления конфликтами
должно являться избегание деструктивных конфликтных ситуаций. При таком
виде конфликта снижается личная удовлетворенность сотрудников,
уменьшение желания работать в группе, отодвигание эффективности
организационного процесса на задний план.
Для предотвращения деструктивного конфликта, необходимо
контролировать и решать конструктивные конфликты, возникающие в
коллективе, путем достижения компромиссного решения и сглаживания
негативных последствий.
Для указанного решения необходим ряд действий: все структурные
подразделения и должностные лица должны получить четкое определение и
разъяснение требований к рабочему процессу, в культурной жизни организации
должен поддерживаться благоприятный микроклимат, должны быть
поставлены и получить дальнейшее развитие цели организации, работники
должны быть простимулированы для решения общеорганизационных проблем
и т.д.
Именно этот порядок позволит руководителям вовремя произвести
обнаружение конфликтных ситуаций, проанализировать их причины и
моментально начать управлять ситуацией¸ предотвратив наиболее тяжкие
последствия в виде перерастания конфликта в деструктивную стадию.
Весь этот комплекс мероприятий должен быть направлен на
предотвращение негативных последствий, присущих деструктивным
конфликтам: формализация межличностного общения, психологическое
66
неприятие и снижение эффективности рабочего процесса в целом.
Таким образом, комплекс мероприятий, направленных на предотвращение
конфликтных ситуаций позволит поддерживать систему управления на
предприятии на высоком уровне, сохранив психологически комфортную
трудовую обстановку в коллективе.
Не меньшую роль и значение в предотвращении конфликтов играет
организационная культура предприятия. Литература дает огромное множество
определений организационной культуры. Согласно О.С. Виханскому и А.И.
Наумову, организационная культура представляет набор наиболее значимых
предположений, принимаемых членами коллектива, и получающих дальнейшее
выражение в тех ценностях, которые приняты в организации и определяют
ориентиры поведения и деятельности для людей.
Организационная культура ОАО «Могилевтехмонтаж» может
формироваться и поддерживаться следующими методами:
1. Поведение руководящего состава.
Однозначно, начинать надо с самого руководящего состава. Руководитель
является образцом для подражания коллектива и должен выполнять роль и
пример такого отношения к производственному процессу и поведению,
который резюмируется к закреплению в коллективе.
2. Обучение и повышение квалификации кадров.
Оно необходимо не только для развития нужных в рабочем процессе
профессиональных навыков, но и является важнейшим инструментом,
пропагандирующим правильное отношение к делу, а также как разъяснительная
функция того поведения, которое руководство желало бы видеть у своих
сотрудников.
3. Стимулирование сотрудников в соответствии с их потребностями.
Этот метод направлен на поддержание именно того поведения и
отношения к делу, а также достижения тех рабочих результатов, в которых
находит свое отражение развиваемая на производстве организационная
культура.
67
4. Традиции и порядки организации.
Именно через них находит свое развитие и закрепление организационная
культура. Например, отсутствие даже разовой возможности поздравления и
награждения работников показывает нивелирование руководством
сложившихся ценностей и снижает рабочий потенциал сотрудников.
5. Введение символики корпорации.
Исходя из опыта ведущих корпораций, внедрение символики делает
отношение сотрудников к своей компании более лояльным, заставляя их
чувствовать свою причастность и гордость за компанию.
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
В системе мотивации персонала, предложенной для ОАО
«Могилевтехмонтаж», определяющее значение играют системы карьерного
развития и материального стимулирования. Социально-психологический аспект
мотивации носит характер не основной, однако, не менее важный.
Эффективность реализации функций системы управления карьерным
процессом ОАО «Могилевтехмонтаж» достигается посредством их интеграции,
комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими
универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение,
управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться
и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение,
индивидуальное консультирование по вопросам карьеры, моделирование
карьерограмм.
При достижении целей управления карьерным процессом ОАО
«Могилевтехмонтаж» использует следующие принципы:
1) цели всей структуры (или организации) должны совпадать с ее
элементами (интересы менеджеров);
2) постоянное, стабильное совершенствование и развитие менеджера;
3) открытый доступ к информации о свободных вакансиях.
Особое внимание уделяется двум ключевым пунктам при решении
68
проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом:
1. каждый из менеджеров одновременно является и начальником и
подчиненным;
2. образуется единая налаженная система управления, в которую
непосредственно входит такой элемент как управление карьерой.
Так, у каждого будут свои обязанности и слаженность всего процесса в
целом. Руководители и специалисты по управлению персоналом выполняют
свои функции по управлению карьерным процессом. В свою очередь отдел
кадров определяет движение по карьерной лестнице.
Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме
реализовать миссию управления карьерой — достижение гармонии между
интересами организации и потребностями человека.
В итоге можно сказать, эта система может оказать огромную помощь
всему руководству предприятия для понятия системы мотивации персонала и
корректировки методов и систем, которые уже используются на данный
момент.
Четко направленные усилия в развитии системы управления карьерой в
организации помогают сотрудникам определить собственные цели в
продвижении, совмещать цели и потребности сотрудника с целями
предприятия, получать информацию о возможности создания карьеры
сотрудника внутри предприятия.
Создание такой системы поможет сократить дорого обходящиеся
предприятию устаревшие людские ресурсы. При оценке экономического
эффекта от внедрения указанной выше системы оплаты труда необходимо
подчеркнуть, что основным экономическим показателем, на который
направлена новая мотивационная система является показатель
производительности персонала при непрерывном процессе производства.
При росте производительности трудовой деятельности в условиях
дополнительной занятости сотрудников в периоды повышения спроса будет
увеличиваться также объем выполненных работ. В данном случае в затраты по
69
проектируемой системе материального стимулирования будет включаться
перечисление процентной части суммы прироста выручки в формирующуюся
переменную часть оплаты трудовой функции по системе участия работников в
повышении прибыли предприятия.
По прогнозам процент отчислений не превысит 20% от прироста
прибыли. А значит, при внедрении указанной системы в оплате за трудовую
функцию, экономическая выгода предприятия будет составлять не менее 80%
достигнутого прироста прибыли, то есть произойдет рост чистой прибыли
предприятия.
В случае достижения в нынешнем, 2018 году увеличения объема
выполненных работ на 3% от предыдущего, 2017 года, общий фонд оплаты
труда ОАО «Могилевтехмонтаж» тоже увеличится, а прибыль составит прирост
на 21% от уровня предыдущего 2017 года (Таблица 4).
Таблица 4
Прогноз эффективности материального стимулирования при
системе участия работников в формировании прибыли
ОАО «Могилевтехмонтаж»
Показатель производственного
процесса
Прогноз
(тыс. руб.)
Процентное
соотношение к
прошлому 2017 г.
Рост объема выполненных
строительно-монтажных работ
174 522
3
Норматив отчислений по системе
участия сотрудников в формировании
прибыли, % от выручки
4,5
-
Повышение фонда оплаты труда за
счет формирования премиального
фонда
978
-
Общий фонд оплаты трудовой
деятельности
33 564
3
Уровень рентабельности в плановом
соотношении, %
6,8
0
Прибыль
4 147
21
Дополнение экономической системы стимулирования эффективными
социально психологическими методами позволит достичь необходимой
70
степени эффективности предложенной концепции материального
стимулирования.
Возможно усовершенствование действующих в организации социальных
выплат стимулирующего характера. Здесь можно включить дополнительно
медицинское страхование, дополнительные пенсионные гарантии, страховые
выплаты в связи с несчастными случаями, предоставление автомобильных
парковочных мест на безвозмездной основе. Также будут эффективными
помощь в получении образования, переквалификации. Весь список социальных
гарантий необходимо обсуждать с самими работниками путем собрания либо
анкетирования.
С целью дальнейшего совершенствования социально-психологического
аспекта мотивации работников ОАО «Могилевтехмонтаж» требуется
поддерживать в коллективе благоприятный климат на основании системы
управления конфликтов.
Комплекс мероприятий, направленных на предотвращение конфликтных
ситуаций позволит поддерживать систему управления на предприятии на
высоком уровне, сохранив психологически комфортную трудовую обстановку в
коллективе.
Таким образом, при внедрении предложенных мероприятий и
совершенствовании других методов управленческого процесса будет
достигнута цель заинтересованности работников в конечном результате
трудовой деятельности и повысится эффективность всей сложившейся системы
управления.
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенное исследование позволяет установить следующие выводы:
1. К мотивации в управлении персоналом относится процесс, при котором
внутренние и внешние мотивы и стимулы работников к эффективному труду
активно развиваются. Целью здесь является создание такого спектра условий,
который являлся бы двигателем к осуществлению действий, ведущих
достижению цели с максимально возможным эффектом.
В процессе мотивации выделяется несколько этапов:
1) распознавание потребностей;
2) создание и развитие мотивационных факторов, внедрение их для
управления людьми и изменения их поведения, для достижения необходимого
положительного эффекта при достижении целей;
3) коррекция процесса мотивации, в зависимости от достигнутого
эффекта и этапа.
Существует огромное множество теорий мотивации. К одним из самых
содержательных относятся теории А. Маслоу, Г. Герцберга, МакКлеланда. К
основным относятся: теория ожиданий, теория справедливости, модель
мотивации Портера-Лоулера. В текущем периоде наукой менеджмента
классические теории активно пересматриваются, преследуя цель приближения
их к современным реалиям и потребностям.
2. Выбор системы мотивационных ценностей зависит от выбора методов в
зависимости от принятой на предприятии системы стимулирования, системы
управления предприятием и рода его деятельности. Классифицировать методы
мотивации можно на административные (организационно-распорядительные),
экономического характера и социально психологического характера.
При выборе пути развития систем мотивации, руководство организаций
ориентируется на стратегические подходы, внутреннюю мотивацию трудовой
деятельности, усовершенствование принятых экономических и социально-
психологических методик и др.
72
3. Согласно имеющимся данным по проведенным социологическим
исследованиям, установлено большое значение оклада и надбавки за
индивидуальный вклад в трудовую деятельность, и придание системе
премирования меньшего значения.
Также по значимости можно выделить получение медицинского
страхования, кредитование и получение материальной помощи.
Также немаловажными по значимости являются достойные условия
труда, компенсация путевок, отпуска социального характера.
4. При анализе системы мотивации трудовой деятельности в ОАО
«Могилевтехмонтаж» выявлено, что при управлении персоналом применяются
административные, экономические и социально-психологические методы
управления. Мотивация работников производится посредством использования
организационно-технических методик, при которых происходит оптимизация
построения системы контроля над эффективностью трудовой функции.
При этом используемыми социально-психологическими методами
достигается цель создания как можно более благоприятного психологического
климата в коллективе, в совокупности с чувством принадлежности к
предприятию. При этом недостатки стимулирования системы наиболее ярко
выражены в периоды повышенного спроса на производимую продукцию.
5. К слабым сторонам мотивации сотрудников ОАО «Могилевтехмонтаж»
можно отнести следующие:
1) использование повременной оплаты труда независимо от
количественного результата деятельности. Это значительно снижает
эффективность трудовой функции;
2) отсутствие карьерного роста и развития, отсутствие привлечения
индивидуальных способностей работников к трудовому процессу.
6. Существенными направлениями для совершенствования системы
мотивации работников ОАО «Могилевтехмонтаж» могут являться:
1) развитие составляющей карьерного роста и применения
индивидуальных деловых качеств;
73
2) введение новых форм оплаты за труд стимулирующего характера;
3) увеличение зоны использования социально-психологических факторов
для стимулирования работников, формирование зоны благоприятного климата
в коллективе.
С целью создания системы деловой карьеры в организации необходимо:
а) Создать систему развития карьерного роста с помощью внедрения
системы управления по конкретным целям, переобучения, адаптации и
перепрофилирования деятельности. Проводить индивидуальные консультации
по вопросам карьерного роста, формирование коммуникационных связей,
публичного информирования о наличии вакансий, внедрение.
б) Изучив потребности и интересы сотрудников, ввести систему
карьерного развития и роста провести дальнейшее развитие системы
используемого стимулирования.
в) Как мотивирующий фактор, развитие карьерного роста должно быть
открытым и общедоступным, а также подвергаться модификации на основе
проводимых оценок, в случае необходимости.
При условии хорошего формулирования усилий по развитию системы
карьерного управления, работники смогут сами определить собственные
потребности к продвижению, что послужит информацией, позволяющей
сочетать цели организации с целями и потребностями работника.
При формировании указанной системы уменьшится устаревание людских
ресурсов, обходящихся предприятию дорого. Введение системы карьерного
консультирования сотрудников позволит руководству лучше понять систему
мотивации своих сотрудников, что повлечет корректирование имеющихся
методов и систем мотивации сотрудников.
С целью повышения экономического стимулирования, имеющаяся в
ОАО «Могилевтехмонтаж» система оплаты за труд нуждается в дополнении
системой участия сотрудников в формировании прибыли предприятия и
построением управлением сотрудниками по целям.
Для внедрения указанной системы можно рекомендовать отчисление в