54
только избранных.
Все эти системы были ориентированы на персонал, который получает
почасовую оплату труда, имеет личные трудовые усилия, которые иногда
напрямую не взаимосвязаны с итоговым результатом всей работы. Это
относится и к служащим, и к рабочим-повременщикам. Сегодня наиболее
распространенными являются системы участия сотрудников в получении
прибыли организации: система Ипрошеар, система Скэнлона, система Ракера.
Система Скэнлона основывается на четком распределении между
персоналом и организацией издержек за оплату труда, которая была получена
благодаря повышению производительности общего труда. Если говорить
коротко, то выработки в расчете на лишь на одного сотрудника.
Для начала нужно определить долю фонда оплаты труда в зависимости от
количества реализованной продукции - К0. Если размер оплаты труда в цене
продукции меньше запланированной ранее доли К0, то общая сумма экономии
S, которая подлежит распределению, будет определяться как разница между
фондом оплаты труда, исчисляемому по нормативу от физических затрат.
Экономия S, которую получили, будет распределена в размере 1:3 между
предприятием и сотрудниками.
1/5 из предназначенной суммы для премирования персонала, будет
направлена в резервный фонд. Остальная же часть будет распределена между
сотрудниками в соответствии с их трудовым вкладом и увеличением
количества реализованной продукции.
Система Скэнлона, как и любая другая система вовлечения сотрудников в
распределении прибыли, предполагает собой активное привлечения обычных
работников в управление (особенно в установлении путей для повышения
производительности работы).
Данную систему изобрел Джозеф Скэнлон. Он верил, что сотрудники
могли бы предоставлять большое количество различных идей руководству для
повышения эффективности работы организации, если их правильно
стимулировать для этого.
55
Применяемая в этой системе методика определяет направление его
правильного использования. В целом, эта система направлена на несколько
факторов: уменьшения количества издержек на заработную плату в цене
продукции, на гарантирование опережающих темпов развития
производительности по отношению к оплате труда. Именно поэтому она
применяется в тех фирмах или производственных участков, где велика доля
человеческого труда или где много ручной работы.
Эффективность этого метода стимулирования плоха лишь в одном случае
— где на предприятии низкая доля издержек на заработную плату в стоимости
продукции. В этом случае размер премий по данной системе получается
маленький.
Система Ракера же основывается на получении работниками премии за
увеличение количества чистой продукции на один доллар оплаты труда. На
основе количественного анализа изначально выясняются объем чистой
продукции и индекс ее роста на предприятии. Если говорить условно, то чистая
продукция формируется как остаток от финансовых поступлений количества
продаж после вычитания всех процентов по кредитам и выплатам банкам,
оплаты сырья и других выплат внешним фирмам.
После этого определяется стандарт Ракера, а именно доля фонда
заработной платы в количестве условно чистой продукции (средняя величина за
несколько лет).
Систему Ракера впервые применили в компании «Эдди-Ракер-Никелд».
Там этот стандарт составил около 50%. В Соединенных Штатах во многих
организациях обрабатывающей промышленности этот стандарт примерно такой
же и составляет 45-50%если учитывать издержки на оплату труда сотрудникам.
Одна из основных особенностей заключается в том, что этот стандарт
устойчив во времени. Применяется система Ракера в основном в фирмах
капиталоемких областей, потому что кроме экономии издержек на выплату
зарплаты рост условно чистой продукции гарантирован благодаря экономии
различных затрат прошлого труда, запасов и материально-технических
56
ресурсов.
Следовательно, даже при стабильной или немного снизившейся доле
оплаты труда в условно чистой продукции размер премирования сотрудников,
также как и увеличение эффективности производства будет очень ощутим.
Система Ипрошеар кардинально отличается от других систем участия в
прибыли, которая была получена с помощью повышения производительности.
Основывается на выплате премий работникам исключительно за экономию
затраченного времени на выпуск нужного количества продукции.
В данном случае результаты повышения производительности измеряются
не в деньгах, а в человеко-часах, то есть в единицах затрат времени работы. Для
начала необходимо определить основной норматив – количество часов для
работы нужного для производства одной единицы продукции. Общее
количество рабочих часов делится на количество произведенной продукции.
После этого фактическое количество рабочих часов (человеко-часов),
которое было затрачено производство единицы продукции в данном периоде,
нужно сопоставить с основным (базовым) нормативом. Премирование
производится если количество человеко-часов меньше базового норматива.
Для использования системы нужно знать о том, что базовые нормативы
выясняются при должном техническом уровне производства и какая-либо
техническая реконструкция организации, скорее всего, потребует полностью
пересмотреть эти нормативы. Все это требует огромного труда и денег.
На практике применяется огромное разнообразие модификаций систем
участия в распределении прибыли, которые были рассмотрены выше. Они
зависят от определенных условий организации, которые охватывают группы
работников, бригады, команды и т.д.
Для ввода системы участия работников в прибыли предприятия следует
предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда,
основывающегося на проценте от денежного прироста организации в
анализируемом периоде. Процент, который направляется для создания
премиального фонда, нужно определять исходя из удельного веса затрат на
57
заработную плату в стоимости продукции организации за несколько последних
лет.
Анализ показывает, что доля затрат на заработную плату в доходе
организации очень мала, а это обусловлено большей степенью автоматизации
всего производства. Если использовать ставки в 0,5–0,7% от дохода в качестве
источника для формирования премиального фонда выручки, то стимулирующее
воздействие будет очень незначительным.
Параллельно этому у предприятия видна большая тенденция к
возрастанию удельного веса затрат на заработную плату сотрудников. Это
связанно с развитием системы премирования в 2018 году. Следовательно,
можно предложить для создания фонда участия сотрудников в прибылях
компании установление норматива отчислений от прибыли в 20% (Таблица 3).
Таблица 3
Расчет норматива отчислений по системе участия сотрудников
в прибыли ОАО «Могилевтехмонтаж»
Показатель
Значение в %
Рентабельность предприятия по данным 2017г.
6,8
Устанавливаемый норматив отчислений прибыли
организации (дополнительной прибыли)
20,00
Этот показатель позволяет узнать некоторые факторы: влияние на
результаты работы организации, улучшение производительности, увеличение
количества рабочего времени персоналом.
Во время внедрения этой системы необходимо держать ориентир на уже
ранее разработанные в менеджменте способы и условия использования систем
участия сотрудников в получении прибыли предприятия:
1. Участие в повышении прибыли не имеет эффекта, если сотрудники не
допускаются к управлению компанией, не допускаются к процессу принятия
различных решений, не допускаются к нахождению и решению проблем
организации, путей улучшения организации в целом.
Необходимо понять самое главное, системы участия работников в
58
прибыли компании — это не столько способ платить персоналу, сколько способ
управлять и контролировать всем процессом труда так, чтобы постоянно
увеличивать свое производство благодаря рациональной деятельности
сотрудников.
2. Размер премирования должен быть основан на таких показателях, на
которые сотрудники смогут оказывать реальное посильное воздействие, т.е.,
что они непосредственно могут изменить в лучшую сторону, самостоятельно
контролировать на своем рабочем месте или же производственных участках.
Система социальных выплат на предприятии всегда ставится в
приоритетное значение при распределении фонда премирования и
установлении дополнительных надбавок работникам, призванных
стимулировать их деятельность.
В текущем периоде значительно возросла роль социальных выплат и
льгот, как одной из составляющих частей в общем совокупном доходе
работников, что подтверждается также проводимыми исследованиями.
Указанные стимулирующие выплаты постепенно приобретают у работодателей
постоянный характер, становясь жизненной потребностью не только самих лиц,
работающих на предприятии, но и их семей.
Работникам предоставляется достаточно широкий набор льгот:
1) праздничные дни, оплачиваемые работодателем;
2) оплата за ежегодный трудовой отпуск;
3) оплачиваемые больничные листы;
4) применение медицинского страхования;
5) применение дополнительного пенсионного страхования;
6) применение страховых выплат при несчастных случаях;
7) повышение уровня образования за счет работодателя, переподготовка
кадров;
8) передача работникам объектов трудовой деятельности и развлечений в
пользование;
9) помощь при переезде на новое рабочее место;
59
10) бесплатные парковочные места для автомашин работников.
При развитии системы льгот социального характера под натиском
профсоюзных организаций и работников, работодатели остаются
обеспокоенными значительным возрастанием издержек, затрачиваемых на
рабочую силу, как в общем, так и в части предоставления самих льгот.
Указанный рост издержек и необходимость его контролирования привели
к появлению на рынке трудовых отношений новых разновидностей льгот, так
называемых гибких льгот.
Основной смысл указанной категории льгот состоит в том, что в
конкретном временном периоде работник может из более широкого спектра
льгот выбрать наиболее приемлемые для себя и своих членов семьи льготные
категории, что не может не устраивать обе стороны: и работодателя, и
сотрудника.
Особо популярны в текущем периоде, так называемые, банки отпусков, в
которых объединяются как дни, пропущенные по нетрудоспособности, так и
текущие отпуска и т.п. При необходимости использования одного или
нескольких дней для своих личных нужд, работник может взять запас
необходимого количества дней из указанного банка, в счет будущего отпуска
либо иных льгот.
В социально-психологическом и материальном аспекте стимулирования
сотрудников в действующей системе ОАО «Могилевтехмонтаж» акцентирует
основное внимание на оплаченные отпуска и дни временной
нетрудоспособности сотрудников.
В качестве дополнительных социальных гарантий в текущем периоде на
ОАО «Могилевтехмонтаж» рассматривается оплата нерабочих праздничных
дней; применение медицинских страховых выплат, а также система
страхования от несчастных случаев, с выплатами на предприятии; оказание
материальной помощи при повышении уровня образования и при кадровой
переподготовке как самим сотрудникам, так и членам их семей, выделение
бесплатных парковочных мест сотрудникам.
60
При стимулировании трудового функционала работников путем
объединения всех предложенных и имеющихся экономических мер на
предприятии, выработан следующий перечень форм получения дохода
сотрудниками:
1. Оплата фактического трудового вклада работников (сюда входит
заработная плата сотрудника, включая оклад и дополнительные надбавки и
премии).
2. Создание системы сберегательных фондов (организуемых для
работников предприятия, с выплатой процентов по повышенной ставке).
3. Создание пенсионного фонда негосударственного характера (как
альтернатива государственному фонду, куда проводятся отчисления
пенсионного характера).
4. Банк кредитования сотрудников (кредитование производится на
льготной основе).
Все вышеуказанные формы призваны к применению для материального
поощрения сотрудников, однако это не ляжет тяжким бременем на
работодателя, так как их характер не станет быстрорастущим. Как правило,
внедрение их должно происходить постепенно, причем одна форма льгот может
быть источником финансирования для иных форм (к примеру, кредиты берутся
из источников сберегательных фондов).
Реализация экономических методов управления в данной системе должна
быть осуществлена следующим образом: составление плана и состава
финансовых и стимулирующих выплат руководителями проекта, с учетом
индивидуального учета трудовой функции каждого сотрудника, базирующееся
на общем перечне разработанных в системе оплаты за трудовую деятельность
стимулирующих форм.
При этом управленческому составу ОАО «Могилевтехмонтаж»
необходимо при разработке и усовершенствовании методов управления
предприятием учесть, что достижение наибольшей экономической
эффективности методов возможно только при их сочетании с другими
61
методами (подкрепление финансирования организационно-распорядительной
методикой, а также социально-психологической мотивацией). Универсального
единственного метода управления не существует.
С целью внедрения предлагаемой системы на первичный период
деятельности по стимулированию и повышению среднего и низшего
управленческого звена ОАО «Могилевтехмонтаж», необходимо введение
матричной структуры при управленческой деятельности данным проектом.
Управляющему, выступающему в роли руководителя проекта, необходимо
взять организацию изменения имеющейся ситуации в свои руки.
Круг обязанностей необходимо обозначить, следующим образом: при
повышении спроса на продукцию, производимую организацией, –
планирование затрат труда, осуществление функции связующего звена между
лицами, ответственными за разработку и исполнение проекта и управляющим
звеном более высокого уровня (ЕЖК отделения), создание новой
стимулирующей системы оплаты труда персонала, контролирующая функция
при выполнении производственных задач и организационной деятельности
ответственных лиц.
Введенные на предприятии «Ответственный № 1» и «Ответственный №
2» по структурному обозначению непосредственно внедряют отдельные
элементы мотивационной системы среди отдельных категорий работников. На
«Ответственного № 1», к примеру, возлагается функционал стимулирования и
обеспечения информацией оперативных управляющих мастеров, а также
слесарного состава и начальников. За «Ответственным № 2» закрепляется
функционал мотивационной деятельности в отношении производственного
персонала, ведущий к увеличению производительности трудовой функции.
Налаживание эффективного информационного потока между
участниками проекта и лицами, имеющими в распоряжении всю необходимую
информационную составляющую необходимо для организации и выполнения
работы всеми участниками проекта. Конечное вознаграждение, выплачиваемое
руководителям проекта, должно иметь непосредственную взаимосвязь с
62
результатов внедрения указанного проекта и состоять из материальной и
моральной стимулирующих составляющих.
При использовании социально-психологических методик в процессе
стимулирования сотрудников одним из наиболее значимых условий
успешности данной стратегии служит принцип открытости и доверия в
отношениях между руководством и персоналом, постоянное информирование
об экономической ситуации на производстве без искажения фактов, о ситуации
на рынке сбыта продукции, а также обсуждение перспектив развития,
дальнейших действий и планируемой успешности от их реализации.
Чем больше информации о текущей деятельности предприятия
содержится в публичном доступе для работников предприятия, тем больше
элемент доверия между работником и работодателем. При этом работники
чувствуют свою значимость и доверие к работодателю.
Система мотивации деятельности персонала на ОАО
«Могилевтехмонтаж» неизбежно будет нуждаться в усовершенствовании,
путем применения социально-психологических методик управления в рамках
предприятия. Выделяются три основных этапа развития усовершенствования
данных методик в повышении мотивации работников:
1. Климат в коллективе должен поддерживаться на благоприятном уровне
в течение всего рабочего цикла.
2. Система управления конфликтными ситуациями должна получить
дальнейшее развитие и контроль со стороны руководства компании.
3. Организационная культура предприятия должна постоянно развиваться.
Подробнее остановимся на возможностях развития мотивирующих
факторов в указанных направлениях.
Термин «психологический климат» имеет сравнительно недавнее
появление в менеджменте, ранее этой проблеме уделали недостаточно много
внимания, акцентируясь в основном на технологических моментах, связанных с
экономической составляющей. Только в 20-е годы ХХ века данному
направлению придали особое значение, широко поставив вопрос об огромном
63
значении психологического климата в коллективной деятельности,
сопоставимого по значимости с другими аспектами деятельности.
Постепенное развитие менеджмента сместило акценты с фактора
принятия решений на фактор дальнейшей их реализации, являющийся
важнейшей психологически значимой задачей управленческой функции.
Повышение эффективности предприятия напрямую зависит от того
психологического климата, который сложился в коллективе. В стабильном
комфортном психологическом климате люди с большим удовольствием ходят
на работу, а коллектив отличается большей стабильностью.
На создание хорошего психологического климата требуются время и
усилия. Разрушить такой климат под силу любой мелочи, в связи с чем он
нуждается в постоянной поддержке всеми членами коллектива. Это возможно
только при высокой квалификации руководящего состава и умении качественно
выполнять функционал управления.
Однако даже совокупность указанных факторов не гарантирует
отсутствие в коллективе конфликтов, в связи с тем, что природа конфликта
подразумевает разные взгляды на одну и ту же проблему у разных людей, и по
сути своей, конфликт является не чем иным, как двигателем развития
коллектива. При нахождении сторонами компромиссного решения, конфликт
носит конструктивный, функциональный характер.
Руководитель обязан поощрять такого рода конфликтные ситуации, так
как именно он вовлекает в процесс всех членов коллективного сообщества
(семинары, собрания и т.п.), что позволяет им чувствовать себя причастными к
производственному процессу. При отсутствии компромиссного решения
конфликт перерождается в деструктивную, или дисфункциональную форму.
Такие конфликты нуждаются в пресечении.
Конфликты, не нашедшие конструктивного решения, развиваются в двух
стадиях:
1. Отношения формализуются.
Эта стадия чревата постепенным расширением конфликтной зоны, при