14
адаптации необходимо проанализировать особенности конкретных групп
людей, к которым будет применяться мотивации. И уже, исходя из
проведенного анализа, выбрать, какой тип мотивации им больше подойдет.
Следует учитывать, что в нашем обществе структура потребностей в силу
переходного кризисного состояния экономики имеет ряд особенностей. Среди
них можно выделить следующие:
а) неудовлетворение многих первичных потребностей людей;
б) способность людей работать без должной оплаты, основанная на
вторичных потребностях.
Применяя любые методы мотивации необходимо адаптировать их под
конкретные характеристики трудового коллектива. Процессы и методы
мотивации детально рассматриваются многими учеными
4
,
5
. Необходимо
отметить статью В.Н. Верхоглазенко, в которой он приводит вариант трудовой
позиционности.
Считается, что этот вариант является наиболее оптимальным вариантом
формирования мотивационно-стимулирующих условий для работника
(Приложение 1)
6
. Центральным пунктом в представленной выше методике
является то, что руководство обеспечивает работников позитивным
отношением к кругу обязанностей. Руководство устанавливает такие условия,
которые устраивают сотрудников.
Для правильной работы такой методики необходимо поощрять
работника, следить за тем, чтобы работник осознанно принимал нормативные
условия собственного труда и его роли в жизни фирмы. Немалое внимание в
современной литературе уделяется всевозможным факторам, способным
демотивировать сотрудников.
Социологические исследования позволяют определять наиболее
эффективные средства мотивации, а также факторы, которые способны оказать
4
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е Алехина // Управление персоналом. —
2016. — №7. — С. 32-34
5
Верхоглазенко В.Н. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2015. — №4. — С. 23-34
6
Верхоглазенко В.Н. Мост между интересами // Маркетолог. — 2016. — №1. — С.56
15
демотивирующее воздействие
7
. Журнал «Управление персоналом» провел
исследование под названием «Методы и системы мотивации» среди
подписчиков и клиентов печатных изданий «Трудовое право», «Управление
персоналом»
8
. В таблицах 1 и 2 указаны результаты исследования.
Таблица 1
Оценка факторов мотивации, основанная на исследовании
журнала «Управление персоналом»
Причина
Оценка по 5-ти
балльной шкале
Оклад
4,25
Индивидуальная надбавка
3,82
Премия по итогам работы отдела, фирмы
3,53
Кредиты
3,53
% от продаж
3,50
Медицинское страхование
3,48
Квартальные
3,28
Обучение
3,20
Материальная помощь
3,09
Оплаченные обеды
3,06
Оплата временной нетрудоспособности
3,02
Пособие по беременности и родам
2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет
2,81
Автомобиль
2,56
Мобильные телефоны
2,09
Одними из самых важных мотивационных факторов следует считать:
1) оклад и индивидуальные надбавки;
2) качественные условия труда;
3) возможности карьерного роста;
4) приемлемый моральный климат в существующем коллективе;
5) социальные условия работы.
Помимо мотивационных факторов, названы и причины, которые
определяют недобросовестное отношение персонала к финансовым средствам и
имуществу фирмы (Таблица 2).
Таблица 2
Оценка причин недобросовестного отношения персонала
к финансовым средствам и имуществу компании
7
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности Управление персоналом, 2015. — №7. — С. 35-37
8
Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом, 2015. — №11. — С. 30
16
Причина
Оценка по 5-ти
балльной шкале
Бесконтрольность
3,81
Происхождение из соответствующей
демографической среды
3,36
Недостаток средств существования
3,10
Подверженность всех людей к искушению
2,88
Обида на компанию
2,39
Среди наиболее демотивирующих персонал факторов называют
следующие
9
:
1) нарушение условий негласного контракта;
2) отсутствие работы с теми навыками сотрудника, которые он сам в себе
ценит;
3) игнорирование новых идей и инициативности;
4) отсутствие ощущения профессионального роста;
5) отсутствие ощущения причастности к делам компании;
6) отсутствие карьерного продвижения, изменения статуса сотрудника.
Указанные факторы проявляются на новом месте работы в
хронологическом порядке. Важно комплексно рассмотреть каждый из
факторов.
1. Нарушение условий негласного контракта. Во время найма на работу
компания договаривается с кандидатом об определенных условиях. Согласно
этим условиям, свободное время, интеллект и энергия кандидата обменивается
на:
а) материальное вознаграждение;
б) возможность реализовать собственные мотивы и идеи.
Личные мотивы могут быть самыми разнообразными. Начиная с желания
ежедневно общаться с разными людьми и заканчивая возможностью ежедневно
работать, наблюдая за личностным ростом и улучшением результатов
собственного труда. Зачастую, во время заключения сделки, для кандидата
денежные средства играют второстепенную роль. Однако в ходе интервью, как
9
Татьяна А. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала / А. Татьяна, Е. Юртайкин // Top
Manager, 2016. — №22. — С. 37-45
17
правило, акцент делается именно на вознаграждении.
Профессиональные рекрутеры во время собеседования обязательно
уделят внимание личным внутренним мотивам кандидата. Однако мало
внимания уделяется той среде обитания, в которую кандидату нужно будет
войти во время замещения вакантной должности.
Кандидаты, как правило, редко задают вопросы, а менеджер по
персоналу, как правило, не желает выдавать коммерческие тайны коллектива.
Это значит, что менеджер по персоналу расписывает все в лучших красках, в
результате чего у кандидата формируется не совсем корректное представление
о ситуации на фирме.
Статистика показывает, что у потенциальных сотрудников появляются
завышенные ожидания от фирмы. Мотивированный сотрудник с радостью
приступает к работе, но вскоре понимает, что ситуация на предприятии
неблагополучна.
Во-первых, коллектив сбит в обособленные закрытые группки.
Во-вторых, перспективы личного роста отсутствуют
10
.
В итоге, внутренняя мотивация исчезает, а энергичный сотрудник,
полный энтузиазма, превращается в вялого немотивированного работника. Для
предотвращения данного демотивирующего фактора необходимо предоставить
сотруднику максимум реалистичных сведений о компании.
2. Отсутствие самореализации сотрудника на рабочем месте. Оно
заключается в имеющихся у сотрудника навыках, которые сам работник
оценивает как наиболее значимые. Если сотрудник имеет слишком высокую
квалификацию для планируемой рабочей позиции, опытный руководитель
должен понимать, что такого специалиста на работу брать опасно, в плане
бесперспективности его как долгосрочного сотрудника.
Даже при согласии самого сотрудника реализовать себя на указанной
работе в полной мере, например, в случае финансовой заинтересованности в
10
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление
персоналом, 2014. — №6 — С. 26-31
18
вакантной должности, спустя некоторое время ему станет просто скучно и он
начнет искать пути реализации своих талантов и навыков в других
направлениях деятельности, возможно, в том числе, рассматривая вопрос
смены работодателя.
Однако не стоит думать, что для каждой вакансии существует идеальный
кандидат, - опытные специалисты по подбору персонала знают, что кандидат не
может обладать всем спектром знаний и навыков, необходимых для
эффективной работы на указанной должности. Однако у такого специалиста, с
большой долей вероятности, есть уникальные знания и навыки, не указанные в
описании к вакансии.
По этой причине практически всегда работодатель проводит обучение
основным нюансам текущей деятельности вновь назначенных сотрудников, а
невостребованный навык остается ожидать наиболее благоприятного для
раскрытия времени. Совсем отбрасывать такие навыки нельзя, это может
сильно демотивировать сотрудника, особенно если он сам придает ему большое
значение и склонен применять его в практической деятельности.
Есть несколько рекомендаций, которые помогут избежать демотивации
сотрудника: одной из таких рекомендаций можно считать использование
навыков в случайном многообразии ситуаций, с которыми приходится
сталкиваться любой организации, - пусть даже во временных задачах, либо в
рамках краткосрочных разовых проектов. В указанном случае работодатель
может поручить сотруднику с подходящими навыками выполнить указанную
работу. Это позволит сотруднику почувствовать свою значимость и ценность
его для работодателя, а работодателю – не искать на рынке труда подходящую
для выполнения работы кандидатуру.
Одним из ярких примеров может являться постановка задачи поиска
необходимой работодателю информации на иностранном языке, которым
сотрудник хорошо владеет, но не использует в повседневной работе, например,
на сторонних интернет-ресурсах. Не получая практическое применение в
работе, сотрудник может утратить в части или полностью навык знания
19
иностранного языка, при этом понимая, что в современном мире владение
иностранным языком является огромным преимуществом на рынке труда. А
при постановке краткосрочной задачи, например: перевести полезную
профильную статью, либо найти информацию на иноязычном сайте, -
специалист не будет обеспокоен тем, что языковой навык может быть им
утрачен на данной работе
11
.
3. Неприятие новых идей и инициативы. Как правило, новый сотрудник
на рабочем месте полон энтузиазма и пытается внедрить в производственный
процесс свои новые идеи, спектр которых многообразен: от применения новых
технологических процессов, влияющих на достижение конечной цели с
меньшими ресурсными затратами, и, как правило, стимулирующих повышение
прибыли, - до банальной перестановки компьютерных столов в офисе, с целью
привлечения новой клиентской базы.
Как правило, работодатель новые идеи игнорирует, - иногда от недоверия
к вновь прибывшим, а чаще от нежелания что-то изменить в привычном укладе
жизни и рабочего процесса, даже если внутри себя и признает, что это повысит
эффективность при достижении цели.
Что можно порекомендовать во избежание данного фактора
демотивации? Однозначно работодателю необходимо прислушиваться к новым
предложениям и возникающим идеям, даже если он считает, что эти идеи не
принесут желаемого повышения эффективности труда, - из них можно все
равно почерпнуть что-нибудь новое, полезное для производственного процесса.
Также, в случае непринятия, необходимо не просто отклонять идеи, а
развернуто объяснять, почему, по Вашему мнению, идея не сможет быть
реализована в рамках компании.
4. Отсутствие чувства единения с командой, причастности к общей идее.
Указанный демотиватор, как правило, характерен для тех сотрудников, которые
не входят в штатную численность компании, либо являются вспомогательным
11
Татьяна А. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала / А. Татьяна, Е. Юртайкин // Top
Manager, 2016. — №22. — С. 37-45
20
персоналом, работающим по гражданско-правовому договору. Опасность
заключается в том, что указанные сотрудники могут воспринимать себя
людьми второго сорта, в глазах работодателя заинтересованными только в
материальной составляющей.
Одним из последствий такого восприятия является то, что сотрудник,
работающий по срочному договору, может не чувствовать себя частью
команды и, например, отсутствовать на рабочем месте во время наплыва и
большой посещаемости клиентов в торговом зале, либо в иных авральных
рабочих ситуациях.
Здесь можно порекомендовать следующее: как правило, командный дух и
общая цель, чувство причастности индивидуума к коллективу, являются
огромным рабочим стимулом. Ради данного чувства работники могут
жертвовать своим личным временем, ради достижения общего результата в
компании. Таких сотрудников необходимо постоянно стимулировать
привлечением к общекорпоративным мероприятиям, информировать о текущих
переменах, происходящих в компании.
Однако опасность такого риска возникает не только в отношении
внештатных сотрудников, — постоянных работников, а зачастую и целые
подразделения она тоже может затронуть. В таких случаях необходимо
постоянно подчеркивать командный дух и важность работы каждого
индивидуума при взаимодействии друг с другом для достижения общего
результата деятельности.
5. Нет результатов работы, отсутствие личного и профессионального
роста. Часто из-за специфики работы приходится выполнять однообразные
рутинные задачи, самореализация, развитие и достижение результатов при этом
отсутствуют.
Такая однообразная трудовая деятельность зачастую убивает
внутреннюю мотивацию сотрудников, причем даже тех, которые не
приветствуют разнообразие и вызовы. Часто годами у таких сотрудников
ничего не меняется: один день похож на другой.
21
В таких случаях у работника может возникнуть чувство того, что от
работы нет никакой моральной отдачи, кроме заработной платы, человек
начинает себя ассоциировать с техническим механизмом, чувства и результаты
мозговой деятельности которого никому не интересны. Особенно это больно
задевает творческих людей, а также людей, наделенных определенным родом
амбиций.
Случается, что фактор демотивации присутствует при исполнении
работы, в которой конечный результат может быть достигнут только по
прошествии длительного периода времени, часто на его достижение требуется
затратить нескольких лет. Не всякий сотрудник готов ждать столь длительный
срок, зачастую люди теряют интерес к рутинному рабочему циклу и уходят на
половине дистанции.
В качестве рекомендации можно предложить создание неких
краткосрочных задач, либо временных проектов, охватывающих смежные со
специализацией сотрудника области знаний. Это приведет к моральной
встряске и получению человеком новых знаний и опыта.
Любой долгосрочный проект лучше разделить на несколько этапов,
выделив конечный результат для каждого из них и, возможно, введя практику
поощрения сотрудника за достижение промежуточной цели. Этот тезис имеет
очень важное значение и достоин быть выделенным в обособленный фактор
демотивации.
6. Отсутствие контакта с коллегами и руководством, непризнание ими
достижений. Какова была бы реакция человека, заключившего в интересах
компании очень выгодный контракт, принесший компании значительную
прибыль, однако не получившего при этом признания коллег и руководителя?
Зачастую руководители просто считают, что так и должно быть, на работе
сотрудник должен работать с полной самоотдачей. Есть вероятность и того, что
политика выделения отдельных сотрудников в компании не приветствуется.
Или критерии оценочной деятельности результатов работы сотрудников
работодателем являются сильно завышенными?
22
Что можно порекомендовать в данном случае: замечайте успехи
сотрудников и показывайте им это! Мотивируйте сотрудников, если не
финансово, то хотя бы своей поддержкой и устным одобрением и похвалой.
7. Статус сотрудника остается неизменным. Зачастую структура
компании не позволяет сотруднику бесконечно расти в карьерном плане,
расширяя властные полномочия и возможности для решения новых задач.
Обычно это характерно для крупных компаний с иерархичной кадровой
структурой.
Например, когда конкуренция на одно место составляет до 15 человек с
одинаковым функционалом, даже самому талантливому сотруднику могут быть
надолго закрыты карьерный рост и развитие в рамках данной компании.
Зачастую сотрудникам в качестве компенсации предлагается расширенный
социальный пакет и иные корпоративные преимущества, однако и это не
является гарантией лояльности и стабильной работы сотрудника в рамках
одной компании.
В итоге сотрудники выбирают работу в других организациях, на более
высоких карьерных позициях. Не в последнюю очередь демотивирующим
фактором является субъективное мнение руководства при перемещении
работников. Как правило, сотрудник, долго проработавший на одной
должности и выросший из нее, не будет мириться с назначением на
вышестоящую вакансию иного человека, особенно имеющего меньший опыт,
либо более низкую квалификацию, по мнению работника.
В этом случае можно рекомендовать использование приемов изменения
статусного положения без изменения занимаемой должности, к примеру, это
может быть временная руководящая роль в краткосрочном проекте.
Как отмечает большинство специалистов, особое внимание необходимо
придавать внутренней мотивации сотрудников, хотя именно на этот фактор
сегодня чаще всего работодатели закрывают глаза
12
. Это зачастую является
12
Володин А., Назарук М., Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии,
2015. — №10. — С. 29-30
23
причиной негативных последствий и становится препятствием для
эффективной работы сотрудников.
В управлении персоналом мотивация расценивается как активизация
внутренних мотивов сотрудников и создание развивающих стимулов во
внешней среде, с целью получения в ответ от работников результатов
эффективного труда. Мотивация преследует целью формирование таких
условий, которые побудили бы человека к реализации действий, направленных
на достижение цели в максимально эффективном ключе деятельности.
В процессе мотивации выделяют следующие этапы: сначала выявляются
потребности людей, затем формируются и развиваются мотивы, с помощью
управления ими корректируется поведение людей в процессе достижения
промежуточных и конечной цели. От достижения результатов зачастую зависит
и корректировка самой мотивации.
Существует множество содержательных классических теорий мотивации.
В современном менеджменте теории корректируются, подстраиваясь под
существующие реалии времени. Выбор методов для мотивации сотрудников на
предприятии может быть самым разнообразным и зависеть как от общей
системы управления, так и от особенностей функциональной производственной
деятельности предприятия.
Методы мотивации могут быть классифицированы в зависимости от
потребностей на: социально-психологические методы, методы экономического
характера и организационно-административные (распорядительные) методы.
Существует четыре метода стимулирования: методы экономического
характера, методы целевого характера, методы, связанные с обогащением труда
и методы, связанные с системой участия
13
.
В современном мире основные тенденции в развитии мотивационных
процессов отдельных предприятий сводятся к: процессам, ориентированным на
стратегические подходы, процессам, направленным на внутреннюю мотивацию
13
Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом, 2016. — №8. — С. 42-
46