57
т.д. Вручение почетной грамоты производится в торжественной обстановке в
присутствии всех членов коллектива.
Благодарность работникам ООО «АШАН» объявляется в тех случаях,
если они зарекомендовали себя ответственными сотрудниками, выполняющими
свои обязанности в точности с экономией отведенных на них времени и
ресурсов. Благодарность, объявленная работнику ООО «АШАН», заносится в
его личное дело, а в некоторых случаях может быть занесена в трудовую
книжку. Объявление благодарности, как правило, происходит в торжественной
обстановке в присутствии всех членов коллектива. Как правило, объявление
благодарности сопровождается вручением ценного подарка. В ООО «АШАН»
данной метод нематериальной мотивации используется довольно часто.
В анализируемом периоде была объявлена благодарность 13
сотрудникам. Почетной грамотой в 2014 году были награждены 19
сотрудников, в 2015 году – 21 сотрудник, в 2016 году - 22 сотрудника.
Ежегодно 5 сотрудников награждались ценным подарком (таблица 8).
Таблица 8
Нематериальные методы мотивации персонала ООО «АШАН» в
2014-2016 годах
Вид поощрения
Период
Отклонение
2015г. к
2014г.
Отклонение
2016г. к
2015г.
2014г.
2015г.
2016г.
Абс.
Отн.
Абс.
Отн.
Объявление благодарности
13
13
13
-
-
-
-
Награждение почетной
грамотой
19
21
22
2
10,5
1
4,8
Награждение ценным
подарком
1
1
1
-
-
-
-
Наглядно нематериальные методы мотивации персонала ООО «АШАН»
представлены на рисунке 12.
58
Рисунок 12 - Нематериальные методы мотивации сотрудников
ООО «АШАН»
Осуществим оценку нематериальных методов мотивации персонала ООО
«АШАН» с помощью основных принципов, схожих с оценкой методов
материального стимулирования: простоты и понятности системы
вознаграждения; своевременности поощрения положительных достижений;
справедливости системы нематериальной мотивации по отношению ко всем
работникам. Так же, как и в случае с системой материальной мотивации, чтобы
оценить методы нематериального стимулирования, было использовано
анкетирование работников предприятия. В целях получения совокупной оценки
работниками методов нематериальной мотивации было опрошено 200 человек.
Результаты проведения анкетирования представлены в таблице 9.
Таблица 9
Оценка персоналом ООО «АШАН» методов нематериальной
мотивации
Уровень оценки
Критерии оценки
Высокий
(в % от числа
опрашиваемых)
Средний
(в % от числа
опрашиваемых
)
Низкий
(в % от числа
опрашиваемых
)
Простота и понятность
системы вознаграждений
28
41
31
Своевременность методов
поощрений
30
48
22
Справедливость методов
нематериальной мотивации
16
38
46
59
Наглядно результаты анкетирования оценки персоналом ООО «АШАН»
по вопросам оценки системы нематериальных методов стимулирования
демонстрирует рисунок 13.
Рисунок 13 - Оценка персоналом ООО «АШАН» нематериальных
методов мотивации
Полученные результаты анкетирования позволили сделать следующие
выводы. По критерию «простота и понятность системы нематериальной
мотивации большая часть респондентов (41 процент) полагает, что в целом
система вознаграждения на предприятии ясна. Однако, 31 процент
респондентов посчитали, что применение нематериальных методов мотивации
в ООО «АШАН» обладает бессистемным, неясным характером.
Оценка по критерию своевременности поощрений показала, что так же
большая часть респондентов (48 процентов) сочла имеющуюся систему
оптимальной. Однако, как и в предыдущем случае, большой остается доля
сотрудников, полагающих, что нематериальные поощрения на предприятии
являются несвоевременны (22 процента).
По критерию справедливости поощрений большая часть (46 процентов)
считает, что применяемая система нематериальных методов мотивации не
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Простота и
понятность системы
вознаграждений
Своевременность
поощрений
Справедливость
системы мотивации
28%
30%
16%
41%
48%
38%
31%
22%
46%
высокий средний низкий
60
является справедливой в отношении работников. Это объясняется тем, что
сотрудники «АШАН» зачастую не подозревают о том, за какие именно заслуги
они награждены теми или иными поощрениями.
На основании и изложенного считаем, при оценке нематериальных
методов мотивации сотрудников ООО «АШАН» были выявлены следующие ее
недостатки:
1) работники не всегда представляют, какие заслуги предусматривается
поощрение;
2) несвоевременность нематериального стимулирования;
3) сомнительная справедливость таких вознаграждений.
Помимо названных методов стимулирования и мотивации персонала,
важным аспектом данной деятельности является социально – психологический
климат. Следует отметить, что в ООО «АШАН» психологический климат
можно в целом считать удовлетворительным. Между сотрудниками редко
происходит общение между собой во внеслужебное время, редкими являются и
дружеские отношения внутри коллектива. В целом можно отметить, что на
предприятии преобладает деловой настрой, уклон в сторону личных
взаимоотношений отсутствует.
Для выявления влияния той или иной группы факторов на мотивацию
трудовой деятельности работников, вместе с аттестационным листом им
предлагалось в процессе проведения аттестации заполнить анкеты, содержащие
вопросы об оценке влияния указанных выше факторов. Анкеты заполнялись в
анонимном порядке. Сотрудникам предлагается произвести в соответствии с
собственными представлениями оценку по пятибалльной шкале критерии
эффективной работы и степень удовлетворенности трудом по методике
Батрашева. Данная методика направлена на выявление уровня
удовлетворенности трудом по следующим составляющим: интерес к
выполняемой работе, достижения в профессиональной деятельности,
взаимоотношения с коллегами и руководством, предпочтение выполняемой
работы заработку, условия труда; определяется профессиональная
61
ответственность работника и его уровень притязаний в профессиональной
деятельности.
В анкетировании приняли участие 200 сотрудников ООО «АШАН». По
результатам анкетирования был получен следующий результат.
Интерес к работе проявляется у 110 человек из 200, что составляет 55
процентов опрошенных. Удовлетворены достижениями в работе 90 работников,
или 45 процентов опрошенных. Взаимоотношения с сотрудниками
удовлетворяют 120 человека, или 60 процентов от числа участвующих в
анкетировании, а вот взаимоотношениями с руководством удовлетворены всего
лишь 80 человек, или 40 процентов, т.е. менее половины работников ООО
«АШАН». Условиями труда удовлетворены 123 человека (62 процента), а
предпочтение выполняемой работы высокому заработку высказала ровно
половина опрошенных – 50 процентов.
Одной из основных методик для изучения идентификации с организацией
является опросник Ю. Липпонена на выявление уровня идентификации с
организацией. Персоналу ООО «АШАН» предлагалось оценить степень
собственного согласия с приведенными утверждениями по шкале от одного до
пяти. Каждый из сотрудников должен был идентифицироваться со своим
отделом или с предприятием в целом.
Особенности данной методики заключаются в целом ряде
психологических характеристик, таких как лояльность, специфика
межгрупповых отношений, организационной культурой, приверженностью,
восприятием организационных изменений и спецификой реагирования на эти
изменения. Проведенный опрос показал следующие результаты.
С вопросом «Когда кто-то критикует отдел, в котором я работаю, это
воспринимается мною как личное оскорбление» полностью согласились 20
человека (10 процентов), скорее согласны 30 человека (15 процентов), скорее не
согласны 70 человек (35 процентов), абсолютно не согласны 88 человек (44
процента) и 2 человека (1 процент) затруднились ответить.
62
С вопросом «Когда я говорю о сотрудниках моего отдела, я обычно
говорю «мы», а не «они» полностью согласны 75 человек (38 процентов),
скорее согласны 89 человека (45 процентов), и 36 человек (18 процентов)
затруднились ответить.
С вопросом «Когда кто-либо хвалит отдел, в котором я работаю, я
воспринимаю это, как личный комплимент» полностью согласны 95 человек
(48 процентов), скорее согласны 74 человека (37 процентов) и 31 человек (16
процентов) скорее не согласны.
С вопросом «Когда кто-либо критикует отдел, в котором я работаю, я
чувствую замешательство (растерянность)» скорее согласны 78 человек (39
процентов), скорее не согласны 89 человек (45 процентов), абсолютно не
согласны 33 человека (17 процентов). Такие же результаты были получены и
при ответе на вопрос «Когда кто-то критикует организацию, в которой я
работаю, это воспринимается мною как личное оскорбление».
С вопросом «Мне очень интересно, что думают другие о моей
организации» абсолютно согласны 20 человек (10 процентов), скорее согласны
103 человека (52 процента) и затруднились с ответом 77 человек (39
процентов).
С вопросом «Когда я говорю о своей организации, я обычно говорю
«мы», а не «они» абсолютно согласны 21 человек (11 процентов), скорее
согласны 76 человек (38 процентов), скорее не согласны 48 человек (24
процента), абсолютно не согласны 36 человек (18 процентов) и 19 опрошенных
(10 процентов) затруднились ответить.
С вопросом «Когда кто-либо хвалит организацию, в которой я работаю, я
воспринимаю это, как личный комплимент» абсолютно согласны 19 человек (10
процентов), скорее согласен 78 человек (39 процентов), скорее не согласен 69
человек (35 процентов) и 34 человека (17 процентов) затруднились дать ответ.
С вопросом «Если бы статья в средствах массовой информации
критиковала организацию, в которой я работаю, я бы почувствовал
замешательство (растерянность, обиду)» скорее согласны 8 человек (4
63
процента), скорее не согласны 74 человека (37 процентов), абсолютно не
согласны 118 человек (59 процентов).
Следующий тест был направлен на выявление удовлетворенности
работой для того, чтобы выявить параметры, удовлетворяющие или
неудовлетворяющие сотрудников компании. Тест состоял из 10 утверждений,
каждое из которых оценивалось сотрудником по шкале от 1до 5 баллов. При
этом оценка результатов производилась по следующей шкале:
11-16 баллов – сотрудники вполне удовлетворены работой;
17 - 28 баллов – сотрудники удовлетворены работой;
29 - 40 баллов – сотрудники недостаточно удовлетворены;
41 – 46 баллов – сотрудники не удовлетворены;
свыше 46 баллов - сотрудники крайне не удовлетворены работой.
Сотрудникам ООО «АШАН» предлагалась следующая шкала, по которой
они должны были оценить утверждения:
1 – вполне удовлетворен;
2 – удовлетворен;
3 – не вполне удовлетворен;
4 – не удовлетворен;
5 – крайне не удовлетворен.
Обработанные данные теста приведены в таблице 10.
Таблица 10
Результаты теста «Удовлетворенность работой»
Степень
удовлетворенности
Количество, %
АУП
Спец-ты
Тех.
перс-л
Вспом.
перс-л
Обсл.
перс-л
Вполне удовлетворены
работой
(11-16 баллов)
6
7
6
2
-
Удовлетворены
работой
(17-28 баллов)
2
11
47
33
-
Не вполне
удовлетворены работой
(29-40 баллов)
-
3
18
24
6
Не удовлетворены
работой
-
1
19
9
4
64
(41-50 баллов)
Из таблицы 10 можно сделать вывод о том, что основной долей
недовольных и неудовлетворенных своей работой является технический и
обслуживающий персонал. Наоборот, наибольшую долю довольных работой
составляют специалисты и административно-управленческий персонал. Это
обусловлено тем, что обслуживающий персонал в большей степени не
удовлетворен заработной платой, продолжительностью рабочего дня и
рабочим местом. Административно-управленческие работники занимают более
престижные должности в ООО «АШАН» и удовлетворены своим положением и
возможностью профессионального роста. Большую часть недовольных
сотрудников составили те, которые считают, что на своей работе они
недостаточно могут использовать свой опыт и умения.
Среди специалистов наибольшую неудовлетворенность вызывает
отсутствие карьерного роста и коллективных мероприятий для сплочения.
Заработной платой они вполне довольны.
Проведенный анализ показал, что отношение персонала ООО «АШАН» к
компании в среднем является нейтральным. Большее число работников более
или менее удовлетворены своей деятельностью. Однако отношение к компании
в целом у сотрудников является менее доверительным и открытым, чем к
подразделениям, в которых они трудятся. В целом морально-психологический
климат в коллективе ООО «АШАН» можно оценить удовлетворительно, а
руководству гипермаркета необходимо предпринимать меры по повышению
удовлетворенности работников трудом.
В целом, оценивая эффективность системы мотивации персонала ООО
«АШАН», нами сделан вывод, что в компании применяются традиционные
методы мотивации, в связи с чем существующая система требует доработки и
модернизации. Одним их минусов является то, что размер надбавок
дифференцируется только по категориям персонала без учета личного вклада
конкретного работника или подразделения. Сумма надбавок не высока и
65
составляет в среднем 17 процентов от оклада. Такой подход к материальному
стимулированию, но нашему мнению, очень сильно снижает степень
мотивации сотрудников. Все это свидетельствует о том, что руководству ООО
«АШАН» необходимо внедрять новые прогрессивные методы мотивации,
чтобы повысить уровень заинтересованности и удовлетворенности работников.
Использование прогрессивных методов мотивации позволит руководству
ООО «АШАН» дать ответы на следующие вопросы:
1. Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать это
системно?
2. Чем привлечь наиболее достойных кандидатов с рынка труда кроме
зарплаты?
3. Как повысить выработку (производительность труда), не раздувая фонд
заработной платы?
4. Что делать, если повышение зарплаты не дает такого эффекта, как
раньше?
На основе проведенного анализа разработаем направления оптимизации
политики мотивации в ООО «АШАН».
2.4. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала
организации ООО «Ашан»
В качестве рекомендаций по совершенствованию системы материальной
мотивации персонала ООО «АШАН» предлагается внедрение разработок
компании FirstTrainingGroupMoscow (FTG) - одной из ведущих консалтинговых
компаний Российской Федерации, сфера деятельности которой охватывает
разработку и внедрение различных мотивационных систем, самой популярной
из которых на сегодняшний день является система KPI. Мотивация персонала
ООО «АШАН» на базе системы KPI, в отличие от базовой заработной платы,
будет направлена на достижение долгосрочных и краткосрочных целей
66
предприятия, и мотивировать на выполнение должностных обязанностей
непосредственно сотрудников. Оклад в данной системе является
фиксированной ежемесячной заработанной платой.
Формирование же переменной части денежного вознаграждения на
основе системы KPI будет стимулировать работников ООО «АШАН» к
достижению как высоких индивидуальных показателей, так и к увеличению
вклада каждого из них в коллективный результат и достижения. Показатели
KPI при формировании переменной части заработной платы на базе системы
KPI должны обладать достаточной простотой и понятностью для работников
предприятия, а размеры переменной части должны быть экономически
обоснованными.
В результате применения системы KPI трудовая мотивация персонала
ООО «АШАН» может стать важным фактором результативности работы,
который оказывает влияние на степень раскрытия трудового потенциала
каждого сотрудника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на
трудовую деятельность. Данная система, основой которой является оплата
труда за результаты, т.е. когда часть заработной платы находится в зависимости
от индивидуальной и общей эффективности трудовой деятельности, дает
возможность избежать, например, увольнений или сокращения заработной
платы во время кризисов и одновременно повысить производительность труда.
Важной особенностью является и то, что сама премия будет иметь
несколько составляющих, которые, как и отдельные надбавки, имеют
определенную стимулирующую задачу, а вместе взятые они представляют
собой эффективный стимулирующий комплекс. Предлагается при
проектировании материальной системы мотивации персонала ООО «АШАН»
установить следующую структуру материального вознаграждения:
1) постоянная часть заработной платы;
2) переменная часть заработной платы, состоящая из премии и надбавок
(рисунок 14).