64
Таблица 1
Анализ изменений общей численности персонала за 2016-
2018гг.
Наименование показа-
телей
Отчетный год
Отклонения (%)
2016г.
2017г.
2018г.
2017 г.
/2018г.
2016г.
/2018г.
Численность работников
на начало отчетного пери-
ода
238
250
252
1,05
1,0
Принято работников - все-
го
14
22
20
1,57
0,9
Выбыло работников всего
2
22
24
11
-25
в том числе:
в связи с сокращением
численности персонала
1
2
3
2
1,5
по собственному желанию
1
20
21
20
1,05
Численность работников
на конец отчетного перио-
да
250
252
264
1
1,05
Число вакантных рабочих
мест (требуемых работни-
ков) на конец отчетного
периода
6
12
3
2
0,25
По данным таблицы 1, численность работников списочного состава на
начало 2018 года составила 238 человек. За год было принято 14 работников. В
2018 году выбыло 2 работника, из них 1 человек уволился по собственному же-
ланию. Таким образом, численность работников списочного состава на конец
отчетного периода составила 250 человек.
Также, на конец 2018 года у компании было 6 вакантных мест. В 2018 го-
ду принято работников на 58% меньше чем в 2018 году, при этом не были до-
полнительно введены рабочие места. А выбыло работников на 100% больше
чем в 2018» году, то есть на 2 человека. Это произошло из-за увеличения доб-
ровольного увольнения на 200 %, так как временно в компании были перенесе-
ны ежегодные отпуска в связи с открытием новых отделов и увеличением объ-
емов работы. Тем не менее, численность работников списочного состава увели-
чилась на 0,8% и составила 252 человека.
В 2018» году принято работников на 0,8% меньше чем в 2018 году - 2 че-
ловека и выбыло на 25 % меньше чем в 2018 году.
65
При довольно развитой существующей системе управления персоналом,
у компании есть возможность дополнить данную систему и сделать еѐ более
эффективной в работе. Это будет возможно, так как специалисты компании об-
ладают высоким уровнем квалификации. Специалисты с высоким уровнем
квалификации, смогут минимизировать слабую сторону - устаревшая система
оценки результатов труда и персонала, путем использования возможности со-
здания лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравне-
нию с конкурентами.
66
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
3.1 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование
организации предприятия в части мотивации персоналом
Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием ор-
ганизации подготовки и повышения квалификации кадров является стимулиро-
вание работы в этой области, которая должна идти по следующим направлени-
ям:
- поиск наиболее эффективных форм материального стимулирования со-
трудников предприятия;
- осуществление всех форм морального поощрения.
При этом должны быть разработаны предложения по стимулированию
подготовки кадров на текущий период
- внедрить комплексный подход к стимулированию работы по подготов-
ке и повышению квалификации рабочих кадров;
- улучшение использования фонда поощрения рабочих кадров.
- Необходимо создать единую систему стимулирования работников. С
этим связаны и вопросы расходования фонда материального поощрения на под-
готовку и повышение квалификации кадров.
Необходимо помнить также, что:
- 20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;
- система вознаграждения работников должна включать шкалу возрас-
тающих выплат по достижении больших объемов продаж случаях зарабатыва-
ния кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу.
- Шкала должна быть реальной, а еѐ показатели должны быть достижи-
мы каждым из менеджеров. Практика изменения к худшему хорошо знакома
работникам и доверие может быть потеряно;
- лучшие менеджеры должны получить долю в прибылях, чтобы чув-
67
ствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления со-
владельца
- не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший
менеджер – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным
балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубо-
кого морального неудовлетворения [18, c.47].
Изучение практической деятельности позволяет выделить общие харак-
теристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:
- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в
виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работни-
ка;
- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение
плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и
разумным жизненным расходам;
- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
- принцип материального стимулирования распространяется на всех ра-
ботников фирм и носит постоянный характер;
- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории
оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворитель-
но, плохо), рейтинг работы;
- каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровож-
дается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, бе-
седа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и
наедине;
- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы;
лучше не премировать вообще никого;
68
- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни
каким образом;
- никогда нельзя наказывать материально работников, которые допусти-
ли ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполня-
ет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
- в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных
расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.
Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного
пересмотра зарплат в два этапа: на первом — зарплаты пересматривает коллек-
тив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллек-
тива этапы можно поменять местами. Важно помнить, что оплата труда руко-
водителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих спе-
циалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его
выражала столь большая денежная сумма.
Оплату труда руководителей, специалистов, рабочих в условиях рыноч-
ной экономики целесообразно строить на следующих принципах.
Во-первых, основным критерием дифференциации заработной платы
должен быть конечный результат труда.
Повышение заработной платы следует производить лишь по мере роста
конечных результатов труда коллектива.
Во-вторых, необходимо обеспечивать опережающий рост производитель-
ности труда по сравнению с ростом заработной платы, так как это является
непременным условием нормального развития производства, производитель-
ных сил.
В-третьих, целесообразно сочетать индивидуальную и коллективную за-
интересованность в результатах труда.
В-четвертых, механизм оплаты труда должен стимулировать повышение
квалификации работников, учитывать условия труда.
69
В-пятых, системы оплаты труда должны быть простыми, понятными всем
работникам.
При работе с персоналом также всегда следует помнить следующее: ни-
когда не надо экономить на зарплате хорошим работникам; одной преданности
организации недостаточно для продолжительной работы в ней; низшие потреб-
ности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они свя-
заны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и призна-
нии, которая в наше время базируется на размере оклада.
В довольно развитой существующей системе управления персоналом, у
компании есть возможность дополнить данную систему и сделать еѐ более эф-
фективной в работе. Это будет возможно, так как специалисты компании обла-
дают высоким уровнем квалификации. Специалисты с высоким уровнем ква-
лификации, смогут минимизировать слабую сторону - устаревшая система
оценки результатов труда и персонала, путем использования возможности со-
здания лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравне-
нию с конкурентами» также должна быть гибкая система отпусков для всего
персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном от-
ношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обя-
зательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Кроме того, названия должностей в должны давать повод для гордости
работникам, их занимающим (ни агент, а менеджер и т.п.). Вместе с тем, А.Б.
Токарев предлагает также обеспечить: сотрудничество молодых специалистов
и специалистов со стажем; рост числа работников с высшим профильным обра-
зованием; внедрения в процедуру приема на работу тестирования и аттестации
[24,c.36].
В.И. Маслов выделяет следующие основные направления стимулирова-
ния работы персонала: привязка зарплаты к труду (93% опрошенных); повы-
шение зарплаты (32% опрошенных); мероприятия по сплочению коллектива
70
(28% опрошенных); создание возможности карьерного и профессионального
роста (22% опрошенных) [17,c. 137].
Проведенный опрос показал, что за привязку зарплаты к труду и еѐ по-
вышение выступают 9 человек (75%), то есть все кроме учредителей. Меропри-
ятия по сплочению коллектива в большей степени поддержала женская поло-
вина коллектива (42%). Создание возможности карьерного и профессионально-
го роста заинтересовало только агентов по продажи (17%).
Таким образом, можно сделать вывод, что независимо от проводимых ор-
ганизационных мероприятий основным стимулирующим фактором для повы-
шения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка
еѐ к труду.
3 2. Повышение эффективности использования методов
стимулирования персонала компании
На основе анализа взаимосвязи показателей эффективности работы ООО
«Гепард» и мотивации трудовой деятельности можно сделать выводы о необ-
ходимости:
- периодически диагностировать системы мотивации труда персонала
ООО «Гепард»;
- по результатам диагностики факторов мотивации определять необходи-
мые стимулы для повышения эффективности деятельности каждого работника
на своем рабочем месте;
- внедрять более современные гибкие системы стимулирования на ООО
«Гепард».
Для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо усовер-
шенствовать систему стимулирования труда.
Применять в комплексе экономические и административные способы
стимулирования.
Экономические методы.
71
1. Индексация заработной платы не только с учетом инфляции, но и за
счет увеличения объемов работ.
2. Развитие форм повышения заработной платы за счет увеличения пре-
мии.
3. Поощрение роста нематериальных потребностей.
Административные методы.
1. Установление баланса между административными методами наказания
и поощрения - использование японского правила: упущения записываются, до-
стижения поощряются.
2. Эффективное применение методов административного поощрения со-
трудников за достигнутые результаты (рациональная расстановка кадров, по-
вышение по должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).
3. Разработка четких Правил внутреннего трудового распорядка ООО
«Гепард» и работа с персоналом в соответствии с законодательством о труде.
4. Применение более жесткой системы контроля ООО «Гепард» и испол-
нения документов на предприятии.
Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами и именно
в этой части необходимо участие государства - улучшение материального по-
ложения медицинских работников.
На сегодняшний день нашими кадрами, в большей степени, движут высо-
кие цели, воодушевляющие людей на эффективный, а порой и самоотвержен-
ный труд.
Руководству ООО «Гепард» необходимо создавать условия для облегче-
ния возможности приобретения новых навыков и знаний. Чаще направлять
специалистов на обучение современным методикам управления у ведущих спе-
циалистов в нашей стране и зарубеж.
ООО «Гепард» необходимо поддерживать и расширять контакты с учеб-
ными центрами, принимать участие в различных конкурсах, направлять специ-
алистов и руководителей на мастер – классы.
72
В качестве резюме можно выделить следующие группы рекомендаций в
области совершенствования управлением персонала.
1) организационные:
- необходима непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами
в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждо-
го работника;
- обязательно должен существовать регулярный контроль результатов де-
ятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и
подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправ-
лением на самой ранней стадии возникновения;
2) формальные:
- все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя
из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.
От подчиненных, которым делегировали полномочия, необходимо, прежде все-
го, добиться не только продуманной аргументации по поводу решения пробле-
мы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.
3) психологические:
- всегда надо стараться выполнять свои обещания;
- необходимо следить за физическим состоянием работников;
- руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в
случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе ре-
шения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных
проявлять самостоятельность и улучшит качество работы;
- все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем
открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Репутация
непогрешимого опасна и для руководителя и для учреждения;
- необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива
конкретного работника, но никогда — его никчемность. При оценке подчерки-
вается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.
4) вспомогательные:
73
- способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся
консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять
или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет толь-
ко руководитель.
Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то
должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспече-
но прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квали-
фицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.