14
в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом органи-
зация не может работать с теми, кто не заинтересован в повышении своего
профессионального мастерства;
- преемственности кадров.
Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области пер-
сонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с не-
обходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно исполь-
зовать с полной отдачей.[12, с.98]
Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное
определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не
только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достига-
ется за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации
потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее примене-
ние рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:
- мотивация производительности (достигается при помощи систем поощ-
рения – о материальных, групподинамичных и исходящих из рабочего зада-
ния);
- развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и
самообучения;
- обеспечение совместной работы при помощи оптимального структури-
рования групп совместно работающих сотрудников.
Основу планирования персонала составляют собранные и пе-
реработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде
предприятий могут возникнуть проблемы:
- планирование персонала производится без уверенности. Оно должно
было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его
технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы пла-
нирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;
- трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все
показатели влияния на планирование персонала;
15
- информация о плановых переменных должна анализироваться с целью
выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найде-
ны такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относя-
щиеся к планированию, были бы переработаны.
В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть вы-
делено три направления [10, с.20].
Структурно определенное планирование - планирование в рамках осно-
ванного на разделении труда производственного процесса; определяются ос-
новные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет, прежде
всего, о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки
на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество
между отдельными сотрудниками. Индивидуальное планирование — принима-
ется во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивиду-
альное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-
первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а раз-
вивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению
опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии
предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориенти-
рованное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каж-
дой должности необходимого сотрудника. Коллективное планирование — на
первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо
их отдельные группы. Планирование является не методом, а функцией управ-
ления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию
интересов работодателей и работополучателей [8, c.81-83].
Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, кото-
рые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учеб-
ные процессы предназначены. Цель обучения — развитие интеллектуального
потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и по-
вышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или до-
стигнутый уровень образования.
16
Развитие персонала означает:
- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы,
чтобы соответствовать растущим требованиям;
- способность коллектива осознать необходимость командного или груп-
пового управления при активном участии всего персонала, а не только руково-
дителей;
- способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника
и необходимость развития его потенциала.
Развитие персонала для каждого предприятия является существенным
элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения
предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессио-
нальные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и
осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не мо-
жет быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что
объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не соб-
ственники фирмы. Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала
являются:
- необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с
целью выживания организации;
- сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых
технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных
инвестиций в развитие персонала;
- мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производитель-
ности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу эко-
номической эффективности расходов.
Задачи развития персонала:
1) Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, пра-
вильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства;
подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.
2) Способность к коммуникации, работе в группе.
17
3) Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической,
финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выпол-
нения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки,
подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение
работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процес-
сов труда и отношений с клиентом.
4) Формирование ответственности как системного качества сотрудника и
развитие ее видов.
5) Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навы-
ков и знаний [1, c.143,144].
Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между
собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стиму-
лировать и оптимизировать их влияние па работников, особенно на их трудо-
вые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую
конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления пер-
соналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или
система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в ис-
пользовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогла-
сованное использование экономических инструментов в управления персона-
лом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами,
принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации ос-
новывается прежде всего па том, что применение конкретных элементов вос-
принимается работниками как элемент единой системы управления персоналом
организации.
При использовании организационных инструментов нужно исходить
прежде всего из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается
мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны
«направлять» поведение работников в процессе труда в русло интересов пред-
приятия, предопределяя тем самым желаемые результаты. Кроме самих работ-
ников, объектами стратегического управления в отношении персонала могут
18
быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и
долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить
оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности струк-
туры.
Важнейшими критериями структурирования коллектива являются воз-
раст, квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совмест-
ных предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сег-
менты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики
управления персоналом. Так, например, наличие на фирме относительно боль-
шого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет,
означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения но-
вой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых со-
трудников, обладающих иными качествами (например, иной квалификацией).
Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принад-
лежащих к возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрас-
тающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время, и т.д.
Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики — яв-
ление более объемное, чем понятие «работа с кадрами». В новых условиях фи-
лософия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи ад-
министрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической
концепции по руководству организацией.
Кратко стратегическую роль управления персоналом можно определить
так: управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне
управления организации; функцию управления персоналом необходимо учи-
тывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линей-
ное руководство должно участвовать в реализации управления персоналом [20,
c.137, 138].
Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, со-
знательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций пер-
сонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для раз-
19
вития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в буду-
щем. Более конкретно, профессиональное обучение – это процесс непосред-
ственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотруд-
никами организации [6, c.76].
В практике профессионально-технического образования сложились две
формы обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная.
Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта фор-
ма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной
связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс ра-
ботников, непривыкших к обучению в аудиториях.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополни-
тельными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных
обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от
повседневной работы.
Таким образом, исходя из достоинств каждого метода организации долж-
ны выбрать наиболее для них подходящий.
Оплата же труда в нашей стране играет двоякую функцию: с одной сто-
роны, является главным источником доходов работников и повышения их жиз-
ненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования
роста и повышения эффективности производства.
Так, одним из основных принципов организации заработной платы в со-
временной экономике является принцип материальной заинтересованности ра-
ботника в результатах своего труда.
Материальная заинтересованность - осознанная людьми объективная
связь между возможностью удовлетворять потребности и необходимостью ре-
шения тех или иных экономических задач. Проявляется эта категория в дея-
тельности человека. Степень еѐ проявления зависит от того, а какой мере на че-
ловека воздействуют стимулы.
Следовательно, стимулирование - средство приведения в действие инте-
ресов, форма реализации экономических отношений между людьми в процессе
20
производства и распределения материальных благ. Материальное стимулиро-
вание - совокупность сознательно разрабатываемых обществом (трудовым кол-
лективом) мер и средств по увязке результатов производственной деятельности
и вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конечных
результатов, на основе использование материальных интересов.
Чтобы обеспечить единонаправленность всех форм материальных инте-
ресов (личных, коллективных и общественных) систему материального стиму-
лирования необходимо строить на определенных принципах.
Действенность материального стимулирования определяется многими
факторами. Их можно разделить на три группы: во-первых, создание общих
народнохозяйственных предпосылок; во-вторых, теоретическое развитие кон-
цепции материального стимулирования в условиях рынка; в-третьих, разработ-
ка механизма формирования фондов оплаты труда, социального, а также техни-
ческого развития, обеспечивающего установление прямой зависимости между
достигнутыми конечными результатами труда и размером полученных средств.
Для более полного удовлетворения личных и общественных потребно-
стей, решения задачи повышения эффективности производства предприятия
нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать их увеличивать
темпы роста объема продукции (услуг), прибыли, выполнять поставки по дого-
ворам, выпускать высокоэффективную технику, улучшать использование про-
изводственных ресурсов. Для этого необходимо:
- механизм материального стимулирования строить на научно обоснован-
ных критериях оценки деятельности предприятий, структурных подразделений.
Речь идет о необходимости использования показателей, отражающих конечный
народнохозяйственный результат труда коллектива;
- величина фондов оплаты труда социального и технического развития
должна определяться достигнутыми конечными результатами труда коллекти-
ва.
Непременным условием эффективности материального стимулирования
является достоверная оценка результатов труда каждого работника, трудового
21
коллектива. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, из-
меренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность
производства. Разработать такой механизм оценки результатов труда, исполь-
зуемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделе-
ний - значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включе-
ния закона экономии времени в мотивационный механизм управления.
Таким образом, управления персоналом достаточно сложный процесс,
который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, сти-
лях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции
управления.
Кроме того, управление персоналом имеет важное значение для всех ор-
ганизаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышлен-
ных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных
людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несо-
мненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших
аспектов теории и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами
в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовлен-
ных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли ак-
тивно содействовать реализации целей организации, им нужны не только зна-
ния и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах
руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена
не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма,
возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться
услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители
знали и понимали способы и методы управления людьми.
В целом управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие
этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих
потребностей в людских ресурсах;
22
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем
должностям;
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,
созданного в ходе набора;
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработ-
ной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в органи-
зацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает
от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, тре-
бующимся для эффективного выполнения работы;
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника;
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов пе-
ремещения работников на должности с большей или меньшей ответственно-
стью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие
должности или участки работы, а также процедур прекращения договора най-
ма;
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по служ-
бе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение
эффективности труда руководящих кадров [20, с.96,97].
Таким образом, персонал предприятия становится основным объектом
управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе про-
цессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человече-
ского фактора в процессе производства.
1.2 Особенности системы мотивации персоналом на предприятии
торговли
Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприя-
23
тия осуществляется через кадровую политику.
Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор ос-
новополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предпри-
ятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую
линию поведения в работе с персоналом [29, c.61].
Кадровая политика включает в себя [26, с.67]:
- тип власти в обществе (охлократия, автократия, демократия);
- стиль управления;
- правила внутреннего распорядка;
- устав;
- трудовой договор;
- положение об оплате труда.
Организацией управления кадровым потенциалом предприятия занимает-
ся кадровая служба. Кадровая служба – это совокупность специализированных
структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами,
призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития
кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социаль-
ных программ.
Один из постулатов теории «человеческих ресурсов» является приложи-
мость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При
этом, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуется
определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной
платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, соци-
альное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характери-
зуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работода-
теля. Именно эта способность определяет «ценностной» аспект использования
человеческих ресурсов. Величина дохода зависит от индивидуальной произво-
дительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что
здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотива-