57
возможности бесплатно или за символические деньги заниматься спортом.
Наиболее распространенными формами предоставления этой социальной
льготы являются аренда для сотрудников компании спортивных залов, а также
оплата членства в спортивных клубах (таблица 8).
Таблица 8
Социальный пакет №3
Структура социального пакета
Стоимость социального пакета,
тыс. руб.
Режим гибкого времени
-
Оплата спортивного зала
3950
Оплата проезда
520
Итого
4470
Режим «гибкого рабочего времени», согласно которому работник должен
отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может
самостоятельно выбирать график работы (время начала и окончания,
распределение по дням), дает работникам возможность лучше сочетать
семейную жизнь и работу, учитывать свои индивидуальные особенности и т.п.
Т.к. среди сотрудников бухгалтерского отдела основную долю занимает
женская часть персонала, имеющая детей дошкольного возраста, данное
условие социального пакета им просто необходимо.
В итоге получается, что сотрудник выбирает льготы, исходя из своих
потребностей. И как бы часто и бессистемно не менялись эти потребности,
человек получает возможность их удовлетворить. Но главное – работник
разделяет с работодателем право выбора и ответственность, которую несет
любой человек, осуществивший выбор.
После эффективного внедрения подобной системы глупо негодовать.
Сделать человека сопричастным, дать возможность выбрать – вот идея, на
которой базируется «принцип кафетерия», а само по себе осознание
возможности выбора уже является важнейшим мотивационным фактором в
управлении кадрами.
Эффективность предложенных рекомендаций проявляется в следующем:
- вариативность льгот и выплат снижает показатель текучести на 7%;
58
- количество сотрудников, удовлетворенных работой на предприятии,
может вырасти до 85 – 90%, что позволит снизить текучесть кадров;
- эффективный социальный пакет формирует благоприятный имидж
предприятия (как внутренний, так и внешний).
Однако для руководства компании ООО «ОМА» следует оценить
целесообразность применения данной системы социальных пакетов с
экономической точки зрения.
Так как основным экономическим показателем при оценке
эффективности социального пакета является коэффициент текучести кадров, в
работе представлена следующая методика оценки предположительных
эффектов от внедрения новых социальных пакетов:
Sтк = Dkтк ×Н× Sпс, (4)
где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;
Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала
составляла 21%, принятие определенных мер снижает данный показатель, как
правило, на 7 %, т. е. снижение составило 7%, соответственно Dkтк= 0,07);
Sпс – затраты на предоставление нового социального пакета (в рублях на
одного человека);
H – численность персонала предприятия, чел.
Sтк = 0,07×130×4470000 = 40677 тыс. руб.
Таким образом предположительный эффект составит 40677 тыс. руб. в
год.
Необходимо помнить о поддержании, мониторинге и обновлении
социального пакета. Данная процедура необходима, так как социальный пакет
просто не может быть статичен, иначе он перестает быть мотивационным
механизмом и теряет свою привлекательность.
Периодичность мониторинга и обновления социального пакета зависит от
следующих факторов:
-изменений в структуре компании;
-стратегических целей;
59
-текучести персонала.
Идеальная периодичность проведения мониторинга – один раз в год. Это
позволит вовремя определять актуальность принятого социального пакета в
организации. В случае если мониторинг показал, что социальный пакет
организации недостаточно актуален, следует вернуться к этапу формирования
пакета и провести всю процедуру заново.
Также можно выделить интерес работодателей к составляющим
социального пакета, направленным на членов семей работников. Это
совместные мероприятия, семейные и детские праздники, обеспечение
медицинской страховкой родных и близких сотрудников. Социальный пакет,
охватывающий семью работника, дает ему понять, что руководство проявляет
интерес к его жизни, и это побуждает его работать более эффективно.
3.2 Предложения по совершенствованию системы внутренней мотивация
персонала
Все перечисленное выше касается внешних систем мотивирования, то
есть различных способов, которыми организация может повысить
эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще
один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать
которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно). Речь идет о
внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять
порученную ему работу на наивысшем уровне, или, наоборот, работает спустя
рукава, почему какой-то один род деятельности ему по душе, а другой нет.
60
Рисунок 16 - Внешняя мотивация.
Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но
эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве
стимула или давления.
Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься –
чрезвычайно сложно. Однако не стоит вешать голову: все не так уж плохо на
самом деле. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего
внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором,
определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере для
квалифицированных специалистов, новая работа – это новые задачи, новые
преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться.
Соответственно, основная задача – не потерять эту выгодную позицию.
Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в
отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации
этого влияния. То есть предотвратить или смягчить возможные факторы
демотивации. Среди наиболее возможных факторов демотивации:
1. Нарушение негласного «контракта».
При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в
которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное
материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои
личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми
61
разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и
общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть
результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной
сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято
делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры - профессионалы
не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних
мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания",
в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что
кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят
никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только
в розовом цвете. В «среду обитания» может входить множество факторов,
начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и
поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника
формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с
действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы
сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста
никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не
пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась,
от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это
вялый сотрудник с потухшими глазами.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации:
максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование
реалистичных ожиданий.
2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам
ценит.
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу
специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции.
Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным
причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев
он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и
62
навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему
профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не
более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими
советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое
неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что
существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры
знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или
умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо
неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации
практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой
форме, т.е. «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» не
пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со
временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки,
которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно
из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми
сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль»
с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные,
проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе
решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что
вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то
полезное, что он знал раньше.
Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много
специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или
несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не
требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык
сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу:
найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести
полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто
задумываться о том, что «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал.
63
3. Игнорирование идей и инициативы.
Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми
идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в
офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И
чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия
новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной,
даже если она не эффективна.
В качестве примера можно привести опыт американской фирмы «Digital
Equipment», где из наиболее активных рабочих были созданы самоуправляемые
группы. Такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности,
входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы
самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых
сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены
групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.
4. Отсутствие чувства причастности к компании.
Данный демотиватор, наиболее актуален для сотрудников, работающих
вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников
нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще
являются людьми второго сорта, которые работают на компанию
исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по
срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать
мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух
являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными
интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании.
Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям,
регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же
учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и
постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.
64
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного
и профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности
развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через
определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства
сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за
днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах
нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает,
что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно
болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди
творческих профессий.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая
структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце
длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда
сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и
настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока.
Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: Для сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать
время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со
специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им
чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на
"ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и,
конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили
вынести его в отдельный фактор демотивации.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны
руководства и коллег.
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для
компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все
так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека?
Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять
65
отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно
завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте их
за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением
и поддержкой.
7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Структурные ограничения являются наиболее распространенной
причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения
статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность
решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с
иерархичной структурой. Многие многонациональные компании,
производящие потребительские товары, предлагают очень достойный
компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии
возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут
гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В
результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции.
Не последним по значимости демотиватором является субъективизм
руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте
себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее
выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают
другого человека.
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные
приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство
временным проектом.
Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов
необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя
мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое
невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной
работе сотрудников.
В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании
66
системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:
· чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию;
· чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое
от них ожидается;
· чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
· чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.
Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно
разработанная система мотивации будет работать и принесет предприятию
ожидаемую пользу.