17
Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и
т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а
также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из
наиболее действенных мотивов творческого труда – продвижение по службе.
Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что
создает для сотрудника впечатление совладельца.
Хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен
представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознавать
и реализовывать замыслы руководства. Характер деятельности современной
компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к
работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого
профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах,
методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.
Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на
реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение
сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это
побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному,
продуктивному и творческому труду.
Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие
сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к
самостоятельному творчеству.
Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива:
материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник,
стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы,
своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно поощряется
материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в
том числе и за рубеж и т.д. Тогда в сознании и образе действий коллектива
экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать
уважение, стремление подражать ему.
18
Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние
стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса
(рисунке 4)
6
.
Рисунок 4 - Влияние стимулирования на поведение человека
при различном типе и степени мотивации
Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе
справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с
большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не
учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост
сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного
повышения заработной платы всем и в равной мере.
Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива
тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд,
инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется
руководством фирмы. Каждому предприятию в соответствии с его
особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка,
внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере
обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. Еще более
6
Давыдов, А.В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике: учеб. пособие / А.В. Давыдов – Новосибирск,
2013. – 211с.
19
значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические
стимулы.
Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно
обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы
похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива,
благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры,
знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы
7
.
Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор,
снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более
низкую ступеньку служебной лестницы.
Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс
нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более
эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве
сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы
устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы
возрастает многократно.
Проблема мотивирования труда является одной из самых острых
проблем, стоящих перед современным белорусским предприятием. Как
правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как
инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На
подавляющем большинстве белорусских предприятий система мотивации
неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших
вариантов которой может быть графически отражен как (рисунок 5):
8
7
Скрипченко, Д.Г. Оплата труда и пути ее реформирования: учеб. пособие / Д.Г. Скрипченко - Мн.: Алмафея,
2015. - 312 с.
8
Скрипченко, Д.Г. Оплата труда и пути ее реформирования: учеб. пособие / Д.Г. Скрипченко - Мн.: Алмафея,
2015. - 341 с.
20
Рисунок 5 - Схема начисления ФОТ (материального
стимулирования)
Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях
работник получает: базовую заработную плату в зависимости от
иерархического уровня управления; премии и бонусы по результатам
деятельности подразделения за отчетный период; премии и бонусы по
результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за
исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.); премии
и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).
Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в
этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы.
Республика Беларусь, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию
концепции «народного предприятия», пока еще слишком авторизованы в
сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой
деятельности. Кроме того, на схеме рисунка 5не отражены составляющие
«компенсационного пакета», пришедшие к нам с западными компаниями. В
целом, «компенсационный пакет» представляет собой систему материального
стимулирования рисунок 6 плюс дополнительные льготы (организационные
мероприятия) рисунок 7 и дополнительные поощрения работников рисунок 8.
21
Рисунок 6 - Состав льгот, применяемых белорусскими
компаниями (в %).
22
Рисунок 7 - Дополнительные меры поощрения, применяемые
белорусскими компаниями (в%)
Справедливости ради, надо отметить, что % белорусских компаний,
применяющих те или иные льготы и поощрения работников, были определены
в ходе опроса компаний, заявивших о применении «компенсационного пакета».
Выборка вряд ли может считаться репрезентативной, ее характер, скорее,
качественный. Большинство же предприятий РБ применяют систему
мотивации, аналогичную отраженной на рисунке 5
9
.
Такая схема мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня
жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не
менее, например, на минском рынке, несмотря на внешнюю логичность и
взвешенность схемы, она постепенно теряет свою эффективность.
9
Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский, С.И. Самыгина. - М: Издательство Приор,
2015. - 432 с.
23
Связано это со следующими факторами: Во-первых, при регулярной
выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее
воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как
форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных,
выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.
Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части
оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на
практике, активное творчество работодателем практически никогда не
требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее
текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного
белорусского собственника-менеджера, может проявлять либо сам
собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они «лучше знают и
несут ответственность». Возникает конфликт на базе взаимного непонимания,
мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к
творческим порывам.
Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя
искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило,
моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне
понятно – для чего их применять. Единственным моральным методом
мотивации, традиционно применяемым в РБ, является метод личного общения.
Указанные на рисунке 7«моральные поощрения» в 85% случаев сводятся
к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.)
перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая
не может считаться репрезентативной
10
. Таким образом, основной моральный
фактор – личное общение.
Мотивирующих факторов в данном случае несколько:
10
Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский, С.И. Самыгина. - М: Издательство Приор,
2015. - 445 с.
24
- фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя – есть с
кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в
жилетку» и попросить защиты;
- фактор «своего парня» – с таким руководителем хочется работать, его
хочется поддержать и неприлично обманывать;
- фактор сопричастности – близость к центру принятия решений,
опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией
существенно поднимают статус работника;
- фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений
провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать
эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения.
Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях
укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной
группы, возможно даже еще не сформированной.
Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную
угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с
эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или
иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.
Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному
признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей
популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид
поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы
в управлении
11
:
- фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что
этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное
право на некую лидирующую позицию;
11
Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учеб. для студентов экон. вузов / В.И. Стражев [ и
др.] ; под общей ред. В.И. Стражев. - Минск: Выш. шк., 2014. – 159 с.
25
- фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя
чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за
общий результат;
- фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает
неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен
на фоне негативного отношения к остальным членам группы;
- фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является
отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и
правительства”.
Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда,
кстати, неплохо себя зарекомендовавшие ранее, к сожалению, не
рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу
непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности
1.3 Построение системы мотивации персонала в организации
Процедура разработки и внедрения системы материального и
нематериального стимулирования состоит из двух этапов.
Этап 1 – «Диагностика и оценка персонала»
12
.
1. Разработка и согласование критериев, описывающих задачи каждого
рабочего места (каждой должности).
2. Анализ распределения функций и зон ответственности за ключевыми
подразделениями. Анализ соотношения официально закрепленных функций и
ролей, которые работники берут на себя в действительности. Определение
критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада
сотрудников в общий результат работы компании.
3. Разработка и проведение процедур оценки по определению
соответствия работников предприятий занимаемой должности.
12
Кнорринг, А.И. Теория, практика и искусство управления / А.И. Кнорринг. - М.: Дело, 2014. - 199 с.
26
4. Исследование, анализ преимуществ и недостатков существующей
системы мотивации персонала в компании (материального и нематериального
стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на
стратегии развития компании.
5. Анализ мотивационных установок персонала различных категорий,
выявление приоритетов.
6. Анализ соответствия структуры, процессов и мотивационной системы
стратегическим решениям руководства.
7. Анализ степени удовлетворенности сотрудников условиями работы и
содержанием труда. Построение профилей условий работы и содержания труда.
Анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства.
8. Анализ готовности, желания и способности организации к изменению.
9. Подготовка обоснованных рекомендаций по снижению затрат за счет
изменения существующей системы мотивации персонала и анализа
существующих проблем.
10. Определение и систематизация проблем сосредоточения и
распределения власти в структуре до, во время и после преобразований.
11. Доклад результатов диагностики руководству, разработка
мероприятий по оптимизации мотивационной системы.
В число применяемых методов входят проведение интервью с
руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение
тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников, заполнение
сотрудниками специализированных опросников, утверждение материалов
проведенного исследования проектной группой.
Результаты этапа таковы: предоставление отчета о существующей
системе мотивации в компании, возможностях использования отдельных ее
элементов при разработке системы стимулирования, а также о потребностях и
мотивационных установках персонала; предоставление отчета с анализом
функционального распределения между подразделениями, с систематизацией
критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев