24
12. Удовлетворение (и стремление к нему) высших потребностей имеет
положительные социальные результаты. Чем выше уровень потребности, тем
она менее эгоистична. Голод в высокой степени эгоцентричен, единственна
цель – удовлетворить самого себя. Но стремление к любви и уважению
предполагает участие других людей, удовлетворение их потребностей. Те, кто
достиг достаточного уровня удовлетворения, чтобы искать любви и уважения, а
не пищи и безопасности, склонны к проявлению таких качеств, как
преданность, дружелюбие, гражданская сознательность.
13. Удовлетворение высших потребностей ближе к самоактуализации, чем
удовлетворение низших. Это означает, что людям, живущим потребностями
высших порядков в большей степени присущи качества, свойственные
самоактуализирующимся людям.
14. Удовлетворение (и стремление к нему) высших потребностей ведет к
более явно выраженному, устойчивому и подлинному индивидуализму. Это
утверждение не противоречит п. 11, как может показаться на первый взгляд.
15. Психотерапия зависит от уровня потребностей, чем они выше, тем
менее болезненна и более результативна. Это факт. В поисках пищи
психотерапия не поможет.
16. Локализованный, осязаемый и ограниченный характер носят низшие
потребности. Чувства жажды и голода имеют явно более выраженные
физиологические проявления, чем любовь и уважение. Для удовлетворения
желудка требуется определенное, сравнительно небольшое количество пищи.
Любовь и уважение не подразумевают пресыщения.
25
1.2 Понятие и классификация современных технологий мотивации
Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых
результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их
достижению
1
. Соответственно, общая формула эффективности может иметь
следующий вид:
Эффективность = Результат / Затраты.
Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.
Для оценки результата на уровне компании можно применять показатель
прибыли, дохода за определенный период времени. Итог можно соотносить с
затратами того или другого вида. В частности, для предприятия важны затраты
труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида
рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности:
рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость,
оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все
перечисленные показатели относятся к показателям экономической
эффективности.
Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство
компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно
понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически
целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность
мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в
денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или
иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать
прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти
показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых
1
Чекмарев, О. П. Мотивация и стимулирование труда. - СПб., 2014.- С. 63.
26
является система мотивации
1
. В связи с этим показатели экономической
эффективности мотивационных программ, приведенные в таблице 1.1, обычно
носят косвенный характер.
Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку
учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:
1) затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы
мотивации;
2) затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов
системы мотивации;
3) затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.
Таблица 1
Основные показатели экономической эффективности и
формулы их расчета
Показатель
Формула расчета
.)
Основным показателем эффективности использования человеческого
ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным
подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ.
Объем работы можно оценивать, как в натуральном измерении (в штуках,
1
Чекмарев, О. П. Мотивация и стимулирование труда. - СПб., 2014.- С. 71.
27
тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в
рублях).
Показатель опережения отражает соотношение темпов роста
производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он
должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что
материальное стимулирование в компании успешно решает задачу повышения
экономической и производственной отдачи от персонала
1
.
Если показатель опережения откорректировать, обозначив в знаменателе
темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно
будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так
как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение,
нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).
Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают
темпы роста производительности труда, руководству следует задаться
вопросом: целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала,
дает ли это компании экономический эффект?
Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может
быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной
кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение
инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем
коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям
2
.
Еще одним важным косвенным показателем экономической
эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в
себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении
экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно
1
Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.А.Литвинюк, С. Ж.Гончарова, В. В.
Данилочкина.- М.: Издательство Юрайт, 2016. С. 69.
2
Козлов, В. В. Корпоративная культура: учебно-практическое пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2014-С. 94.
28
определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь
такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная
информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет
учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы
фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных
отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20
до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете
любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики
1
.
С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке
социальной эффективности, выражающей социальный результат
управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-
либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в
каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной
эффективности. По общему определению социальная эффективность
управления характеризует степень использования потенциальных возможностей
трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей,
успешность решения социальных задач развития коллектива, степень
удовлетворенности персонала различными аспектами труда
2
.
В таблице 2 приведена расширенная классификация показателей
социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны
наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.
1
Чекмарев, О. П. Мотивация и стимулирование труда. - СПб., 2014.- С. 99.
2
Кнорринг, В.В. Искусство управления. - М., БЕК, 2014. – С. 88.
29
Таблица 2
Классификация показателей социальной эффективности
Группа
показателей
социальной
эффективности
Показатели социальной эффективности
-
-
-
????
????
30
-
Показатели социальной эффективности управления определяют с
помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования
и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода
наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с
известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены
количественно.
Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности
управления можно получить путем суммирования произведения оценок
частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты
1
.
Наряду с понятием эффективности используется понятие
результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность
определяется как степень реализации запланированной деятельности и
достижения запланированных результатов
2
.
Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В
связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую
эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь
вид:
Результативность = Результат / Цель.
1
Родионова, Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности/ Е.А.Родионова. -М.: Издательство
Юрайт, 2017. С. 135.
2
Буков, А.Е. Реализация требований к управлению персоналом в системе менеджмента качества организации /
А.Е. Буков, Н.Б. Губер, О.В. Богатова // Молодой ученый. – 2016. – №3. – С. 103.
31
При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если
руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10
млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то
результативность по данному критерию составит 110%.
Этот метод хорошо использовать в компаниях, применяющих системы
KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость
между стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно
делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется
проведение экспертных опросов
1
.
Вывод: Мотивация персонала является основным средством обеспечения
оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового
потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной
отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет
повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Принципиальные отличия экономической эффективности от целевой
(результативности) следующие:
1) экономическая эффективность требует достижения не столько цели,
сколько результата за счет минимальных затрат;
2) для измерения результативности необходимо иметь четко
определенные цели и планы.
1.3 Мотивационные типы персонала
Главной особенностью управления персоналом в современных рыночных
условиях является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая
1
Кнорринг, В.В. Искусство управления. - М., БЕК, 2014. – С. 103.
32
сложилась в стране, несет как большие возможности, так и большие угрозы для
каждой личности в плане еѐ устойчивости.
Люди, работающие в современных компаниях, обычно гораздо более
образованны и амбициозны, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой
деятельности более сложны и трудны для воздействия. Нет единого рецепта
выработки механизма эффективной мотивации работников к труду.
Результативность мотивации, как и другие проблемы в управленческой
деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией
1
.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс
активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов
(внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи
как синонимичные термину мотивация используются также термины
стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование
комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий,
направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Мотивированный сотрудник - тот, у которого «горят глаза», идет на
работу «как на праздник», постоянно совершенствуется, получает стабильную и
высокую заработную плату, тем самым продвигает свою компанию к росту
2
.
Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильственным
образом. Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к
внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании
3
.
Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий,
стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но,
прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в
1
Козлов, В. В. Корпоративная культура: учебно-практическое пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2014-С. 86.
2
Чекмарев, О. П. Мотивация и стимулирование труда. - СПб., 2014.- С. 45.
3
Козлов, В. В. Корпоративная культура: учебно-практическое пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2014-С. 94.
33
этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей
деятельности, к лояльности по отношению к руководству
1
.
Роль мотивации в управлении персоналом недооценить невозможно. Это
важный этап отношений в коллективе, благодаря которому начальник может
активизировать всю энергию персонала на благо предприятия и общего дела.
Главное – уметь правильно заинтересовать своих сотрудников. При этом
необходимо учитывать особенности менталитета работников. Отечественный
ученый, В.И. Герчиков, разработал специальную модель для анализа
мотивации российских работников. Она учитывает отечественную специфику и
многократно отработана на десятках отечественных предприятий.
Типологическая модель В.И.Герчикова (ТМГ) имеет ряд существенных отличий
от других структурных моделей мотивации
2
:
1. Она основана не на меняющихся от обеда к ужину потребностях
человека, а на сравнительно устойчивых в течение трудовой жизни
мотивационных типах.
2. Модель разработана для решения управленческих, а не
психологических задач. То есть она отвечает на вопрос, как добиться от
работника нужного для организации поведения, а не как сделать его
счастливым и удовлетворенным.
Типологическая модель (рис. 2) строится на пересечении двух осей —
мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и
избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить
определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией
избегания — стремление избежать наказания или других негативных санкций за
1
Кнорринг, В.В. Искусство управления. - М., БЕК, 2014. – С. 66.
2
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании/ В.И. Герчиков. -
М.: ИНФРА-М, 2014. С. 113.