55
Для российских компаний характерен особенно высокий разрыв в
уровнях оплаты труда руководителей и рядовых работников. Так, по данным
HayGroup, базовые оклады российских руководителей отличаются от
зарплат российских рабочих в среднем в 12,5 раза, что является одним из
самых высоких разрывов в мире. Для сравнения: аналогичное соотношение
составляет в США и Западной Европе 3,5 раза; в Северной Европе – 2,9 раза.
Следствием высокого уровня дифференциации доходов в нашей стране
является достаточно высокая норма сбережений, составляющая около 30%,
тогда как в США этот показатель равен 12%. С точки зрения воздействия на
мотивацию повышение нормы сбережений выступает как фактор снижения
ее эффективности. Основная причина в следующем. Высокая норма
сбережений означает, что существенная часть текущих доходов, сберегаясь,
предназначается для удовлетворения будущих потребностей (включая
получение дополнительных доходов после выхода на пенсию). При этом
такие специфические для России факторы, как неразвитость пенсионной
системы и высокие процентные ставки по кредитам, влияют на увеличение
сберегаемой части доходов. Учитывая же, что полезность текущая (связанная
с удовлетворением текущих потребностей) выше будущей полезности,
фактическая полезность получаемого вознаграждения (и его увеличения), а
следовательно, и эффективность мотивации будут снижаться по мере роста
нормы сбережений.
В целом высокий уровень финансового неравенства приводит к
снижению эффективности мотивации как опосредованно (через повышенную
норму сбережений и вынужденный акцент на удержание, а не
стимулирование работника), так и напрямую, поскольку отсутствие связи
между дифференциацией доходов и эффективностью труда работников
оказывает на них дестимулирующее воздействие. Получение более высокого
вознаграждения, обусловленного не более эффективным трудом, а иными
факторами, зачастую имеющими случайный характер, в итоге, не увеличивая
мотивацию тех, кто получает это вознаграждение, приводит к ее снижению у
56
тех, кто только рассчитывает его получить. Получение более высокого
вознаграждения, обусловленного не более эффективным трудом, а иными
факторами, зачастую имеющими случайный характер, в итоге не увеличивает
мотивацию тех, кто получает это вознаграждение, приводит к ее снижению у
тех, кто только рассчитывает ее получить.
В большинстве российских компаний должностной рост сотрудников
по-прежнему остается одним из основных условий сколько-нибудь
существенного увеличения вознаграждения. В то же время объективные
ограничения такого роста заставляют сотрудников прибегать к частой смене
места работы, а компании идти по пути вынужденного расходования
средств на удержание сотрудника. Результатом становится уже
отмечавшееся снижение эффективности мотивации. Определенной
альтернативой этому может служить переход от грейднга должностей к
своему рода «грейдингу людей» когда грейд работника (а соответственно и
размер вознаграждения) зависит не от занимаемой должности, а от
квалификации работника и его достижений на рабочем месте.
Противоречивость использования инструментов долгосрочной
мотивации менеджмента. Речь идет прежде всего об опционе на акции
компании, который во многих случаях становится весомой частью
компенсационного пакета. С одной стороны, очевидна направленность
данного инструмента на заинтересованности менеджмента в долгосрочных
результатах деятельности компании. С другой стороны, курс акций
формируется под влиянием не только результатов работы самой компании,
но и целого ряда внешних факторов, не имеющих к деятельности
менеджмента компании никакого отношения (макроэкономических,
политических, социальных, природных и др.).
Другой подход к формированию инструментов долгосрочной
мотивации основан не на капитализации будущих доходов (через цену
акций), а, напротив, в получении своего рода рентного дохода на ранее
сделанные работниками инвестиции различного характера
57
(интеллектуальные, связанные с разработкой и запуском нового продукта,
менеджерские, связанные с организацией ее производства и т.д.). В отличие
от вознаграждения через акции форма «рентного» вознаграждения носит в
значительной мере целевой характер, отражающий реальный вклад
работника в достижение конкретных долгосрочных результатов.
Возможные пути решения проблем, встающих при разработке
корпоративных систем мотивации представлены на рисунке 3.
Как следует из рисунка 3, существует два основных пути
совершенствования мотивационных механизмов. Во-первых, упорядочение
внутрикорпоративных процедур с конечным выходом на прозрачную и
справедливую (по Адамсу) систему своего рода внутрикорпоративных
мотивационных лифтов. Во-вторых, поиск объективных основ определения
доли прибыли компании, направляемой на вознаграждение менеджеров.
При решении последней задачи большое значение имеет учет влияния
выплаты бонусов на сбалансированность доходов и расходов компании.
Фактически речь идет о признании того обстоятельства, что выплата бонусов
денежными средствами формирует отток наличности со счетов компании,
который тем или иным способом должен быть компенсирован (заемными
средствами или капиталом).
Предлагаемый профессором С.А. Красильниковым подход означает,
что бонус может быть либо выплачен денежными средствами в сроки его
начисления, либо оставлен на счетах компании (по решению работника) с
начислением на него определенного дохода. В последнем случае подобный
бонус «для накопления» принимает форму своего рода «мотивационного
дериватива» - ценной бумаги, содержащей обязательство по выплате бонуса,
увеличенного на сумму дохода, начисленного по конкретным правилам.
Доля накапливаемой части бонуса (от 0 до 100%) должна определяться
работником самостоятельно. Доходность накопленного бонуса формируется
как за счет экономии на процентах, возникающей в результате отказа от
дополнительного привлечения заемных средств, так и за счет дохода,
58
полученного компанией в результате инвестирования бонусов, оставшихся
на ее счете [21]
В целях обеспечения сбалансированности размера бонусных выплат и
их источника целесообразно предусмотреть условие, в соответствии с
которым чистая прибыль, используемая при расчете доходности капитала,
уменьшается на величину ее части, направляемой на накопление. Тогда
возросшую по итогам года величину бонуса можно рассчитать по формуле:
В
2
= В
1
× (1+Р / 100) × (1+ROE
corr
/100) (3.1)
где В
1
– величина бонуса до инвестирования, руб.;
В
2
– величина бонуса после инвестирования, руб.;
Р – средневзвешенная процентная ставка компании в истекшем году,
%;
ROE
corr
–показатель скорректированной фактической доходности
собственного капитала по итогам года, рассчитываемый как отношение
чистой прибыли за вычетом части, предназначенной на накопление, к
собственному капиталу предприятия, увеличенному на сумму
капитализируемого бонуса, %.
В выпускной квалификационной работе предлагаем назначить выплату
бонусов ключевым менеджерам ООО «САР-холдинг» с рассмотренной выше
целью стимулирования долгосрочного сотрудничества управленцев на
организацию.
Для оценки экономической составляющей предлагаемого мероприятия
условно применим данное стимулирование управленческого персонала в
2014 г. и проанализируем экономическую эффективность данных выплат для
предприятия в 2015 г.
59
Пути повышения эффективности корпоративных систем мотивации
Проблемы в системе мотивации компаний
Прирост вознаграждения сотрудников не приводит к
росту эффективности их работы
Предельная полезность затрат на мотивацию равна
нулю
Увеличение расходов на мотивацию не сопровождается ростом показателей
работы компании
Компания попадает в зону мотивационного безразличия
Пути решения
Выход компании из зоны мотивационного безразличия
Рисунок 4- Пути повышения эффективности корпоративных систем мотивации по проф. С.А.
Красильникову
Использование грейдинга
как инструмента не
только вертикальной но и
горизонтальной оценки
Совершенство-
вание системы
КПЭ
Формирование прозрачных внутрикорпоративных
механизмов (алгоритмов) перехода к более высокому
вознаграждению
Учет соотношения долей
акционеров и топ-
менеджмента в
распределяемой части дохода
Обеспечение
взаимосвязи
величины/динамики
бонуса и его источника
Установление внутрикорпоративных финансовых
нормативов расходов на оплату бонусов
60
Таблица 14
Определение размеров выплат бонусов менеджменту ООО «САР-
холдинг»
Должность
Начисле
ние
бонуса,
% от
прибыли
2014 г.
2015 г.
Прибыль
от сдачи
СМР, тыс.
руб.
Расчет
бонуса к
выплате,
тыс. руб.
Прибыль
от сдачи
СМР, тыс.
руб.
Расчет
бонуса к
выплате,
тыс. руб.
Генеральный
директор
1,5
75 536,00
1 133,04
91 581,00
1 373,72
Заместитель
генерального
директора по
производству
1
75 536,00
755,36
91 581,00
915,81
Главный
инженер
0,5
75 536,00
377,68
91 581,00
457,91
Главный
бухгалтер
0,5
75 536,00
377,68
91 581,00
457,91
Итого
х
х
2 643,76
х
3 205,34
В 2015г. средневзвешенная процентная ставка по привлеченным в
течение года средствам составила 14%, а скорректированный указанным
способом показатель ROE
corr
равен 2,67%,
ROE
corr
= (75536 – 2645)/(26946+2645 × 14%)=2,67,
то при базовой величине бонуса 1000 рублей его величина после
инвестирования составит:
В
2
= 1000 × (1+0,14) × (1+0,027)=1170,44, т.е. годовой прирост будет равен
170 рублей (17%).
Целесообразно сразу установить, что работник имеет право предъявить
дериватив к выкупу в любой момент (в том числе до истечения годового
периода), а компания обязана выкупить его по номинальной стоимости.
Промежуточный доход (т.е. до истечения года) не начисляется. Годовой доход
по деривативу не капитализируется, но подлежит обязательной выплате.
Однако в отличие от дохода по бонусу сам бонус может быть реинвестирован.
Но при этом важно подчеркнуть, что доходность по бонусу зависит только от
фактических результатов работы компании в соответствующие периоды и не
зависит от срока, на который инвестируется бонус.
61
Главное преимущество предлагаемого подхода состоит в том, что он
позволяет уменьшить финансовую нагрузку на компанию по выплате бонусов
при одновременном обеспечении реальной заинтересованности работников в
росте доходности компании. Кроме того, будут созданы условия для
удовлетворения потребностей как работников, склонных накоплению, так и
работников, склонных к потреблению. Первые уже на запуске данной системы
получают возможность разместить часть своих накоплений по ставкам,
которые могут существенно превышать ставки по банковским депозитам.
Вторые при выводе мотивационных бонусов смогут продать их по цене с
премией.
3.2. Расширение использования социально-психологических факторов в
стимулировании персонала ООО «САР-холдинг»
Программы признания – это запланированный набор действий компании,
направленных на оценку проявленных качеств сотрудников при выполнении
ими своих обязанностей, а также оценку их усилий при выполнении
поставленных задач, общественное признание этих качеств и усилий с
вручением соответствующих атрибутов признания и символов достижений.
В основе программ признания и их построения лежат три постулата:
1. Каждый человек нуждается в признании, в устойчивой и высокой
оценке собственных достоинств. Каждому из нас необходимо уважение
окружающих нас людей, и возможность уважать самого себя.
2. Каждый человек обладает своими индивидуальными природными
качествами. То, чем человек обладает от природы, отличается от других и то,
чем зарабатывает себе на жизнь — есть проявление и реализация его качеств.
Признание этих качеств дарует человеку уважение окружающих.
3. Каждый человек наделен таким качеством как воля.
То, что человек достиг и обрел усилием воли и напористостью – есть его
62
достижение. Признание его достижений дает возможность человеку уважать
самого себя [3].
Человек в жизни постоянно учится. Ему нужны деньги на существование
и поэтому он вынужден работать, но ему также нужны и благоприятные
условия для учебы, развития своих качеств. Если твои качества никого не
интересуют, и жизнь заполнена только работой и целями компании, а
полученные дополнительные деньги или их «нематериальный эквивалент»
тратятся на все то же существование и отдых от работы, то все усилия
компаний, направленные на стимулирования только этих составляющих,
тщетны. В конечном итоге, компании сами переполняют эту «чашу»
потребностей, и человек уходит искать себе другое место для развития своих
качеств, туда, где есть условия, где ставят оценки, ценят и уважают.
Зарубежный опыт показывает, что внедрение программы признания дает
лучший результат в сравнении с другими инструментами мотивации.
Естественно, речь не идет о замене или вытеснении других способов
мотивации. Если человека заставлять работать больше или сверхурочно, в
тяжелых условиях, и не давать за это компенсации, он просто уволится, а если
деться некуда, то будет бастовать.
Увеличение производительности явилось следствием того, что человек
«подключил» еще один свой ресурс, который ранее был «выключен», и
произошло потому, что в компании стала работать программа признания. При
этом человек стал работать не «рьяно», а с умом. Добраться до таких ресурсов
другими, материальными или «квазиматериальными» стимулами невозможно,
ибо они эксплуатируют прежние ресурсы. Человеку же, его душе, для
включения «другого ресурса», требуется «другая пища». Многие специалисты
заметили, что эти ресурсы могут быть намного мощнее обычных.
Ровно также программы признания влияют и на другие, важные для
компаний показатели: увеличение объема продаж, увеличение качества
обслуживания, снижение травматизма и т.д. Для этого формируется перечень
потребностей компании, которые и заводятся в программы признания.
64
трудовой мотивации персонала лишь за счет денежных вознаграждений. В
связи с этим, в поле зрения руководителя попадают нематериальные стимулы.
Согласно исследованию, проведенному Careerbuilder, путем опроса 3900
сотрудников по всему миру рейтинг ценностей самих сотрудников выглядит
следующим образом [2]:
1. «Короткие» пятницы – 40%;
2. Фитнес-центр на территории офиса – 20%;
3. Возможность носить в офисе джинсы – 18%;
4. Корпоративное питание – 17%;
5. Сеансы массажа – 16%;
6. Комната для дневного отдыха – 12%;
7. Развозка до/от места работы – 12%;
8. Закуски и напитки, доступные в офисе в течение дня – 8%;
9. Персональные помещения для отдыха – 7%;
10. Детский сад на территории офиса – 6%.
В выпускной квалификационной работе предлагается организовать
небольшой фитнесс-центр на территории офиса ООО «САР-холдинг».
Помещение имеется, ориентировочные затраты по созданию составляют
порядка 500 тыс. рублей, что отражено в таблице 16.
Таблица 16
Смета затрат на создание фитнесс-центра на территории офиса ООО
«САР-холдинг»
Статья затрат
Тыс. руб.
Косметический ремонт, установка зеркал и
гимнастического станка
100
Приобретение инвентаря: теннисный стол, 4
тренажера, гантели, коврики для йоги и т.п.
200
Оплата услуг инструктора (10 часов/неделю), годовой
контракт
180
Итого
480
Расширение мотивационных составляющих позволит дополнительно
стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив
его на достижение стоящих перед ними стратегических задач, иными словами,
65
соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами
предприятия.
3.3 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
После предложенных мероприятий по совершенствованию системы
мотивации необходимо выяснить насколько эти методы будут эффективны.
Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач
стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и
эффективного использования человеческих ресурсов. Таким образом,
мотивация носит двухстороннюю направленность - с одной стороны
удовлетворяет потребности организации, с другой - работников.
Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический
характер. Экономический эффект разработки и реализации мероприятий по
повышению качества процесса в системе определяется последующей формуле:
????
????
(3.2)
где Э
T
– ожидаемый экономический эффект разработки и внедрения
мероприятий по повышению качества процессов в системе за срок применения
мероприятий (T);
i– число наименований выпускаемой фирмой товаров, на которые
распространяется данное мероприятие (i =1,2,…,n);
Ц
it
– прогноз цены i-го товара в году t;
C
it
– прогноз себестоимости единицы i-го товара в году t;
H
it
– прогноз налогов по единице i-го товара в году t;
N
it
– прогноз объема выпуска i-го товара в году t;
t
вл
– год осуществления инвестиций в мероприятия по повышению
качества процесса в системе;
Т
вл
– последний год вложений, год внедрения мероприятий;
З
t
– единовременные затраты (инвестиции) на повышение качества
процесса в году t
вл
.