13
группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы
стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее
разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки,
беспроцентные кредиты и т.п.).
Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив
понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере
соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы,
их тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и
предусматривает установление для личности или группы цепи целей,
способствующих решению главной задачи организации (достижение
определенных количественных или качественных уровней, повышение
квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически
означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к
неэкономическим методам и означает предоставление людям более
содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в
определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к
этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных
формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по
важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в
собственности путем приобретения акций собственного предприятия на
льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные
методики и системы стимулирования персонала [23, с.44].
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и
механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические
характеристики деятельности человека начали ориентироваться
14
содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и
пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как
можно большей степени учета различных потребностей и мотивов
деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные
побуждения, мотивы и потребности.
Современные содержательные теории мотивации основное внимание
уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.
Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными
теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль
потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения
того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных
целей.
Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации
являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу
выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую
структуру (рис.1).
Рисунок 1 - Иерархия потребностей Маслоу
15
Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным
классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и
принадлежности.
Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на
человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей.
Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные
отношения, характер контроля – они лишь не дают развиться чувству
неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха,
продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны
окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно
второй вид факторов [14, с.145].
Основными процессуальными теориями мотивации являются теория
ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное
ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно
осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория
справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка
справедливости возложения на них данного вида деятельности и
вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень
справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную
деятельность), модель мотивации Портера – Лоуера (согласно этой модели
результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки
работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет
получено).
На формирование потребностей влияют следующие факторы:
- пол;
- возраст;
- профессия;
- семейное положение;
- экономическая ситуация;
- политическая ситуация;
16
- уровень образования;
- воспитание;
- социальная принадлежность.
Применяемые в современной хозяйственной практике системы
стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как
объективного характера (экономическое положение в стране, уровень
безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от
более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их
чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).
Между тем, жизнь не стоит на месте и тот фактор, который сегодня
мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может
способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не
знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть
мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он
срабатывает. Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное
исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности,
разработка новых методов и систем организации стимулирования [8, с.12].
Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно
подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями
классических теорий мотивации, а так же разработку новых.
Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к
мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд,
направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности
работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в
деятельности фирмы. Основные формыпартиципации: участие работников в
доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.
Особого внимания заслуживает подход к управлению подход
персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом
подходе к взаимодействию человека и организации.
17
На наш взгляд, все перечисленные теории можно применять в
российских условиях, только необходимо анализировать особенности
конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и,
исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом
необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как
и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного
состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей
части первичных потребностей, но в то же время способность людей
работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях
либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации,
основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях,
необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики
трудового коллектива.
В публицистической литературе сегодня существует множество
разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы
стимулирования. Ключевыми моментами являются обеспечение позитивного
отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным
«правилам игры», для чего необходимо культивирование и поощрение
правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не
только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником
нормативных условий его труда и жизни в организации [16, с.96].
Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным
факторам демотивации. Проводимые социологические исследования
позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы,
оказывающие демотивирующее воздействие.
Рассмотрим демотивирующие факторы в приблизительном
хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:
1. Нарушение негласного «контракта».
При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в
которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на
18
определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности
реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы
могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-
либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно
работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата
деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе
интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет.
Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить
возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это
возможно). А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату
предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться
задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые
коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете.
В «среду обитания» может входить множество факторов, начиная от
внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и
поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника
формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с
действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы
сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста
никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не
пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация
испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и
следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации:
максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование
реалистичных ожиданий.
2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам
ценит.
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу
специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции.
19
Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным
причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев
он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и
навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему
профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не
более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими
советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое
неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что
существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные
рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки
не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-
либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации
практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или
скрытой форме, т.е. «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю
полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких
навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда
попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно
из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с
которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность
«протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это
будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а
порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему
сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не
позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.
Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много
специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или
несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не
требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык
сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу:
20
найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести
полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто
задумываться о том, что «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал.
3. Игнорирование идей и инициативы.
Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми
идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в
офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И
чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия
новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной,
даже если она не эффективна.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации:
прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько
гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто
можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та
или иная идея не подходит для реализации в Вашей компании.
4. Отсутствие чувства причастности к компании.
Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для
сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного
персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для
менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые
работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что
промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя
частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого
наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух
являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными
интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании.
Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным
мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании.
Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только
21
внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых
подразделений.
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет
личного и профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности
развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через
определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства
сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за
днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в
задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник
понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего.
Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей"
работы люди творческих профессий.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая
структурирована таким образом, что конечный результат виден только в
конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того
момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит
терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого
длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать
время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со
специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им
чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их
на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и,
конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили
вынести его в отдельный фактор демотивации.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны
руководства и коллег
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для
компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все
22
так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека?
Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять
отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно
завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте
их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным
одобрением и поддержкой.
7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Структурные ограничения являются наиболее распространенной
причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать,
изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть,
возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных
компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место
супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации,
как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей
должности не один год. Многие многонациональные компании,
производящие потребительские товары, предлагают очень достойный
компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии
возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут
гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В
результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции.
Не последним по значимости демотиватором является субъективизм
руководства при принятии решений о перемещении сотрудников.
Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и
явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место
назначают другого человека.
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные
приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство
временным проектом [5, с.75].