70
составляет 1,4:4,4, минимальными — 1,0:4,0, максимальными — 1,8:4,8. Тип
роста средних коэффициентов в диапазоне: постоянный абсолютный и
регрессивный относительный. Ширина диапазона: разность между
максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне для всех
грейдов составляет 0,8. Перекрытие в диапазонах: разность между
максимальным коэффициентом предыдущего грейда и минимальным
следующего грейда для всех грейдов составляет 0,2.
Разработанный вариант построения межквалификационных
соотношений можно принять за основу и адаптировать к конкретным нуждам
предприятия. В частности, в приведённом примере формирования грейдов по
результатам оценивания должностей для предприятия, наибольшее
количество работников принадлежит к 3-му и 4-му грейдам. Большинство
должностей этих грейдов непосредственно влияют на конечный результат.
От производительности, качества и оперативности труда работников зависит
конкурентоспособность. Поэтому для более полного учёта индивидуальных
потребностей, личных достижений работников необходимо для 3-го и 4-го
грейдов увеличить ширину диапазона.
Адаптированный вариант построения межквалификационных
соотношений при условиях сохранения соотношения между средними
коэффициентами самого низкого и самого высокого грейдов (1,4:4,4)
приведён в таблице 32.
Таблица 32
Адаптированный вариант построения межквалификационных
соотношений ООО «СпецПродукт».
Гре
йд
Кm
иn
Кm
аx
Средне
е
значен
ие в
диапазо
не
Ксред.
Абсолютн
ый рост
Ксред.
Относитель
ный рост
Ксред., %
Ширина
диапазо
на
Перекры
тие в
диапазон
е
6-й
4,0
4,8
4,4
0,5
11,4
0,8
0,4
5-й
3,4
4,4
3,9
0,7
17,9
1,0
0,4
4-й
2,6
3,8
3,2
0,8
25,0
1,2
0,4
3-й
1,8
3,0
2,4
0,6
25,0
1,2
0,4
2-й
1,4
2,2
1,8
0,4
22,2
0,8
0,4
71
1-й
1,0
1,8
1,4
–
–
0,8
–
В этом варианте - смешанный тип роста средних коэффициентов в
диапазоне: до 3-го - 4-го грейдов — прогрессивный, начиная с 4-го -
регрессивный. Абсолютный рост до 4-го грейда составляет 0,4; 0,6; 0,8,
относительный рост до 3-го грейда - 22,2; 25,0 - это прогрессивный тип, то
есть с увеличением грейда увеличивается абсолютный и относительный рост.
С 4-го грейда абсолютный рост составляет 0,8; 0,7; 0,5, относительный
рост - 25,0; 17,9; 11,4 - регрессивный тип, то есть с увеличением грейда
уменьшается абсолютный и относительный рост. Средние значения
увеличиваются, но темпы роста уменьшаются. Ширина диапазона колеблется
от 0,8 (1, 2 и 6-й грейды) до 1,2 (3-й, 4-й грейды). Перекрытие в диапазонах
для всех грейдов составляет 0,4.
При назначении работника на должность ему устанавливается
минимальный должностной оклад, к которому принадлежит
соответствующая должность.
При приёме на работу с испытательным сроком, установление
работникам должностного оклада ниже минимального недопустимо.
Учитывая личные достижения работников, результаты и стаж их
работы на предприятии, индивидуальные квалификационные коэффициенты
могут, как увеличиваться, так и уменьшаться, но в пределах диапазона
соответствующей квалификационной группы. Изменение
квалификационного коэффициента будет влиять соответственно и на размер
должностного оклада. На предприятии необходимо разработать чёткие
правила повышения и снижения квалификационных коэффициентов, с
которыми должны ознакомить всех работников.
Разработанные интервалы коэффициентов переводятся в диапазоны
должностных окладов путём умножения минимального и максимального
коэффициентов в диапазоне на установленную на предприятии минимальную
заработную плату. Например, минимальная заработная плата на предприятии
72
установлена в размере 10950 рублей, тогда диапазоны должностных окладов
будут такими, как указано в таблице 33.
Таблица 33
Пример установления диапазонов должностных окладов ООО
«СпецПродукт», руб.
Грейд
Минимальный
оклад
Максимальный
оклад
Средний
оклад
6-й
43800
44560
44180
5-й
33230
34180
33705
4-й
22470
23610
23040
3-й
11710
12850
12280
2-й
11330
12090
11710
1-й
10950
11710
11330
Для уменьшения текучести работников среди определенных
профессиональных групп, данные мероприятия необходимы, в связи с низкой
конкурентоспособностью компенсационной политики предприятия.
Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения
фактических должностных окладов работников предприятия с диапазонами
должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На
основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады:
поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных в
диапазоне, а оклады выше верхней границы диапазона, не следует
уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести
временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере
повышения минимального должностного оклада.
Этап 5 - Внедрение грейдовой системы
На этапе внедрения грейдовой системы важно, чтобы работники
предприятия были ознакомлены с изменениями должностных окладов.
Основные положения о системе оплаты труда должны быть отображены в
соответствующих внутренних документах (коллективном договоре,
положении об оплате труда). Информация о грейдовой системе может быть
размещена на сайте предприятия.
Проведем оценку разработанной системы мотивации.
Основными направлениями развития системы стимулирования
73
персонала на предприятии ООО «СпецПродукт» могут стать:
Развитие системы управления деловой карьерой;
Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
Расширение использования социально-психологических факторов в
стимулировании персонала, формирование благоприятного
социально-психологического климата в коллективе.
Для формирования системы управления карьерой на предприятии
необходимо осуществить следующие мероприятия:
1) Для развития карьеры работников внедрить обучение, управление
адаптацией и профессиональной ориентацией, ввести индивидуальное
психологическое консультирование по вопросам карьеры, формирования
хорошей коммуникационной системы на предприятии, публичного
информирования о вакансиях.
2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести
дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых
методов стимулирования.
Программы развития карьеры для обеспечения мотивирующего
воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех
работников; изменяться, если в этом есть необходимость.
То есть, хорошо сформулированные усилия по развитию системы
управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в
определении их собственных потребностей к продвижению, дать
информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и
сочетать потребности и цели работника с целями предприятия. Кроме того,
система карьерного консультирования способна оказать помощь руководству
предприятия в части понимания системы мотивации своих работников и
осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.
Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ООО
«СпецПродукт» включают три направления:
1) совершенствование материального стимулирования. Было
74
предложено перейти с простой повременной системы оплаты труда на
сдельно- премиальную.
2) совершенствование нематериального стимулирования.
- разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет;
- разработка программы повышения уровня квалификации и
профессионального мастерства;
Кроме этого можно ввести специальные призы и награды по
результатам работы. Награждение персонала должен проводить генеральный
директор предприятия в торжественной обстановке в присутствии всего
трудового коллектива;
3) совершенствование социального пакета. Одним из эффективных
инструментов стимулирования работников является добровольное
медицинское страхование. Возможность бесплатно получить
высококвалифицированные медицинские услуги является для работника
серьёзным аргументом в пользу данного предприятия как на этапе
устройства на работу, так и в дальнейшем. Также социальный пакет
предприятия предлагается усовершенствовать за счёт предоставления
беспроцентной ссуды работникам.
Для повышения экономического стимулирования, существующая на
предприятии ООО «СпецПродукт» сегодня система оплаты труда, должна
быть дополнена системой участия работников в прибыли предприятия и
оцениваться эффективность труда каждого работника.
Таблица 34
Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию
системы мотивации.
Мероприятие
Достоинства
Недостатки
1. Внедрения
системы
дополнительных
отпусков
Снижение текучести
кадров
Рост производительности
труда
Незначительное влияние
на производственные
показатели
деятельности персонала
(низкий рост
производительности
труда)
Высокая
75
капиталоемкость по
отношению к
ожидаемому
экономическому
эффекту
2. Внедрения
системы тренингов,
семинаров, курсы
(профессионального
развития и
дополнительного
обучения)
Снижение текучести
кадров
Рост производительности
труда
Повышение
профессионального уровня
работников
Повышения качества
обслуживания клиентов
Незначительное влияние
на производственные
показатели
деятельности
работников (низкий рост
производительности
труда)
Высокая
капиталоёмкость по
отношению к
ожидаемому
экономическому
эффекту
3. Внедрения новой
системы
материального
стимулирования
Снижение текучести
кадров
Повышение
производительности труда
Капиталоёмкость
незначительна по
отношению к ожидаемому
экономическому эффекту
Необходимость
внедрения новой
системы АСОИ
Таким образом, внедрение системы мотивации является
целесообразным.
Далее детально рассмотрим предлагаемые мероприятия и затраты на их
реализацию.
1. Система предоставления дополнительных отпусков работникам,
проработавшим в ООО «СпецПродукт» 3 года и более рассчитывается по
следующей схеме:
- работникам, проработавшим на предприятии 3 года и более,
предоставляют три дополнительных оплачиваемых дня к основному
ежегодному отпуску.
По данным 2015 года более трёх лет на предприятии ООО
«СпецПродукт» проработало 5 человек.
По данным 2015 года оплата отпуска работников составила:
- заместитель директора – 25500 рублей (910,7 руб. /день)
- бухгалтер – 20000 рублей (714,28 руб. /день)
76
- маляр – 15500 рублей (553, 57 руб. /день)
- разнорабочий – 10800 рублей (385,71 руб. / день)
- монтажник – 15500 рублей (553, 57 руб./ день)
Сумма дополнительных затрат составит: 9353,49 рублей.
Сумма расходов по данной статье незначительна. При этом ожидается
снижение текучести кадров в среднем на 2%.
2. Программа повышения уровня квалификации и профессионального
мастерства работников позволит сократить текучесть кадров, повысить
заинтересованность работников в конечном результате. Дополнительное
обучение работников предлагается финансировать за счёт средств,
предприятия.
Таблица 35
Пример программы профессионального развития и обучения
работников.
Мероприятие
Назначение
Периодичность
Стоимость,
тыс. руб.
Сумма,
тыс.
руб.
Семинар по
управлению
персоналом
Директора
1 раза в год
1,5
1,5
Курсы по
повышению уровня
профессионального
мастерства
Маляр (3)
Электрик (3)
Инженер ПГС
(1)
Экономист
по сметному
делу(1)
1 раз в год
2
24
ИТОГО
25,5
При внедрении новой системы материального стимулирования труда,
производительность труда в среднем повысится на 20%, что положительно
повлияет на рост выручки. При этом расходы на внедрение минимальны.
По данным проведенного анализа финансового состояния ООО
«СпецПродукт» предприятие имеет собственные средства для реализации
предлагаемых проектов и располагает достаточной суммой собственных
оборотных средств. Следовательно, дополнительного привлечения капитала
не требуется.
77
Таблица 36
Расходы на внедрение новой системы материального
стимулирования труда.
Мероприятие
Исполнитель
Сумма,
тыс.
руб.
Разработка системы материального
стимулирования
Специалист кадрового
центра (консалтинговой
фирмы)
15,0
Разработка и утверждения
локальной документации по системе
материального стимулирования
Бухгалтер
1,5
Модификация АСОИ бухгалтера
Системо-техник (1С)
1,5
ИТОГО
18,0
В заключение главы можно сделать следующие выводы.
В основе эффективной системы вознаграждений, должны быть два
типа выплат. Первый - это постоянная часть (ставка, аванс), второй -
переменная часть, прогрессирующая вместе с ростом эффективности
деятельности работника. Эта переменная, часть может быть достаточно
многообразной, например премиальные плюс бонусы в конце года, которые
как бы подводят итог деятельности работника. В дальнейшем она может
быть дополнена специально присуждаемой наградой.
Таким образом, правильно построенная система вознаграждений
отвечает следующим четырём требованиям:
1. Она отвечает общему направлению и задачам предприятия.
2. Она настолько ясна, что работники видят конкретную отдачу от
затрачиваемых ими времени и усилий.
3. Она поощряет хороших работников.
4. Она настолько проста, что не требует чрезмерных затрат времени
и усилий на внесение необходимых изменений.
Выводы по главе 2
При выполнении работы было проведено исследование системы
мотивации работников в современных условиях на примере предприятия
ООО «СпецПродукт», были последовательно решены поставленные задачи.
Проведён анализ, на основе которого были предложены мероприятия
78
по совершенствованию системы мотивации, представлена экономическая
оценка данных мероприятий.
Мотивация – это совокупность движущих сил, побуждающих человека
к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри
человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать
некоторые поступки.Мотивация работников имеет большое значение для
любого руководителя. На практике в большинстве случаев система
мотиваций сводится к дифференцированной оплате труда. Но, оказывается, в
этом случае остаются не удовлетворенными нематериальные потребности
работников.Выявление и удовлетворение таких потребностей является
важнейшим механизмом стимулирования.
Система мотивации труда работников на предприятии
предусматривает:
- систему вознаграждения, материального и морального поощрения;
- обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;
- развитие персонала, предоставление возможности
профессионально–квалификационного продвижения, планирования карьеры;
- улучшение социально–психологического климата на предприятии
благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы,
поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и
саморазвития;
Для мотивации работников также активно используется вовлечение
работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и
акционерном капитале предприятия.Выделяются несколько наиболее ярких
современных тенденций в области вознаграждения работников предприятий:
1) возрастание масштабов применения систем переменной заработной
платы и возрастание доли переменной части в общем доходе работников;
2) возрастание масштабов применения групповых форм заработной
платы и увеличение их в общем доходе работников;
3) широкое распространение систем платы за знания и компетенции;
79
4) развитие системы гибких льгот.
Основной целью внедрения системы стимулирования и деловой оценки
персонала, которая ставится на предприятии, является создание сплочённой
работоспособной команды менеджеров и работников, работающих на
достижение стратегических целей предприятия.
Для мотивации работников в ООО «СпецПродукт» были предложены
следующие мероприятия:
1. разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет;
2.разработка программы повышения уровня квалификации и
профессионального мастерства;
3. разработка совершенствования системы материального
стимулирования.
При внедрении новой системы материального стимулирования труда,
производительность труда в среднем повысится на 20%, что положительно
повлияет на рост выручки. При этом расходы на внедрение минимальны.
По данным проведенного анализа финансового состояния ООО
«СпецПродукт» предприятие имеет собственные средства для реализации
предлагаемых проектов и располагает достаточной суммой собственных
оборотных средств. Следовательно, дополнительного привлечения капитала
не требуется.