60
анализа используют разные (интервью, анкета, наблюдение).
Затем, в результате анализа, составляютсяописания должностей,
которые могут содержать следующие данные:
общую информацию (название должности; дату составления
описания должности; название структурного подразделения; название
должности непосредственного руководителя);
обязанности и ответственность;
взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями;
полномочия;
стандарты выполнения обязанностей;
условия труда;
личностные качества, черты характера, навыки и уровень
образования, необходимые для выполнения работы.
Этап II. Определение ценности должностей
Методы определения ценности должностей, которые используются на
предприятиях, можно объединить в две группы: неаналитические и
аналитические методы.
Поскольку на предприятии ООО «СпецПродукт» небольшая
численность персонала, то можно воспользоваться методом парных
сравнений.
Метод парных сравненийзаключается в сравнении должностей попарно
друг с другом. Для этого необходимо составить таблицу возможных пар
должностей. Более важную должность в паре необходимо указать с
использованием знака «+», если должности являются равноценными по
значимости, в соответствующих клеточках ставится знак «=«. После этого
определяется сумма «+» для каждой должности таблица 25. Эксперту легче
выделить более важную должность из двух, чем среди всего набора
должностей. Использование этого метода усложняется с увеличением
количества должностей.
61
Таблица 25
Матрица парных сравнений должностей.
Должнос
ть
Сумм
а
«+»
Ран
г
Главный
бухгалт
ер
Менедже
р по
персона
лу
Начальн
ик
отдела
Строительн
ый рабочий
Касси
р
Главный
бухгалте
р
+
+
+
+
4
1
Менедже
р по
персонал
у
-
-
+
+
2
3
Начальн
ик
отдела
-
+
+
+
3
2
Рабочий
-
-
-
+
1
4
Бухгалте
р -кассир
-
-
-
-
0
5
На практике используются разные методы определения весомости
факторов при оценке должностей. Простейшим в практическом
использовании являетсяметод баллового оценивания.
Установление весомости факторов может осуществляться путём
распределения определенной суммы баллов (как правило, это 100 или 1000
баллов) между факторами с учётом их значимости «таблица 26».
Таблица 26
Коэффициенты весомости факторов оценивания, %.
Фактор оценивания
Коэффициент
весомости
Управление работниками
15
Ответственность
15
Самостоятельность в работе
10
Опыт работы
10
Уровень специальных знаний
(квалификация)
10
Уровень контактов
10
Сложность работы
15
Цена ошибки
15
Итого
100
Установленные коэффициенты весомости можно принять как
максимальное количество баллов для соответствующих факторов, тогда
62
присвоенные каждому уровню оценивания баллы будут взвешенными. При
оценивании должностей выставленные баллы по факторам не следует
умножать на коэффициенты весомости (таблица 27).
Таблица 27
Балльная шкала оценивания должностей ООО «СпецПродукт»
Фактор оценивания
Уровень оценивания
1-
й
2-
й
3-
й
4-
й
5-
й
6-
й
Управление работниками
0
3
6
9
12
15
Ответственность
0
3
6
9
12
15
Самостоятельность в работе
0
2
4
6
8
10
Опыт работы
0
2
4
6
8
10
Уровень специальных знаний
(квалификация)
0
2
4
6
8
10
Уровень контактов
0
2
4
6
8
10
Сложность работы
0
3
6
9
12
15
Цена ошибки
0
3
6
9
12
15
После выбора факторов оценивания и определения их весомости
необходимо оценить все должности по ключевым факторам.
Результаты оценивания отдельных должностей для предприятия,
приведены втаблице 28.
Таблица 28
Результаты оценивания должностей ООО «СпецПродукт»
Должность
Оценка по фактору
Сумма
баллов
1-
й
2-
й
3-
й
4-
й
5-
й
6-
й
7-
й
8-
й
Генеральный директор
15
15
10
10
10
10
15
15
100
Коммерческий директор
12
12
10
10
10
8
10
10
82
Главный бухгалтер
15
12
10
10
8
8
10
10
83
Начальник отдела дизайна
11
11
10
9
8
8
7
7
70
Начальник
производственного отдела
12
12
8
8
10
8
8
8
74
Начальник отдела по
работе с клиентами
10
10
7
7
7
6
6
7
60
Начальник юридического
отдела
12
12
11
10
10
8
8
9
80
Бухгалтер-специалист
8
8
7
7
6
5
4
8
53
Бухгалтер-кассир
9
8
7
6
5
5
5
6
45
Менеджер по персоналу
(начальник отдела
кадров)
12
11
10
9
7
7
6
7
72
Старший менеджер
9
8
8
7
7
7
8
8
65
Юрист (сотрудник
юридического отдела)
8
8
7
7
7
7
5
4
54
Старший менеджер
10
10
9
9
7
7
5
6
67
Рабочий производства
5
5
5
4
4
4
3
3
39
63
Следующим третьим этапом создания системы грейдов будет
непосредственное построение грейдов.
Этап 3 - Построение грейдов
В зависимости от количества набранных баллов (по факторно-
балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам)
должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо
объединить в квалификационные группы (грейды).
Грейд является диапазоном оценок рангов должностей, где они
считаются равнозначными и равноценными для предприятия и
соответственно имеют одинаковый диапазон оплаты. Следовательно, каждый
грейд имеет свойдиапазон оплаты.
Диапазон может быть построен в форме «вилки». «Вилковый» подход
получил распространение на практике, поэтому именно он взят за основу для
установления межквалификационных соотношений (должностных окладов)
для каждого грейда ООО «СпецПродукт» (этап ІV).
Грейды можно формировать разнообразными способами. При условиях
использованиянеаналитических методовгрейды формируются на основании
рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на
основании субъективного понимания руководителями и специалистами,
разрабатывающими системы оплаты труда, приемлемого для этого
предприятия группирования должностей таблица 29.
Таблица 29
Формирование грейдов по установленным рангам
Категория
Название должности
Ранг
должности
Грейд
Руководители
высшего звена
Заместитель генерального
директора
11
4-й
Коммерческий директор
10
4-й
Технический директор
10
4-й
Главный бухгалтер
10
4-й
Руководители
среднего звена
Начальник юридического
отдела
9
3-й
Начальник отдела дизайна
9
3-й
Начальник производственного
отдела
9
3-й
Начальник отдела кадров
9
3-й
64
(менеджер по персоналу)
Руководители
низшего звена
Старший менеджер
7
2-й
Начальник отдела по работе с
клиентами
7
2-й
Профессионалы
(специалисты)
Менеджер по работе с
клиентами
6
1-й
Для объединения должностей в грейды, по факторно-балловому методу
необходимо определить диапазоны (интервалы) оценки (баллы) в каждом
грейде.
Существуют несколько подходов к установлению диапазонов грейдов.
Приведу два из них:
1. Определение диапазонов грейдов путём разбивки всего множества
баллов на равные интервалы.
В расчете в таблице 24 минимальный балл равняется 22, максимальный
— 100. Если объединить все должности в пять грейдов, то в 1-й грейд войдут
должности, набравшие менее 20 баллов, во 2-й — от 30 до 40, 3-й — 41–60,
4-й — 61–80, 5-й — свыше 81 балла.
Преимущество подхода - его простота. Главный недостаток в том, что
должности, принадлежащие к одной категории, могут войти в разные грейды,
хотя полученные ими оценки довольно близкие.
Так, по установленным диапазонам должность юриста, оценённая в 54
балла «таблица 3.4», войдет в 3-й грейд, должность специалиста по сметному
делу (65 баллов) - в 4-й. Это также касается должности бухгалтера-
специалиста, оцененной в 53 балла.
2. Определение диапазонов грейдов на основании группирования
должностей, принадлежащих к одной категории и имеющих незначительные
расхождения в баллах.
В практическом применении этот подход более сложный, но ему
присуща гибкость в построении диапазонов, рациональность и логика.
Следовательно, если разность оценок должностей не более 15%, то
должности можно считать равнозначными и относить их к одному грейду.
Грейды, по второму подходу, по результатам оценивания должностей
65
(баллам), могут разместиться таким образом в таблице 30.
Таблица 30
Определение диапазонов грейдов на основании группирования
должностей ООО «СпецПродукт», принадлежащих к одной
категории
Грейд
Сумма баллов
6-й грейд:
Генеральный директор
100
Коммерческий директор
83
Главный бухгалтер
82
Начальник юридического отдела
80
5-й грейд:
Начальник сметного отдела
70
Начальник отдела дизайна
72
Начальник производственного отдела
74
Старший менеджер
67
4-й грейд:
Начальник отдела по работе с клиентами
60
Начальник производственн
59
Бухгалтер-специалист
53
Менеджер по работе с клиентами
65
Юрист
54
3-й грейд:
Бухгалтер-кассир
45
Менеджер
40
2-й грейд:
Работник производства
39
1-й грейд:
Разнорабочие
25
Охранники
22
Следующим четвёртым важным этапом является установление
должностных окладов для каждого грейда.
4 этап – Установление должностных окладов для каждого грейда
После формирования грейдов необходимо установить диапазоны для
определения основной заработной платы для должностей, вошедших в
каждый грейд.
При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятие
может ориентироваться на рыночные значения заработных плат. При этом
используются разнообразные подходы:
нижнее значение должностного оклада - на уровне
среднерыночного значения, верхнее значение - превышает его,
например на 30%;
66
среднее значение должностного оклада - на уровне
среднерыночного значения, максимальное - превышает его на 15-
30%, минимальное — ниже среднего на 15-30%.
Действительно, для разработки конкурентоспособной политики
необходимо учитывать рыночные значения заработных плат, но также не
малое значение имеет обеспечение объективных междолжностных
соотношений должностных окладов. Если ориентироваться только на
рыночные значения заработных плат, это может нарушить внутреннюю
справедливость при установлении должностных окладов. В этом случае
ценность должности будет определяться без учёта внутренних потребностей
предприятия, его специфики, а это может вызвать у работников ощущение
несправедливости в оплате труда со всеми возможными последствиями.
Поэтому при разработке «вилки» должностных окладов необходимо
учитывать как внешние (рыночные значения заработных плат и должностных
окладов специалистов соответствующих профессиональных групп), так и
внутренние факторы (ценность соответствующих должностей, финансовые
возможности).
Диапазоны можно формировать двумя способами:
1) устанавливать для каждого грейда «вилку» должностных окладов;
2)определять интервалы межквалификационных соотношений.
Установленные вторым способом интервалы коэффициентов
переводятся в «вилку» должностных окладов путём умножения
минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную
на предприятии минимальную заработную плату.
Хотя на практике первый способ более распространён при введении
грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда, по моему
мнению, второй способ с методической точки зрения лучше. Так как он даёт
возможность точнее учесть потребности предприятия в установлении
заработной платы, быстрее реагировать на изменения, происходящие на
рынке труда и в трудовом законодательстве (повышение уровня
67
минимальной заработной платы), а также на финансовых возможностях
предприятия.
Основные характеристики диапазонов:
соотношение между средним коэффициентом нижнего грейда и
средним коэффициентом высшего грейда;
тип роста средних коэффициентов в диапазоне;
ширина диапазона - разность между максимальным и
минимальным коэффициентами в диапазоне;
перекрытие в диапазоне.
Более детальные указанные характеристики и основные аспекты, на
которые необходимо обратить внимание при разработке диапазонов.
Первая характеристика- соотношение между средним коэффициентом
наиболее низкого и средним коэффициентом наивысшего грейдов. Решение
этого вопроса сводится к определению: во сколько раз должностные оклады,
руководителей должны быть выше, чем оклады работников, выполняющих
простейшие работы.
Если это соотношение является небольшим, например 1:2, 1:3, это
приводит к уравниванию, и соответственно система оплаты труда не будет
учитывать разность в сложности, ответственности, условиях труда,
должностей, которые принадлежат к разным грейдам. В таком случае вся
работа по оцениванию должностей для определения их ценности на
предприятии, обеспечению объективной дифференциации заработной платы,
усилению мотивации системы оплаты труда окажется не нужной.
С другой стороны, большое соотношение 1:10 и более будет приводить
к социальной несправедливости, снижению мотивации, увеличению
текучести работников низших грейдов, снижению заинтересованности
руководителей высшего звена управления в результатах деятельности
предприятия и получению премий, поскольку они будут иметь высокие
гарантированные должностные оклады.
В зависимости от финансовых возможностей предприятия, специфики
68
деятельности, численности работников, количества иерархических уровней
управления и соответственно количества квалификационных групп (грейдов)
такое соотношение может представлять от 1:4 до 1:8.
Вторая характеристика- тип роста средних коэффициентов в диапазоне.
Возможны 4 варианта роста средних значений:
первый вариант- постоянный абсолютный и регрессивный
относительный рост средних значений в диапазоне. Он наиболее
простой для построения;
второй вариант- прогрессивный абсолютный и относительный
рост средних значений;
третий вариант- прогрессивный абсолютный и относительный
рост средних значений. По всем другим уровням условий третий
вариант экономически удобен, поскольку коэффициенты в
грейдах, в которые входит наибольшее количество работников
(3-й, 4-й грейды), наиболее низкие по сравнению с другими
вариантами;
четвертый вариант- регрессивный абсолютный и относительный
рост средних значений в диапазоне.
Третья характеристика- ширина диапазона - разность между
максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне. Ширина
диапазона зависит от первых двух характеристик. Чем большее соотношение
между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним
коэффициентом наивысшего грейда, тем больше по всем другим уровням
условий ширина диапазона.
Для разнообразных групп грейдов, может быть установлена одинаковая
или разная ширина диапазона. При первом варианте ширина диапазона будет
одинаковой для всех грейдов. При всех других вариантах ширина диапазонов
будет отличаться.
При построении диапазонов надо учитывать необходимость
стимулирования индивидуальных результатов и достижений работников
69
определенных категорий и должностей. Если в этом есть потребность, то
диапазон для соответствующей группы грейда должен быть более широким.
Гибкость в построении межквалификационных соотношений, даёт
дополнительные возможности для построения карьерного роста работников
при условиях ограниченных возможностей должностного продвижения на
предприятии.
Таблица 31
Пример построения межквалификационных соотношений
Грей
д
Кmі
n
Кm
аx
Среднее
значение в
диапазоне,
Ксред.
Абсолю
тный
рост,
Ксред
Относител
ьный
рост,
Ксред., %
Ширин
а
диапаз
она
Перекры
тие в
диапазон
е
6-й
4,0
4,8
4,4
0,6
13,6
0,8
0,2
5-й
3,4
4,2
3,8
0,6
15,8
0,8
0,2
4-й
2,8
3,6
3,2
0,6
18,8
0,8
0,2
3-й
2,2
3,0
2,6
0,6
23,1
0,8
0,2
2-й
1,6
2,4
2,0
0,6
30,0
0,8
0,2
1-й
1,0
1,8
1,4
–
–
0,8
–
Четвертая характеристика- перекрытие в диапазоне. Использование
перекрестного построения диапазонов создаёт дополнительные возможности
для мотивации работников низших квалификационных групп (грейдов),
стимулирования их к достижению новых уровней. При таких условиях
опытный работник, должность которого принадлежит к низшему грейду,
может получать высший должностной оклад, чем работник, который только
пришёл работать на предприятие на должность, входящую в высший грейд.
При построении диапазонов нижнее значение квалификационных
коэффициентов Кminв грейде может содержаться на уровне среднего
значения Ксред.предыдущего грейда к максимальному значению
Кmаxпредыдущего грейда. В приведенном примере таблица 3.7, Кmin2-го
грейда может быть установлен в диапазоне 1,4·Кmin>1,8 (определен на
уровне 1,6), Кmin3-го грейда — в диапазоне 2,0·Кmin>2,4 (определен на
уровне 2,2).
По данным таблицы 32 соотношение между средним коэффициентом
самого низкого грейда и средним коэффициентом самого высокого грейда