18
производства)
Специалист-
профессионал
Предприниматель
(хозяин дела)
Профессиональное
самоопределение к работе в
фирме в рамках специальности
Сотрудник фирмы
Фирма в целом
Самоопределение к работе в
этой конкретной фирме,
имеющей свои традиции,
корпоративную культуру,
условия труда и пр.
Исполнитель
Менеджер
Самоопределение к
исполнительным нормам
Коллега
Коллега (работник
вспомогательной
службы и т.п.)
Самоопределение к
конструктивному
взаимодействию с коллегами.
Рационализатор
Заинтересованный в
нормативной
организации труда
(НОТ)
Заинтересованность во
внесении рациональных
предложений
Член коллектива
Коллектив
Самоопределение к культурным
нормам общения, к
поддержанию здравого
психологического климата
Член коллектива
Коллектив
Самоопределение к культурным
нормам общения, к
поддержанию здравого
психологического климата
Работник-
пользователь
оргтехникой,
спецоборудованием
и т.д.
Технолог
Готовность и способность к
технологически правильному
использованию оборудования,
оргтехники и т.д.
Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение
позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к
предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и
поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение
означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие
работником нормативных условий его труда и жизни в организации.
Большое внимание в литературе сегодня уделяется тем же возможным
факторам демотивации. Проводимые социологические исследования
19
позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы,
оказывающие демотивирующее воздействие.
5
Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование
«Системы и методы мотивации» среди подписчиков деловых журналов
«Управление персоналом» и «Трудовое право»
6
показало, что наибольший
вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале
и индивидуальная надбавка 93,82).А затем уже следуют различные виды
премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность
получения кредитов и материальная помощь, (таблица №2)
Таблица 2
Оценка факторов мотивации по данным социологического
исследования журнала «Управление персоналом»
7
Причина
Оценка по 5-
ти балльной
шкале
Оклад
4,25
Индивидуальная надбавка
3,82
Премия по итогам работы отдела, фирмы
3,53
Кредиты
3,53
% от продаж
3,50
Медицинское страхование
3,48
Квартальные
3,28
Обучение
3,20
Материальная помощь
3,09
Оплаченные обеды
3,06
Оплата временной нетрудоспособности
3,02
Пособие по беременности и родам
2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет
2,81
Автомобиль
2,56
Мобильные телефоны
2,09
Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:
– Хороший моральный климат в коллективе,
– Карьера,
– Хорошие условия труда,
5
Згонник Л., Челбин С. Интеллектуальный капитал организации: проблемы регулирования // Управление
персоналом, 2010. - № 11. - С. 16-29.
6
Тугузкина Г. Анализ человеческого капитала коммерческих предприятий // Управление персоналом, 2013.
- № 1. - С. 26-32..
7
Лукичёва Л.И. Управление персоналом: «Электронный ресурс»учебное пособие. / Л.И. Лукичева. – М.:
Омега-Л, 2011. // ЭБС КнигаФонд. – Режим доступа: http://knigafund.ru/.
20
– Оплата путевок,
– Социальные отпуска.
Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного
(криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы
названы следующие (таблица №3):
Таблица 3
Причины недобросовестного (криминального) отношения
персонала к имуществу и финансам фирмы
8
Причина
Оценка по 5-ти балльной шкале
Бесконтрольность
3,81
Происхождение из
соответствующей
демографической среды
3,36
Недостаток средств
существования
3,10
Подверженность всех людей к
искушению
2,88
Обида на компанию
2,39
Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе
называются:
9
– Нарушение негласного контракта;
– Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам
ценит;
– Игнорирование идей и инициативы;
– Отсутствие чувства причастности к компании;
– Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет
личного и профессионального роста;
– Отсутствие признания достижений и результатов со стороны
руководства и коллег;
– Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
8
Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России //
Наука и промышленность России, 2013. - №7. - С.4-6.
9
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное
пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2013. // ЭБС ИНФРА-М. – Режим доступа: http://znanium.com/.
21
Обеспечение высокой эффективности труда сотрудников достигается
за счет адекватной системы мотивации и построения нормальной системы
управления компанией, как единым организмом.
1.2. Технологии и методы мотивации персонала в современной
организации
Методы мотивации персонала – это совокупность приемов и способов
мотивирующих, персонал на результативный труд.
К возможным методам мотивации относятся
10
:
1) Справедливое денежное вознаграждение.
Для того чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо,
чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко
определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями,
методы оценки производительности должны быть общепризнаны как
справедливые и последовательные.
То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные
схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и
вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию
2) Наделение полномочиями и ответственностью.
Для правильной реализации данного метода сотрудники должны
иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих
обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта
возможность основывается на получении информации о целях и миссии
организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает
сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об
организации (должна соответствовать информации, полученной формальным
путем).
3) Пробуждение интереса к работе.
Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть
результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к
10
Згонник Л., Челбин С. Интеллектуальный капитал организации: проблемы регулирования // Управление
персоналом, 2010. - № 11. - С. 16-29.
22
работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного
решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить
опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ
аттестаций и т.п.
4) Возможность персонального роста.
Интересная работа остается таковой до определенного момента,
необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники
должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного
и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых
знаний.
5) Формирование преданности и верности организации (commitment).
По определению «commitment» состоит из трех компонентов:
- осознание целей и ценностей компании;
- желание принадлежать организации;
- желание прилагать усилия на благо организации.
Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает.
Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем
организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести
сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для
выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены
конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие
сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а
также обратная связь. Этот метод близок концепции MBO
(managementbyobjectives)
11
. Но эта концепция, несмотря на свою
популярность, часто терпела поражение именно из-за бюрократического
подхода и отсутствия поддержки со стороны сотрудников и их
вовлеченности в процесс согласования целей.
6) Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры
11
Лукичёва Л.И. Управление персоналом: Электронный ресурс учебное пособие. / Л.И. Лукичева. – М.:
Омега-Л, 2011. // ЭБС КнигаФонд. – Режим доступа: http://knigafund.ru/.
23
Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата,
подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде
единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий
успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного
выполнения.
Мотивационные стимулы действуют только в случае
систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов,
их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей
персонала.
В современных российских условиях, когда рухнула старая система
оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным
условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по
стимулированию наемных работников, опыт оплаты работников на тех
предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты
и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее
время.
Одним из сравнительно новых способов управления персоналом
организаций в нашей стране является партисипативное управление. Оно
предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в
управлении производством и подразумевает программы вознаграждения за
труд, направленные на усиление внутренней мотивации и
заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их
полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем
оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников
фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных
интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и
увеличению заинтересованности работников в результатах труда
12
.
12
Тугузкина Г. Анализ человеческого капитала коммерческих предприятий // Управление персоналом,
2013. - № 1. - С. 26-32.
24
Наиболее распространенными формами партисипативного управления
являются: участие работников в прибылях и собственности и участие работ-
ников в управлении.
Участие работников в прибылях и собственности представляет собой
программу их мотивирования путем распределения некоторой части
прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных
выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с
соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам
акциями. Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в
быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему
появляется возможность устанавливать существенные поощрения для
работников.
Участие работников в управлении - это программа мотивирования их
путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии
решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на
разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в
управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений
членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества
в Японии). На других, более высоких организационных уровнях
используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный
законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные
советы и правления
13
. Участие в профсоюзной деятельности позволяет
определять социальную и кадровую политику предприятия.
Использование схем участия в управлении может вызывать такие
проблемы, как издержки на координацию и распределение работы (об-
суждения, собрания); «размывание» ответственности в ходе коллективной
разработки решений; изоляция группы от других рабочих групп, вызыва-
13
Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России //
Наука и промышленность России, 2013. - №7. - С.4-6.
25
ющая конфликты и сбои в работе фирмы. Помимо этого работникам трудно
связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.
Преимуществами партисипативного управления являются
преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление
сплоченности членов коллектива предприятия; повышение
информированности работников о деятельности фирмы, что способствует
росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение
стабильности в обществе.
Таким образом, мотивация труда – это внутреннее побуждение к
определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и
физическими способностями людей.
1.3. Построение системы мотивации персонала в организации
Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему
функции: объяснительно обосновывающая, аргументированная
целесообразность поведения субъекта; регулятивная, блокирующая одни
действия и разрешающие другие; коммуникативная; социализации, путем
осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом
коллективе; корректирующая, как механизм уточнения старых и
формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.
Мотив – это совокупность внутренних побуждений к активности,
основанных, в основном, на осознаваемых или неосознаваемых
потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях. Мотив – это то,
что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние
движущие силы. Как правило, человек совершает действия под воздействием
ряда мотивов, представляющих собой их диспозицию. Диспозиция мотивов и
ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияет внешняя среда и
особенности личности. Мотив определяет, что и как надо делать для
удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и
человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие,
а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.
26
Систематическое изучение мотивации с психологической точки
зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду.
Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие
объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели
мотивации сотрудника на рабочем месте.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть
представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов.
Естественно, что такое рассмотрение процесса носит достаточно условный
характер (является научной абстракцией), так как в реальности нет столь
явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно
каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно
совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации. Но
если необходимо показать то, как разворачивается процесс мотивации,
какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже
приводимая модель (рис. 1.)
14
.
Знание логики протекания процесса мотивации не обеспечивает
менеджеру решающих преимуществ, когда он попытается сознательно
управлять этим процессом у своих подчиненных (для повышения активности
их деятельности и в иных целях).
Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают
неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них
не очевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут
деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных
потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению
человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются
основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных
условиях.
14
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное
пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2013. // ЭБС ИНФРА-М. – Режим доступа: http://znanium.com/.
28
Рис. 1. Схема мотивационного процесса
Первый этапвозникновение потребностей. Потребность, как
указывалось выше, лежит в основе возникновения мотива к осуществлению
действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной
реакции для своего устранения, и может возобновляться после устранения
многократно.
Второй этап поиск путей устранения потребностей. Поскольку
потребность возникла и создает для человека состояние
неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это
может быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление и
др.
Третий этап - определение набора и направления необходимых
действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать,
чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую
потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному
набору действий, и происходит сопоставление четырех вопросов:
а) что необходимо получить, чтобы устранить потребность,
б) что необходимо сделать, чтобы получить это,
в) насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере
можно достичь результата,
г) в какой мере возможный результат способен устранить
потребность.
Четвертый этапосуществление действий. На этом этапе человек
затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия,
которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при
помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс
работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе