17
лучшее место за столом на совещании,
устная благодарность руководителя в присутствии коллег,
возможность прямого общения с высшим руководителем,
материальная премия с указанием «за что»,
страхование жизни и здоровья,
оплата медицинских услуг,
внеочередной оплачиваемый отпуск,
гарантия сохранности рабочего места,
ссуды с пониженной ставкой на обучение,
приобретение жилья,
оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и про-
чие.
Существует несколько классификаций методов мотивирования со-
трудников.
Первая классификация предполагает разделение методов на индиви-
дуальные, групповые и организационные
8
. Это деление зависит от уровня ре-
ализации мотивационного механизма.
Индивидуальные методы мотивации – это адресная мотивация, ориен-
тированная на конкретного работника. Она позволяет создать такие условия
работы каждому сотруднику, при которых его потенциал будет реализовы-
ваться полностью, а мотивация будет соответствовать его заслугам.
Групповая мотивация всегда эффективнее индивидуальной мотива-
ции. Но есть определённые факторы, которые являются обязательными: каж-
дый член команды должен ощущать себя значимой частью группы. Здесь
важное значение имеют отношения внутри группы.
Организационная мотивация предполагает объединение всех групп
предприятия в единую организационную систему. Целостная система позво-
ляет достичь прибыльности в деятельности компании.
8
Махорт, Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н.Махорт. // Управление персоналом. 2018. -
№7. - С.35
18
Другая классификация методов мотивации предполагает выделение
следующих групп: материальное и нематериальное стимулирование.
Материальное или экономическое мотивирование – это один из самых
популярных видов усиления работоспособности сотрудников предприятия.
Грамотный подход к оплате работы увеличивает производительность труда.
Экономическую мотивацию персонала разделяют на два подвида: де-
нежную и неденежную.
Денежное мотивирование – это:
1. Дополнительные выплаты за высокие показатели в работе: премии,
бонусы, проценты от сделок, увеличение оклада.
2. Поощрение здорового образа жизни. Премии за отсутствие боль-
ничных, поощрение некурящих, оплата абонементов в спортзал.
3. Оплата медицинской и социальной страховки.
4. Повышенная оплата вредных условий работы, если их невозможно
улучшить.
5. Предоставление кроме ежегодного отпуска, предусмотренного ТК,
дополнительного времени отдыха (по семейным обстоятельствам, в
связи со свадьбой, учебой).
6. Денежные выплаты на день рождения, свадьбу, юбилей, при чрез-
вычайных ситуациях (смерть близких, ограбление, пожар).
7. Компенсация затрат сотрудников на проезд до предприятия или
организация служебного транспорта.
8. Пенсионные надбавки. Специальные компенсационные выплаты от
организации для поощрения заслуженных работников, вышедших
на пенсию.
Неденежная разновидность экономической мотивации:
1. Наличие социальных учреждений предприятия.
2. Бесплатные или частично оплаченные путевки для служащих и их
членов семьи в санатории или на базы отдыха.
3. Льготные условия приобретения продукции организации.
19
4. Вознаграждения при смене рабочего места.
5. Улучшение условий труда и материально-технического оснащения.
6. Гибкий график исполнения профессиональных обязанностей.
7. Сокращенный трудовой день или неделя.
8. Бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр.
Особое внимание стоит уделить выделению денежных сумм на кор-
поративные праздники. Проведение подобных мероприятий помогает спло-
тить коллег, привить персоналу корпоративный дух, наладить дружеские от-
ношения между сотрудниками
9
.
Нематериальное мотивирование трудовой деятельности работников:
1. Похвала от администрации организации. Если руководитель заме-
чает не только промахи подчиненных, но и успешно выполненную
работу, не скупится на похвалу, служащие стремятся и в дальней-
шем не разочаровывать руководство. Поэтому в учреждениях и се-
годня используются доски почета как форма поощрения добросо-
вестных работников.
2. Продвижение по службе. Каждый подчиненный знает, что за каче-
ственное исполнение трудовых обязанностей ему гарантировано
повышение в должности. Это повышает его статус среди коллег и
способствует карьерному росту. Однако следует соблюдать меру, в
противном случае это приведет к конкурентной борьбе внутри
коллектива, и о командной работе придется забыть.
3. Повышение квалификации за счет организации. Обучение повысит
профессиональный уровень персонала и станет прекрасным спосо-
бом мотивации работать лучше для каждого сотрудника.
4. Создание дружественной, теплой атмосферы. Отсутствие сплочен-
ности у коллег отрицательно влияет на работу организации в це-
9
Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом: Учебно-практическое пособие / Э.Е. Старобинсинский. -
М., Интел-Синтез, 2017. – С. 118
20
лом, в то время как дружная команда с легкостью справится с са-
мыми сложными вопросами.
5. Создание и забота об имидже фирмы. Организация, завоевавшая
популярность на рынке, привлекает не только потенциальных кли-
ентов, но и делает престижной работу в ней. А значит, это является
отличной мотивацией.
6. Организация совместного времяпрепровождения. Работа в команде
– это не только совместный труд, но и отдых. Выезды на природу,
спортивные соревнования, совместное посещение театра, музея,
выставки способны сплотить весь коллектив, а каждый сотрудник
будет дорожить своим рабочим местом. Такая мотивация персона-
ла основана на принципе: кто хорошо отдыхает, тот хорошо рабо-
тает.
7. Наличие «обратной связи» – прекрасная мотивация служащих. Ес-
ли каждый подчиненный знает, что его мнение небезразлично ру-
ководству, и не боится предлагать идеи модернизации работы, это
позитивно сказывается на всем предприятии.
Выбор материальных и нематериальных методов мотивации персона-
ла остается за руководителем. Только директор вправе решать, какие спосо-
бы мотивирования будут наиболее результативны в условиях современного
рынка и помогут достичь максимальной продуктивности работы персонала
10
.
Заинтересованность работников в работе в организации, ее успешной
экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставля-
емых льгот и услуг. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как
работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении.
Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в
случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных
предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения ква-
лифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.
10
Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин. - М.: Дело, 2018. – С. 95
21
1.3. Построение системы мотивации персонала в организации
Систему мотивации персонала в организации всегда можно предста-
вить в виде модели. Модель - это образ будущего объекта проектирования.
Объектом проектирования в данной квалификационной работе является тео-
ретическая модель технологии мотивации персонала. В соответствии с суще-
ствующими теориями мотивации теоретическую модель управления техно-
логией мотивации персонала можно представить следующим образом (рису-
нок 1).
Потребности организации
Ресурсы организации
Материальная
мотивация
Материальное поощрение
ЦЕЛИ
Условия
УСИЛИЯ
Показатели
- РЕЗУЛЬТАТЫ +
Оценка
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Потребности работника
Профессиональные компетенции
Нематериальная
мотивация
Нематериальное поощрение
Рисунок 1. Теоретическая модель управления технологией
мотивации персонала
22
Представленная модель управления технологией мотивации состоит
из следующих блоков: цели, условия, усилия, показатели, результаты, оценка
и вознаграждение
11
. Цели, которые преследует во время выполнения долж-
ностных обязанностей сотрудник можно разделить на цели организации и
личные цели. Перед каждым сотрудником стоят цели, которые ставит ему
организация, по итогам достижения которых, он получает вознаграждение.
Так же система мотивации должна учитывать и личные цели сотруд-
ников. К ним можно отнести повышение заработной платы, продвижение по
службе, льготы, признание в коллективе и одобрение начальства.
Следующий блок – это условия осуществления целей. Достижение
поставленных целей не представляется возможным без определенных затра-
ченных ресурсов и профессиональной компетентности сотрудника.
Эффективнее будет реализована поставленная цель, если достаточно
необходимых ресурсов у организации и есть профессиональные специали-
сты, способные качественно выполнять работу
12
.
С помощью разных методов материальной и нематериальной мотива-
ции можно поддержать усилия сотрудников в достижении цели. Для того
чтобы определить качество выполнения поставленных задач необходима
своевременные сравнения желаемых показателей и реальных и оценка ре-
зультатов. Если конечный результат работы сотрудника удовлетворяет тому,
что требовалось, то затраченные усилия на достижение цели поощряются
вознаграждением в материальной и нематериальной форме. Если же резуль-
тат минимальный или он отсутствует, то пересматриваются использованные
методы мотивации и стимулирования для улучшения эффективности и ин-
тенсивности усилий в достижении целей.
Необходимо отметить, что реализация представленной модели воз-
можна, если разработано локальное положение, утверждено приказом и до-
11
Аширов, Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2018. –
С.59.
12
Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В.В.Лукашевич. – КНОРУС. – 2016. –
С.95.
23
ведено до сведения всех сотрудников организации
13
.
В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффек-
тивной мотивации работников:
1. Мотивирование даёт результаты, когда подчиненные ощущают
признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным стату-
сом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функ-
ция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неорди-
нарное обозначение должности – все это подчеркивает положение сотрудни-
ка в глазах коллег и посторонних лиц.
Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное
лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к
чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения моти-
вируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся
неизменной частью заработной платы.
3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в
незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они
начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечают-
ся, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное
вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток време-
ни; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения
руководителя должны, в конце концов, воплощаться в жизнь, а не оставаться
в виде обещаний
14
.
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижени-
ям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи трудно-
достижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию же-
13
Богданов, Ю.Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов. // Методы менеджмента качества. 2017. - №11. -
С.14.
14
Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. Практическое пособие
кадровика / В.М.Анисимов. - М.: Экономика, 2018. – С.68.
24
лательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для
этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с та-
ким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и
должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной
работы
15
.
Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку то-
го требует внутренняя потребность в самоутверждении.
Успех влечет за собой успех. Как правило, крупные награды, редко
кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые – удовлетворе-
ние. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из
сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.
Построение системы мотивации и стимулирования невозможно без исполь-
зования средств и методов материального и нематериального стимулирова-
ния. Сначала рассмотрим порядок введения системы материального стиму-
лирования (таблица 2).
Таблица 2
Порядок введения системы материального стимулирования
Действие
Зачем?
1. Четко определить и задо-
кументировать (для каждого
сотрудника):
· должностные обязанности
· уровень ответственности
(материальной), степень сво-
боды в принятии решений
· наличие подчиненных
· ожидаемый результат рабо-
ты
· критерии оценки работы
· кто будет оценивать работу
Для контроля выполнения или нарушения
должностных обязанностей.
Обязанности и уровень ответственности яв-
ляются ключевыми факторами при опреде-
лении уровня оклада.
«Хорошая работа» – выполнение своих обя-
занностей, оплачивается в виде зарплаты.
Поощряются дополнительно только выдаю-
щиеся результаты, превышающие норму.
Снижение риска субъективной оценки труда
работника
2. Ранжировать должности
Определение базового оклада (своеобразной
«точки отсчета») и уровня премиальных
3.Определить дополнительные
факторы, влияющие на уро-
вень оклада (выслуга лет,
уровень образования и т.д.)
Избежание несправедливого распределения
15
Асмолова, М.Л. Деловые комплименты: управление людьми при внедрении инноваций / М.Л. Асмолова. –
М.: ИНФРА-М, 2014. – С.71.
25
Продолжение таблицы 2
4. Четко определить (доку-
ментально оформить) систему
материальной стимуляции и
информировать сотрудников о
ее основных принципах.
Помогает избежать риска недопонимания
Снимает напряжение в коллективе по поводу
«несправедливых» вознаграждений и «не-
равных» окладов
Определяет конкретные цели (к чему стре-
миться?)
5. Соблюдать разработанную
систему, прислушиваться к
мнению сотрудников по пово-
ду ее объективности
Достижение максимальной эффективности
системы
Необходимо следить за малейшими изменениями, происходящими на
рынке заработной платы. Отслеживать уровень оплаты труда рекомендуется
по данным кадровых агентств и предприятий-конкурентов. Не реже, чем раз
в месяц, полученные цифры необходимо доводить до сведения руководства
фирмы. В случае, если заработная плата продавцов окажется в какой-то мо-
мент необоснованно заниженной, компания рискует потерять лучших работ-
ников и понести весьма существенные убытки. Кадры, проработавшие в ор-
ганизации свыше трех лет, как правило, являются наиболее ценными, им в
первую очередь необходимо повышать зарплату или, в некоторых случаях,
переводить на вышестоящую должность
16
.
При принятии решения о повышении оплаты труда работников, де-
лать это лучше всего в виде пакета компенсационных выплат (здравоохране-
ние, путевки, аренда спортсооружений и т.д.) В современных условиях фак-
торы нематериальной мотивации играют огромную роль и, зачастую, обеспе-
чивают гораздо более эффективное влияние на стремление сотрудников к по-
вышению результатов труда.
При построении системы мотивации персонала следует учитывать
влияние факторов психологического климата в организации на потребности
работника. Перечислим эти факторы и их влияние (таблица 3).
16
Блейк, Р.Р. Научные методы управления / Р.Р. Блейк, Дж.С. Мутон. - Киев, 2015. – С. 324
26
Таблица 3
Влияние психологического климата в организации на по-
требности работника
17
№
п/п
Факторы психологиче-
ского климата в органи-
зации
Удовлетворение потребности
В успехе
Во власти
В призна-
нии
1
Структурные ограничения
Снижают
Увеличивают
Снижают
2
Ответственность
Увеличивает
Увеличивает
Не влияет
3
Теплота отношений
Не влияет
Не влияет
Увеличивает
4
Поддержка
Увеличивает
Не влияет
Увеличивает
5
Награда
Увеличивает
Не влияет
Увеличивает
6
Конфликт
Увеличивает
Увеличивает
Снижает
7
Стандарты работы
Увеличивают
Не влияют
Не влияют
8
Престиж
Не влияет
Снижает
Увеличивает
9
Риск
Увеличивает
Не влияет
Не влияет
Многие компании считают достаточно сильным методом мотивации
карьерный рост своих сотрудников. Этот метод настолько же эффективный,
как и рискованный, требующий серьезного анализа и подготовки. Политика
компании «Нестле» практикует отказ от карьерного планирования в связи со
сложностью оценки выдающихся способностей тех или иных сотрудников и
боязнью, что, повысив, например, рядового продавца до начальника отдела,
можно потерять высококлассного подчиненного, не приобретя квалифициро-
ванного руководителя.
В основном, «рост» происходит за счет расширения круга обязанно-
стей и уровня ответственности, с сохранением названия должности, но по-
вышением оклада (присвоение категорий). Результатом повышения в долж-
ности являются «стихийные» происшествия, связанные с высвобождением
ранее занятых должностей, либо в связи с открытием дополнительной вакан-
сии.
Сложность создаваемой или применяемой на предприятии системы
мотивации персонала зависит от условий деятельности предприятия, в число
которых кроме специфики содержания деятельности входит уровень конку-
ренции на данном сегменте рынка и принятая организацией конкурентная
17
Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2014. – С. 354