27
стратегия, а также этап жизненного цикла предприятия. Совершенно очевид-
но, что зрелое предприятие со сложившимся коллективом может использо-
вать более сложные системы стимулирования с опорой на методы коллек-
тивного поощрения. Стартовое предприятие в большей степени вынуждено
решать задачу закрепления кадров, а потому использовать, преимуществен-
но, системы индивидуальных поощрений
18
.
Основными правилами при построении системы мотивации персонала
можно назвать:
система мотивации должна быть увязана с целями предприятия;
необходимо стимулировать активность персонала как в достиже-
нии целей функционирования, так и целей развития;
результаты, за которые вводится поощрение, должны быть опре-
делены конкретно, то есть, быть измеримыми;
способы оценки результатов должны быть известны и понятны
работникам;
не следует включать в систему стимулирования труднодостижи-
мые и удаленные результаты, поскольку это создает неуверенность в их до-
стижении и снижает мотивированность;
стимулируя активность в отношении развития предприятия,
необходимо поощрять не только достижение конечных результатов, но и
само движение к ним (промежуточные, «мелкие» результаты);
система поощрения должна побуждать к саморазвитию;
принятые формы поощрения должны давать сотруднику возмож-
ность удовлетворения различных потребностей, поэтому надо стараться за-
действовать в системе стимулирования максимально возможное число мо-
тивов;
необходимо использовать при поощрении персонала как можно
более разнообразные формы, сочетая материальное и моральное стимули-
18
Гвишиани, П. Новые кадры для новой России / П. Гвишиани. - М.: 2017. – С.16.
28
рование, индивидуальные и коллективные формы поощрения, обществен-
ное и персональное признание заслуг и т.д.;
при выборе любых форм поощрения необходимо учитывать пси-
хологические особенности работников и групп, структуру их мотивов,
стремление к достижению успеха или к избеганию неудач и т.д.;
система стимулирования должна восприниматься персоналом как
система поощрения за достижения, а не наказание за ошибки и неудачи;
поощрение за коллективные результаты являются более предпо-
чтительными, поскольку потенциально более продуктивно для целей пред-
приятия;
используя формы материального поощрения, необходимо учиты-
вать, что мотивирующая сила повышается, если разрыв во времени между
получением результата и вознаграждением минимален;
материальное поощрение обычно воспринимается как значимое,
если его размер не меньше, чем половина получаемого регулярного зара-
ботка;
система мотивации и стимулирования персонала должна быть
построена так, чтобы давать работнику возможность «зарабатывать» в сумме
максимально возможное для него поощрение за достижение значимых ре-
зультатов для предприятия.
Исследование развития теоретических представлений о содержании и
регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет опреде-
лить, что по мере социально-экономического развития общества менялось
направление вектора мотивационных воздействий, от первоначальной ориен-
тации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирова-
ние физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на
повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициа-
тивы и на закреплении квалифицированных специалистов на предприятии.
29
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и меха-
низмах психологии. Рассмотрев теоретические основы мотивационного ме-
ханизма, проведем анализ системы мотивации персонала в организации ООО
«Светлана».
Выводы по главе 1
Таким образом, мотивация - это процесс побуждения каждого сотруд-
ника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетво-
рения своих потребностей и для достижения целей организации. Процесс
стимулирования – это такое воздействие на работника, которое включает в
свою сферу его потребности, желания, стремления, цели, мотивацию поведе-
ния.
Основной целью мотивации труда является обеспечение роста
доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым
вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности
предприятия.
В целом можно сделать вывод, что руководству предприятия необхо-
димо разработать систему мотивации персонала таким образом, чтобы она
развивала у сотрудников стремление к повышению квалификации, качеству
труда, чтобы человек не просто работал за заработную плату, а выполнял
свою работу более качественно и полной отдачей сил в интересах организа-
ции.
30
Глава 2. Исследование процесса мотивации в компании
ООО «Светлана»
1.1 Общая характеристика и структура управления организацией
ООО «Светлана»
Объект исследования – ООО «Светлана». Продукция компании реали-
зуется в Самарской области.
Основной вид деятельности организации ООО «Светлана» – произ-
водство хлеба и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недли-
тельного хранения.
В качестве упаковочных материалов для хлеба используются целло-
фан, полиэтиленовая пленка и др. Все материалы непроницаемы для влаги,
паров и газов, обладают механической прочностью, являются безвредными
для человека и свариваются при нагревании, что необходимо для заклеива-
ния швов пакета. Упаковка сохраняет свежесть хлеба и улучшает его сани-
тарное состояние, предотвращает плесневение хлеба и увеличивает срок хра-
нения.
ООО «Светлана» выпускает широкий ассортимент продукции. Для
обеспечения удовлетворения запросов и предпочтений потребителей на
предприятии выпускается широкий ассортимент продукции (хлеб пшенич-
ный, хлеб ржаной, молочный батон, караваи, кондитерские изделия) (таблица
4).
Таблица 4
Структура товарной продукции, 2015-2017гг.
Показатель
2015г.
2016г.
2017г.
Изменение
2017/2015
тыс.руб.
%
тыс.руб.
%
тыс.руб.
%
%
стр-
ры
Хлеб Белый
9745,92
32,0
10649,48
34,0
13224
29,0
135,7
-3,0
Хлеб Черный
9136,8
30,0
8770,16
28,0
12768
28,0
139,7
-2,0
Батоны
7004,88
23,0
8143,72
26,0
11856
26,0
169,3
3,0
Прочая про-
дукция
4568,4
15,0
3758,64
12,0
7752
17,0
169,7
2,0
Итого
30456
100
31322
100
45600
100
149,7
0,0
31
За анализируемый период объем производства хлеб Белого увеличил-
ся на 35,7%, черного на 39,7%, батонов – на 69,7%. В целом рост производ-
ства товарной продукции составил 49,7%.
В структуре товарной продукции предприятия произошли небольшие
изменения.
В 2017 году наибольший удельный вес в структуре товарной продук-
ции стало занимать производство батонов и прочей продукции. Так удельный
вес батонов составил 26% против 23% в 2015 году, удельный вес прочей про-
дукции составил 17% против 15%. Это обусловлено большей популярностью
данных изделий.
Управление предприятием осуществляется на базе определенной
организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений
определяется предприятием самостоятельно. При разработке
организационной структуры управление необходимо обеспечить
эффективное распределение функций управления по подразделениям.
Организационная структура управления предприятием (рисунок 2).
Рисунок 2. Организационная структура управления ООО «Свет-
лана» в 2018 году
Директор
Бухгалтер
Заведующий производством
Пекарь – 5 чел.
Грузчик – 2 чел.
Технолог
Уборщица – 2
чел.
Сторож – 2
чел.
32
Численность персонала составляет 14 человек.
На каждого работника предприятия существует должностная
инструкция, в которой прописаны его обязанности, которые он должен
выполнять, а так же требования к этой должности.
ООО «Светлана» имеет линейную структуру управления организаци-
ей. У предприятия имеется высший руководитель, линейные руководители
(подразделения) и исполнители. При этом имеются соответственно верти-
кальные связи. Такая структура вполне характерна для простых предприятий.
Преимуществом такой структуры управления для ООО «Светлана»
является простота и конкретность заданий, и исполнителей. Но с другой сто-
роны, недостатками являются высокие требования к квалификации руково-
дителей (подразделений) и высокая нагрузка на них. Тем не менее, такая ли-
нейная структура как раз таки и применятся, и эффективна на таких неболь-
ших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализаци-
ей.
Ниже представим динамику основных экономических показателей де-
ятельности предприятия.
Таблица 5
Основные финансовые показатели ООО «Светлана», 2015-
2017гг. (тыс. руб.)
Показа-
тели
2015
г.
2016
г.
2017
г.
Изменение, тыс.
руб.
Изменение, %
2016
к
2015
2017
к
2016
2017
к
2015
2016
к
2015
2017
к
2016
2017
к
2015
Выручка,
тыс. руб.
30
456
31
322
45
600
866
14
278
15
144
2,8
45,6
49,7
Полная
себестои-
мость,
тыс. руб.
29
159
29
174
36
310
15
7 136
7 151
0,1
24,5
24,5
Прибыль
от про-
даж, тыс.
руб.
1 297
2 148
9 290
851
7 142
7 993
65,6
332,5
616,3
33
Продолжение таблицы 5
Чистая
прибыль,
тыс. руб.
127
179
307
52
128
180
40,9
71,5
141,7
Рента-
бельность
продаж,
%
(стр.3/стр.
1*100)
4,3
6,9
20,4
2,6
13,5
16,1
-
-
-
Рента-
бельность
общая, %
(стр.4/стр.
2*100)
0,44
0,61
0,85
0,2
0,2
0,4
-
-
-
Исходя из данных, представленных в таблице 5, можно сделать сле-
дующие выводы.
В 2016 г. по сравнению с 2015 г. выручка от реализации увеличилась
на 866 тыс. руб. (или 2,8 %), а в 2017 г. - на 14 278 тыс. руб. (или 45,6%). В
целом за анализируемый период (2015-2017 гг.) выручка возросла на 15 144
тыс. руб. (или на 49,7%). При этом наблюдался также рост себестоимости на
7 151 тыс. руб. (или 24,5%). Положительным моментом является превышение
темпа роста выручки от реализации над ростом себестоимости продукции.
Показатели рентабельности продаж предприятия возрастают по годам,
при этом рентабельность продаж возрастает с 4,3% в 2015 г. до 20,7 % в
2017г. Показатель общей рентабельности за период увеличился на 0,4%
2.2. Анализ системы управления персоналом в организации ООО
«Светлана»
Управление предприятием осуществляет директор. В его подчинении
находится бухгалтер и заведующий производством. Существующая на пред-
приятии структура управления соответствует целям и задачам рассматривае-
мой компании.
Далее будет представлена структура персонала по положению в орга-
низации, полу, возрасту, уровню образования и стажу работы.
34
В таблице 6 представим структуру персонала по положению в органи-
зации.
Таблица 6
Структура персонала по положению на предприятии, 2017
г.
Должность
Кол-во человек
Руководители
2
Специалисты
2
Производственный персонал
10
Итого
14
Как видно из представленных данных, основная часть персонала –
производственный персонал, что определяется спецификой деятельности
предприятия.
В таблице 7 представлена структура персонала по полу.
Таблица 7
Структура персонала по полу, 2017 г.
Пол
Кол-во человек
Мужской
2
Женский
12
Итого
14
Практически все сотрудники – женщины, что является характерным
для деятельности предприятий данной сферы.
В таблице 8 представлена структура персонала по возрасту.
Таблица 8
Структура персонала по возрасту, 2017 г.
Возраст
Кол-во человек
От 18 до 25 лет
2
От 26 до 35 лет
5
От 36 до 45 лет
6
От 46 до 55 лет
1
Старше 55 лет
0
Итого
14
35
Из представленных данных – возраст персонала ООО «Светлана» -
может быть определен как средний, основная часть сотрудников – в возрасте
от 30 до 45 лет. В таблице 9 будет представлена структура персонала по
уровню образования.
Таблица 9
Структура персонала по уровню образования, 2017 г.
Положение в организации
Кол-во человек
Высшее
3
Среднее специальное
9
Среднее полное
2
Итого
14
Основная часть персонала имеет средне-специальное образование
(это, преимущественно, торговый персонал). Специалисты и управленцы
имеют высшее образование. Сотрудники со средним полным образованием –
уборщица и грузчик.
Структура персонала по стажу представлена в таблице 10.
Таблица 10
Структура персонала по стажу работы, 2017 г.
Положение в организации
Кол-во человек
До 1 года
4
От 1 года до 3 лет
5
От 3-х до 7 лет
3
Свыше 7 лет
2
Итого
14
Для многих предприятий характерна высокая текучесть кадров. Не
является исключением и исследуемый нами ООО «Светлана». Причин такой
ситуации несколько, в том числе и причины объективного характера: данная
работа часто воспринимается молодежью как временная, например, до окон-
чания ВУЗа; имеет место и такая причина как низкий социальный статус та-
кой профессии как пекарь.
36
Учитывая объективность таких причин, снизить текучесть кадров по
данным причинам практически невозможно.
Но в то же время можно выделить причины текучести кадров субъек-
тивного характера, которые могут быть преодолены организационными ме-
рами.
Одной из таких причин является то, что отсутствуют какие-либо мо-
тивационные мероприятия, направленные на то, чтобы снизить текучесть
кадров и повысить средний срок работы продавцов в компании.
Расчет коэффициента текучести кадров на предприятии:
К
тек
= (Х
сж +
Х
дпс
) * 100 : S, где
К
тек
– это коэффициент текучести персонала;
Х
сж
- общее количество уволившихся по собственному желанию за
конкретный период;
Х
дпс
– численность уволенных за прогулы;
S – среднесписочная численность работников за конкретный период.
К
тек.
= (2+0) * 100: 14= 14,3 %
Из представленных данных, можно сделать вывод, что для рассматри-
ваемой компании характерен высокий уровень текучести кадров в 2017 году,
что является проблемным моментом в деятельности компании. Такая
ситуация вообщем-то является достаточно традиционной для торговых
предприятий. Для устранения проблемы в данной сфере необходимо
создавать эффективные программы мотивации и лояльности, которые будут
удерживать персонал в организации.
Далее в таблице 11 представлена характеристика степени использова-
ния различных методов управления на предприятии.