47
обучения» и «система нематериального вознаграждения», так как по ним по-
лучены самые низкие средние оценки.
Степень удовлетворенности условиями работы не высокие, но и не
предельно низкие, это свидетельствует о том, что ООО «Светлана» заботится
об условиях труда сотрудников, но есть недочеты в системе нематериального
поощрения и недостаточно развита система обучения персонала.
2) Приоритетность мотивирующих факторов для сотрудников (табли-
ца 16).
Данная расстановка приоритетов среди персонала связана с тем, что
средний возраст сотрудников 35 лет. В данном возрасте для человека важны
стабильный заработок, самовыражение, хорошие условия труда, надежность
организации и социальные гарантии, то есть первые пять пунктов. Остальные
пять пунктов, такие как материальное поощрение, высокая зарплата, хоро-
ший коллектив, социальные льготы, профессиональный рост, карьерный рост
и система управления являются второстепенными.
Таблица 16
Ранжирование мотивирующих факторов на 2018г.
№
Факторы мотивации
1
Стабильность заработка
2
Самовыражение, творческая деятельность
3
Условия труда
4
Надежность организации
5
Социальные гарантии
6
Материальное поощрение
7
Высокая зарплата
8
Хороший коллектив
9
Социальные льготы
10
Профессиональный рост
11
Карьерный рост
12
Система управления
Если провести ранжирование по возрасту, то можно заметить, что
разница факторов мотивации сотрудников меняется в зависимости от возрас-
та и стажа работы. Например, у молодых специалистов на первый план вы-
ходят: высокая зарплата, карьерный рост, хороший коллектив, материальное
48
поощрение и социальные гарантии.
У людей старшего возраста – социальные льготы, социальные гаран-
тии, система управления, условия труда и надежность организации. Из этого
следует, что в результатах анализа системы мотивации и стимулирования
персонала важно учитывать не только общие данные в применении конкрет-
ных мотивирующих факторов, но и особенности разных возрастных групп.
Последним пунктом в анкете был вопрос по определению уровня мотивации
персонала (таблица 17).
Оценки факторов мотивации из вопроса анализа уровня мотивации
персонала свидетельствует о невысоком уровне мотивации сотрудников. Са-
мую низкую оценку получил такой фактор мотивации как психологический
климат в коллективе. То есть он не является для работников достаточно сти-
мулирующим.
Таблица 17
Оценка уровня мотивации в ООО «Светлана» (2018г.)
№ п/п
Фактор мотивации
Оценка
1
Интерес к содержанию выполняемой работы
5,5
2
Возможность к самореализации
6,8
3
Оплата труда
5,4
4
Условия труда
5,3
5
Организация труда
6,1
6
Перспективы существования предприятия
5,3
7
Стиль вышестоящего руководства
7,2
8
Уровень профессионализма руководителей
8,5
9
Психологический климат в коллективе
3,2
10
Средняя оценка системы стимулирования
5,9
11
% удовлетворенности системой стимулирования
59%
Самую высокую оценку получил уровень профессионализма руково-
дителей. Данная оценка – 8,5 баллов из 10 говорит о том, что сотрудники
оценивают свое руководство достаточно высоко. Это значит, что руководи-
тели, которые являются высококвалифицированными специалистами, вызы-
вают доверие, признание и уважение у подчиненных.
Стиль вышестоящего руководства оценен на 7,2 балла из 10 это зна-
чит, что руководители достаточно лояльно и доброжелательно относятся к
49
своим подчиненным. Достаточно высокую среднюю оценку 6,8 имеет пункт
возможность самовыражения. Остальные пункты имеют оценки от 6,1 до 5,3.
В результате проведенного исследования можно сделать следующие
выводы: Управление деятельностью предприятия построено на основе функ-
ций, выполняемых каждым элементом данной сети. Во главе находится ди-
ректор, осуществляющий общее руководство предприятием и координацию
деятельности руководящего состава.
В качестве общего принципа управления деятельностью предприятия
можно обозначить принцип возрастания объема координационной работы по
мере специализации управленческих подразделений на функциях и видах ра-
бот.
В ООО «Светлана» сформирована достаточно эффективная система
управления персоналом, тем не менее, в данной системе есть определенные
недостатки и проблемные моменты, которые необходимо устранить для бо-
лее эффективной деятельности предприятия.
Исследование мотивации свидетельствует о ее неэффективности. Са-
мую низкую оценку получил такой фактор мотивации как психологический
климат в коллективе. То есть он не является для работников достаточно сти-
мулирующим.
Самую высокую оценку получил уровень профессионализма руково-
дителей. Это значит, что руководители, которые являются высококвалифи-
цированными специалистами, вызывают доверие, признание и уважение у
подчиненных.
Достаточно высокую среднюю оценку 6,8 имеет пункт возможность
самовыражения. Остальные пункты имеют оценки от 6,1 до 5,3, в том числе и
система стимулирования. В организации практически отсутствует нематери-
альное стимулирование. Поэтому далее необходимо разработать мероприя-
тия, направленные на повышение эффективности мотивации труда персона-
ла.
50
2.3. Рекомендации по реализации технологий мотивации персона-
ла организации ООО «Светлана»
Проведенный выше анализ системы мотивации ООО «Светлана» поз-
волил выявить основные недостатки существующей системы. Это, прежде
всего:
1. Неэффективность системы стимулирования.
2. Мало внимания уделяется обучению персонала.
3. Низкий уровень нематериальной мотивации среди персонала
(практически отсутствует).
Представим материальные факторы стимулирования работников, кото-
рые являются основой для построения системы стимулирования.
Основные компоненты можно разделить на две подсистемы:
- премии;
- вознаграждения.
Переменная часть мотивационного блока является наиболее важной.
Так как премии в ООО «Светлана» имеют место, то предлагается расширить
их перечень.
К ним относятся:
- премии за высокое качество производства продукции;
-премии за перевыполнение плана.
Предлагается 1 раз в квартал проводить итоговое собрание по резуль-
татам работы. В качестве критериев оценки будут выступать показатели: ка-
чество производства продукции, отзывы клиентов.
Следующей важной частью мотивации персонала является подсистема
карьерного роста и профессионального роста. Основными инструментами
здесь являются целенаправленная работа по человеческим резервам и плани-
рования карьеры, которые тесно связаны со строительством системы разви-
тия персонала.
51
В настоящее время в ООО «Светлана» планирование карьеры, практи-
чески, не осуществляется. Таким образом, развитие карьерного роста будет
достаточно актуальным на сегодняшний день.
Третий элемент мотивации персонала это признание достижений.
В мотивацию персонала в области различных достижений сотрудника-
ми организации предлагается включить и нематериальное вознаграждение, о
чём будет сказано ниже.
Конечным звеном в цепи мер по формированию системы мотивации
является внимание к корпоративной культуре организации.
Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств при-
влечения и мотивации сотрудников. Критическая не столько культура, фор-
мирование во всеобъемлющем контексте внутренней жизни организации, как
совпадение внутренних ценностей, взглядов и ожиданий индивида к корпо-
ративной культуре организации.
Таким образом, определив основные направления совершенствования
системы мотивации, ООО «Светлана» остановимся более подробно на неко-
торых их них.
Разработаем программу мотивации для ООО «Светлана».
Порядок подготовки и реализации программы. Данная программа
представляет собой систему мер (правила, процедуры и мотивы), которые
будут выполняться в течение определенного периода времени, для стимули-
рования определенных сотрудников к определенному поведению.
Структура программы позволяет управлять мотивацией как проектом,
так как компания может разработать ряд стимулирующих программ, направ-
ленных на различные группы работников. Управление проектом позволяет
координировать ее финансирование, временные рамки и содержание.
Предлагается использовать мотивы, которые включают в себя:
- Цели, то есть то, что необходимо для мотивации работников;
- Срок, в среднем от шести месяцев - до года;
52
- Критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения
для различных категорий работников;
- Систему поощрений;
- График мероприятий;
- Ответственность за их выполнение;
- Бюджет программы мотивации.
Реализация этапов и сроков проведения этой программы представлены
в таблице 18.
Таблица 18
Этапы осуществления стимулирующей программы
Этапы реали-
зации
Содержание работы
Отчетные до-
кументы
Продолжи-
тельность ра-
боты
1. Формирование
стратегии управ-
ления персона-
лом в области
мотивации и сти-
мулирования
- анализ настроения пер-
сонала компании,
- выявление потребности
персонала в совершен-
ствовании системы моти-
вации,
- описание стратегии
управления персоналом в
программе,
- подготовка предложе-
ний по изменению моти-
вации в организации
Положение о
персонале
4-6 дней
2. Разработка си-
стемы матери-
альной и немате-
риальной моти-
вации
- анализ существующей
модели мотивации,
- формирование модели
системы материальной и
нематериальной мотива-
ции структурированной
модели материальной и
нематериальной мотива-
ции
Политика мо-
тивации
4-6 дней
3. Реализация
процедур моти-
вации и стиму-
лирования пер-
сонала
- реализация программы
развития
- программа реализации
Рекомендации
для эффектив-
ного осу-
ществления
процедур.
10-30 дней
Ответственность за реализацию программы мотивации возложено на
руководителя. Руководитель сам подбирает себе персонал и мотивирует его
53
на дальнейшую работу. В его интересах замотивировать персонал к продук-
тивной работе.
Для того, чтобы мотивировать сотрудников, необходимо в соответ-
ствии проводить оценку факторов.
Предлагается учитывать следующие факторы, по которым будет вы-
плачиваться вознаграждение, это:
1. Выполнение плановых показателей;
2. Перевыполнение плановых показателей;
3. Положительная динамика роста продаж.
На следующем этапе представим последовательное описание предло-
женных мероприятий.
Как было сказано выше, в конце каждого квартала планируется прове-
дение итогового собрания. Размер награждения представим в таблице 19.
Немаловажную роль в мотивации играет и нематериальное вознаграж-
дение, так как далеко не все сотрудники компании замотивированы матери-
ально напрямую.
Таблица 19
Размер вознаграждения по итогам работы
Фактор
Размер вознагражде-
ния
Дополнение
Выполнение плано-
вых показателей
Премия номиналом 5000
руб.
Награждение осуществляет-
ся 1 раз в квартал
Превышение плано-
вых показателей
свыше 10%
Премия номиналом 10000
руб.
Награждение осуществляет-
ся 1 раз в квартал
Положительная ди-
намика роста про-
даж
Ценный подарок номина-
лом в 2500 руб.
Награждение осуществляет-
ся 1 раз в квартал
Предложим руководству организации рассмотреть дополнительные ви-
ды данного вознаграждения:
Бесплатные для сотрудников спортивные и культурные мероприятия
и абонементы;
54
Награды и призы по результатам соревнований между отделами и
подразделениями;
Различные формы дополнительного страхования;
Оплата отдыха, в том числе и семьи;
Оплата оздоровительных мероприятий (санатории, пансионы).
Как видно из перечня, диапазон очень широк и, выявить истинную мотива-
цию можно только путём анкетирования сотрудников.
В целях укрепления корпоративной культуры и сплочения коллектива
компании предлагается награждение проводить в виде праздника. Такое от-
ношение к персоналу компании позволит укрепить дух коллективизма, каж-
дый сотрудник будет чувствовать себя более значимым, и в дальнейшем бу-
дет стремиться к улучшению своих результатов деятельности.
Далее сформулируем основные направления укрепления социально-
психологического климата в компании.
Эффективность и качество во многом зависит от морально-
психологического климата в коллективе, настроение работников, их плата за
хорошую работу. Для улучшения климата в коллективе необходимо разви-
вать культуру общения, в котором подчеркивается уважение к сотрудникам,
способствует большей преданности сотрудников, повышение интереса к
успешному решению рабочих задач, достижение целей организации.
С корпоративной культурой можно создать зону душевного комфорта,
в которой люди будут легко работать с удовольствием и справляться со сво-
ими задачами. Это естественно. Каждый человек подсознательно стремится к
положительным эмоциям.
Предлагается ввести корпоративные права, такие, как «бизнес-правила
корпоративных отношений в организации».
Документ включает в себя правила корпоративной жизни для органи-
зации:
55
1. Постоянное развитие и совершенствование реализация этого прин-
ципа заключается в адекватной оценке каждого сотрудника, определении его
сильных и слабых сторон, и желание улучшить как отдельные знания и
навыки, а также коллектива.
2. Оптимизм. Уверенность в завтрашнем дне.
3. Взаимная поддержка. Руководствуясь этим принципом, люди всегда
могут сказать о себе, о своей профессиональной группе «Мы одна команда.
Мы являемся одной семьей. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. Наша
организация высоко ценится как командный игрок».
4. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры
хорошего качества работы. Достаточно, чтобы сотрудники, как правило, дей-
ствительно чувствовали реальную профессиональную команду: «Каждый де-
лает то, что он делает лучше других, делясь своим опытом и результатами».
Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации со-
трудников с организацией, необходимо провести ряд прогрессивных мер.
Работа в данном направлении в ООО «Светлана» предполагает следу-
ющее:
1. Широкое использование средств нематериальной мотивации по-
ощрительного характера.
Значимым мотивирующим фактором (и к тому же самым доступным в
плане стоимости) является признание заслуг сотрудников. Признание заслуг
сотрудников возможно с помощью таких инструментов как:
- выражение устной благодарности как в непосредственном общении
руководителя с подчиненным, так и на организационных встречах, собраниях
и т.д.
- внесение благодарственной записи в трудовую книжку.
- выдача благодарственных грамот, почетных диплом, благодарствен-
ных писем. Общая стоимость составит 800 рублей, т.к. 1 грамота стоит 40
руб., а планируется закупить 20 шт.
56
- награждение ценными подарками по итогам работы за год, квартал и
т.д. – 2500 руб. на 1 подарок, предположительное количество подарков 10
шт.
Данные инструменты не требуют больших материальных затрат, но яв-
ляются эффективным средством формирования лояльности сотрудников, по-
этому ими не стоит пренебрегать.
Следующая рекомендация заключается во внесении в систему немате-
риальной мотивации дополнительных бонусов.
Применительно к рассматриваемой компании, предлагается введение
нижеуказанных бонусов. Бонусами предлагается поощрять торговый персо-
нал организации за перевыполнение месячного плана продаж.
1. Выдача абонементов в фитнес-клуб, театр, кино. Поскольку ос-
новная часть персонала – женщины, такая мера мотивации будет воспринята
очень положительно. Стоимость абонемента в фитнес-клуб составляет 3000
руб., за год предполагается выдавать 8 абонементов. Предлагается также
премировать сотрудников билетами в театр и кино, предполагается выделить
по 6000 руб. на билеты в театр и кино. Общая стоимость данных мероприя-
тий составит 30 000 руб. в год.
2. Касса взаимопомощи. С учетом современных кризисных явле-
ний, в компании существует касса взаимопомощи. Сотруднику может выда-
ваться беспроцентная ссуда на определенный промежуток времени. Условия
выдачи ссуды обговариваются индивидуально в каждом случае с руковод-
ством компании. Данный бонус не предполагает расходов компании.
3. Организация досуговых мероприятий: на 50 000 руб. в год пред-
полагается провести:
- Выезды на природу и поездки по Пермскому краю (экскурсионного
характера) – 20 000 руб.
- Лично поздравлять сотрудников со всеми календарными праздника-
ми и Днями Рождениями – 20 000 руб. (премия ко дню рождения – 1000
руб./чел. (1000*14=14000 руб.), 6000 на подарки к календарным праздникам).