54
на 99% за KPI «Оплаты» менеджер получит бонус 8000 рублей. Итого 16 000
руб.
Таблица 23
Пример расчета KPI «Оплаты»
% выполнения
коэффициент
Сумма поступлений
12 млн.
руб.
10 млн.
руб.
8 млн.
руб.
5 млн.
руб.
От 80 до 99
0,05%
6000
руб.
5000
руб.
4000
руб.
2500
руб.
99-105
0,10%
12000
руб.
10000
руб.
8000
руб.
5000
руб.
Свыше 105
0,12%
14400
руб.
12000
руб.
9600
руб.
6000
руб.
При выполнении показателей премирования согласно таблицы 24, при К1
= 0,05, К2 = 0,05, К3 = 0,05, К4 = 0,05, менеджер получает дополнительный
бонус,равный 15000 руб. * (0,05+0,05+0,05+0,05) = 3000 руб.
Заработная плата менеджера по продажам по предлагаемой методике =
15 000 (фиксированная часть) + 8000 + 8000 + 3000 = 34 000 рублей.
Таблица 24
Сравнительный анализ действующей и предлагаемой методики
расчета премиальной части заработной платы менеджера по
продажам ООО «Технолит» за ноябрь 2018 г.
Действующая
методика расчета
Предлагаемая методика расчета
1. Размер премии 40% от
оклада, в т.ч.
40% - за выполнение
плана по реализации
продукции в текущем
месяце
Премия = 15000 · 0,4 =
6000 руб.
1. Размер премии: Премия = Оклад · (К1 + К2 + К3+
К4) + KPI «Выручка» + KPI «Оплаты»,
где К1 = 0,05 – коэффициент премирования за
своевременную сдачу внутренних отчетных форм,
К2 = 0,05 – коэффициент премирования за
своевременное и качественное выставление счетов
покупателям, коммерческих предложений и т.п.,
К3 = 0,05 - коэффициент премирования за
соблюдение Правил трудового распорядка и норм
делового общения,
К4 = 0,05- коэффициент премирования за
своевременное и качественное выполнение заданий
вышестоящего руководства
KPI «Выручка» = 8000 руб.
KPI «Оплаты» = 8000 руб.
ЗП = 15 000· (0,05+0,05+0,05+0,05) + 8000 +8000
= 19000 руб.
2. Заработная плата
определяется по
формуле:
ЗП = Оклад + Премия
ЗП = 15 000+6 000=
21 000 руб.
2. Заработная плата определяется по формуле:
ЗП = Оклад + Премия
ЗП = 15 000+19 000=34 000 руб.
55
3.Дополнительные меры стимулирования оплаты труда
При стимулировании важно наряду с текущими результатами не
упускать из виду квартальные и годовые итоги работы предприятия.
Вознаграждение по итогам годовой работы является особым видом
материального поощрения, поскольку выплачивается работнику сверх
основной и дополнительной заработной платы.
Дополнительное вознаграждение в виде так называемой «тринадцатой»
зарплаты может выплачиваться работникам ежегодно за счет прибыли
предприятия в зависимости от финансово-хозяйственных результатов его
работы. Персонал, зная о возможности получения в конце года такого
вознаграждения, стремится способствовать росту важнейших экономических
показателей предприятия, его волнуют успехи и проблемы предприятия, тем
самым происходит гармонизация личного интереса работника и коллективного
интереса.
В настоящее время механизм начисления вознаграждения по итогам
работы за год на предприятии отсутствует. Важно при организации выплат
добиться того, чтобы все работники без исключения поняли прямую
зависимость между их трудовым вкладом в конечные результаты предприятия
и размером вознаграждения по итогам финансово-хозяйственной деятельности
предприятия. Только тогда это поощрение будет стимулом работы в течение
года с полной отдачей физических и интеллектуальных способностей.
По ключевым сотрудникам механизм премирования по итогам года
предложен ранее.
В целях стимулирования остальных категорий работников
добросовестно трудиться в течение всего календарного года и снижения
текучести кадров размер вознаграждения по итогам года предлагаем
определять должностью сотрудника (по состоянию на 31 декабря расчетного
года), стажем работы и его средней заработной платой:
В = База * К стажа * Средняя заработная плата * К
должности/профессии
56
где В – размер вознаграждения сотруднику за общие результаты работы
за год;
База - коэффициент, определяемый исходя из размера премиального
фонда;
К стажа – коэффициент, зависящий от стажа работы (например, свыше 1
года до 3 лет – 0,5; свыше 3 лет до 5 лет – 0,7; свыше 5 лет – 1,0)
Средняя заработная плата = (Заработная плата за фактически
отработанное время + премия, входящая в фонд заработной платы, + оплата за
дни командировки)/12;
К должности/профессии - коэффициент, зависящий от должности или
профессии работника (например, руководители структурных подразделений –
2; специалисты, мастера – 1,5; рабочие, служащие – 1) – Приложение 7.
Единовременное (разовое) премирование работников может
осуществляться в связи с государственными или профессиональными
праздниками, знаменательными юбилейными датами и в иных случаях.
Необходимо сосредоточить внимание всего предприятия на
производительности и качестве. Для этого нужно определить требования к
организации производства: все программы должны выполняться в срок или
досрочно; все работы необходимо выполнить с наименьшими затратами; все
услуги и работы сдаются заказчикам с первого предъявления: качество должно
находится на первом месте; нужно использовать самые совершенные
технологии, инструменты и методы. Кадровая политика должна поддерживать
благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста.
Систему материального стимулирования следует ориентировать не на
квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации
выполняемой работы или используемой при принятии решения. Под
фактической квалификацией понимается способность работника не только
выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении
производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте
хозяйственной деятельности своего предприятия.
57
Систему оплаты труда нужно превратить в систему поощрения качества
и производительности, использовать принцип долевого участия работников в
доходах предприятия, что материально заинтересует трудящихся. Система
материальной заинтересованности должна выстраиваться как система
инвестирования в качество рабочей силы. Такие инвестиции не ограничиваются
заработной платой, основной их источник - конечный доход. С этой целью
фонд заработной платы необходимо формировать с учетом коэффициента роста
эффективности работы предприятия.
Для рабочих поощрение инициативы и творчества должно выступать как
оплата «по заслугам» или «за личный вклад». Оценка заслуг или личного
вклада устанавливается при помощи критериев, определенных самим
предприятием. Например, для оценки работы рабочих сборочных цехов можно
использовать следующие критерии: точность, скорость, совершенствование
рабочих приемов. Под термином «заслуги» или «вклад» можно подразумевать
и рабочее место, и проявление личных качеств работника, и оценку результатов
деятельности при помощи критериев. Хотя оплата за личный вклад идет
несколько в противоречии с коллективным характером труда, ее все же можно
применять для оценки квалификации работника, учитывая при этом общий
вклад.
III. Совершенствование нематериальных методов в управлении
Отличаются многообразием нематериальные стимулы, они
подразделяются на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя
их в комплексе, можно добиться высокой эффективности. Социально-
психологические стимулы связаны с потребностью работников в
самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное
положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы
характеризуются возможностью участвовать в управлении производством,
трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по
служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в
58
уважении и признании со стороны коллектива. Признание может быть личным
или публичным. Личное признание - особо отличившиеся работники
отмечаются в специальных докладах высшему руководству организации, им
гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они
принимали участие, такие работники по случаю праздников и юбилейных дат
персонально поздравляются администрацией. Публичное признание – широкое
распространение информации о достижениях работников в многотиражных
газетах, которые выпускают организации, на специальных стендах,
награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами.
Предоставление академического отпуска раз в несколько лет также
является стимулирующим средством. Такие отпуска позволяют хорошим
работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы
или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.
Можно выделить три основных направления усовершенствования
использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
- развитие системы управления конфликтами;
- формирование и развитие организационной культуры.
Комфортен и психологический климат - это обстановка, когда все
заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии
организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и,
следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует
атмосфера взаимопомощи.
Управленческому персоналу при развитии системы управления
конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на
неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных
конфликтов. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из
него необходимо решить конфликт по существу.
Для этого используются следующие группы методов:
- ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение
59
координационных механизмов (например, разграничение полномочий между
подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и
объединяющих коллектив;
- методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие
цели.
Например, установление общеорганизационных комплексных,
совместных целей.
В качестве социальных приемов совершенствования стимулирования
труда можно предложить следующие мероприятия:
- совместное проведение досуга, организуемое руководством
организации, юбилейные торжества;
- сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших
ресторанах города;
- похвала, поддержка со стороны руководителя;
- похвала, поддержка со стороны коллектива;
- занесение на Доску почета;
- благодарственное письмо со стороны руководства;
- помещение различных записей о достижениях работника в его личный
файл;
- почетная грамота;
- престижность труда;
- планировка служебного кабинета;
- публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе;
- подарки к праздникам, юбилеям.
- направление на семинар, конференцию, за пределами города
размещения филиала по теме, интересующей самого работника;
- майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например
«один из лучших»).
Приведем пример расчета затрат на социально-психологические приемы
повышения мотивации труда в таблице 25.
60
Таблица 25
Расчет затрат на социально-психологические приемы повышения
мотивации труда персонала в ООО «Технолит» на 2018 г.
Социально-психологические приемы
воздействия
Тыс. руб.
1. Юбилеи работников (50, 55, 60 лет)
20 000
2. Подарки к праздникам
40 000
Итого
60 000
IV. Разработка положения по проведению конкурса «Лучший по
профессии».
С целью заинтересованности персонала в повышении
производительности труда на ООО «Технолит», повышения качества
выпускаемой продукции, предлагаем проведение конкурса «Лучший по
профессии» по результатам, которого участники получат премиальное
вознаграждение. Для этого разработано Положение о порядке проведения
конкурса, на основании которого и организуется соревнование (Приложение 8).
Производственные соревнования (конкурсы) используются как форма
мотивации персонала, позволяющая повысить производительность труда,
качество выпускаемой продукции, снизить затраты за счет трудовой
инициативы работников и самостоятельного поиска новых возможностей для
повышения эффективности работы. Организаторами мероприятия являются
Отдел кадров совместно с профсоюзным комитетом, которые создают
конкурсную комиссию. Конкурсное мероприятие проводится среди всех
категорий персонала. При этом персонал делится на две категории: рабочие и
специалисты. Присуждение номинации «Лучший по профессии» проводится в
конце каждого года, и приурочено к празднованию Нового года.
Проведение конкурса «Лучший по профессии» повысит
заинтересованность работников в повышении эффективности работы
предприятия и увеличении объемов выпуска продукции.
V. Организация рациональной расстановки кадров
Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное
распределение работников организации по структурным подразделениям,
участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой
61
разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями,
психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими
требованиям содержания выполняемой работы — с другой. При этом
преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых
коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для
профессионального роста каждого работника.
Правильная расстановка кадров – это один из трудоемких и сложных
процессов на производстве, так как от этого зависит здоровое отношение между
работниками, а, следовательно, и большая производительность. За счет
организации производства устраняются потери времени, уменьшается
численность персонала, увеличивается производительность труда.
Основные направления и методы совершенствования и оптимизации
подбора и расстановки кадров на предприятии ООО «Технолит»:
1. Проведение анализа численности персонала, выявление вакантных
должностей. Анализ численности персонала обязательно должен быть
комплексным - он должен фиксировать не только количество убывшего и
прибывшего персонала, но и отображать динамику, количество по категориям,
соответствие их норме.
2. Подбор методов поиска персонала.
Среди различных методов изучения кандидата на должность хорошие
результаты дает метод наблюдения. При помощи этого метода мы можем
получить много необходимой для осуществления профотбора информации о
человеке.
3. Анализ соответствия кандидатом соответствующей должности.
Данная оценка проводится на каждом предприятии в любом случае, но от
степени ее эффективности зависит и уровень квалификации персонала.
4. Оценка индивидуальных качеств кандидата.
Чтобы выявить профессиональные качества претендента на должность,
при подборе персонала важно увидеть человека в различных ситуациях.
Для исследования индивидуальных качеств претендента предлагаем
62
использовать следующую модель, которая представлена в таблице 26.
В центре внимания будет именно поведение кандидата, его поступки,
что даст возможность прогнозировать профессиональную успешность
претендента.
Таблица 26
Исследование индивидуальных качеств кандидата и их
характеристика
Личностные
качества
Характеристика
1. Аналитические
способности
Уровень системности и гибкости мышления, позволяющий
решать сложные задачи, требующие анализа и
структурирования информации; способность находить
новые решения
2.
Коммуникативная
компетентность
Соблюдение этики делового общения; способность
аргументировано отстаивать собственную точку зрения и
убеждать оппонентов; владение навыками ведения
переговоров
3.
Ответственность
Обоснованность и самостоятельность в принятии решений;
готовность следовать взятым на себя обязательствам в
достижении результата
4.
Организаторские
способности
Умение достигать результата за счет эффективного
планирования собственной деятельности и деятельности
подчиненных, постановки задач, распределения функций,
полномочий и ответственности. Стремление проявлять
инициативу при решении поставленных задач, способность
эффективно действовать в условиях физических и
эмоциональных нагрузок
На ООО «Технолит» необходимо обогащение труда, то есть
предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста,
творчества, ответственности, включения в его обязанности некоторых функций
планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной
продукции.
Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими
навыков. Возможность постоянно совершенствоваться – важнейший стимул,
позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу.
Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и
организовывать для работников контакты с людьми. С целью создания
эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их
потребности и создавать условия для их удовлетворения (Приложения 9,10,11).
63
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
На основании проведенного исследования можно предложить ООО
«Технолит» следующие рекомендации по совершенствованию мотивации труда
работников, которые представлены в таблице 27.
Таблица 27
Рекомендации по совершенствованию мотивации труда работников
ООО «Технолит»
Наименование
предложения
Содержание предложения
1.Модель мотивации
ключевых
сотрудников по
итогам года
Получение бонуса в размере 1/3 от расчетной
величины чистой прибыли при достижении плановой
величины
2.Внести изменения в
«Положение о
премировании
руководителей,
специалистов,
служащих»
Размер премии предлагается исчислять по следующей
формуле:
Премия = Оклад * (К1+К2+К3+К4), где
К1, К2, К3, К4 – коэффицинты премирования,
разработанные для каждого структурного
подразделения
3.Мотивация
менеджеров
коммерческого
отдела
1. Ввести 4 профессиональных уровня менеджера по
продажам:- юниор,- кандидат в мастера продаж,-
мастер продаж,- гроссмейстер
2. Размер премии менеджеру по продажам
предлагается исчислять по следующей формуле:
Премия = Оклад * (К1+К2+К3+К4) + KPI «Выручка» +
KPI «Оплаты», где
К1 – коэффициент премирования за своевременную
сдачу внутренних отчетных форм,
К2 – коэффициент премирования за своевременное и
качественное выставление счетов покупателям,
коммерческих предложений и т.п.,
К3 - коэффициент премирования за соблюдение
Правил трудового распорядка и норм делового
общения,
К4 - коэффициент премирования за своевременное и
качественное выполнение заданий вышестоящего
руководства
KPI «Выручка» - показатель, зависящий от оборота
менеджера (табл.16)
KPI «Оплаты» - показатель, зависящий от суммы
поступлений оплаты от покупателей (табл.17)
4.Ввести
премирование по
итогам года
В целях стимулирования работников добросовестно
трудиться в течение всего календарного года и
снижения текучести кадров размер вознаграждения по
итогам года предлагаем определять должностью
сотрудника (по состоянию на 31 декабря расчетного
года), стажем работы и его средней заработной
платой:В = База * К стажа * Средняя заработная плата
* К должности/профессии (Приложение 8)