44
о том, что предприятие не только стабилизирует свою деятельность, но и
развивается.
Анализ удовлетворенности трудом работников ООО «Технолит»
выявил в целом довольно неплохое использование мотивирующих факторов,
а так же выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации
персонала в рассматриваемой организации.
45
Глава 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ
технология
ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию технологии мотивации
персонала
На основании анализа можно сформулировать ряд предложений,
направленных на совершенствование технологии мотивации работников ООО
«Технолит».
I Совершенствование мотивации и системы материального
стимулирования персонала:
1) Совершенствование мотивации ключевых сотрудников;
2) Совершенствование материального стимулирования специалистов и
служащих;
3) Совершенствование мотивации менеджеров коммерческого отдела.
II. Совершенствование нематериальных методов в управлении.
III. Проведение конкурса «Лучший по профессии».
IV. Организация рациональной расстановки кадров.
В связи с расширением деятельности, созданием новой
производственной площадки, набором новым сотрудников, персонал
предприятия необходимо заинтересовать в достижении стратегических целей
компании. Для этого необходимо: разработать общие и персональные
ключевые показатели эффективности (KPI) и увязать с ними систему
мотивации. Это позволить установить связь между стратегическими целями
компании и индивидуальными целями каждого сотружника; оценивать вклад
каждого сотрудника в общий результат; сформировать команду с едиными
ценностными ориентирами.
В качестве стратегических целей установлены следующие показатели на
2018 год:
- увеличение выручки компании до 600 млн. рублей в год,
- рост чистой прибыли по итогам года до 10 млн. рублей.
Такого уровня планируется достичь с помощью нескольких
46
мероприятий:
- введение в ассортимент новых товаров,
- использование дополнительного канала реализации товара – интернет-
магазина,
- увеличение объема производства и объема продаж за счет
использования имеющегося оборудования и приобретения нового,
- повышения качества принимаемых управленческих решений за счет
частичной автоматизации анализа производства и продаж с помощью новых
отчетов, которые позволяют отслеживать производство, реализацию, поставки,
остатки и оборачиваемость товара.
Дадим зарактеристику предлагаемых мероприятий.
I. Совершенствование мотивации и системы материального
стимулирования персонала.
1. Совершенствование мотивации ключевых сотрудников компании.
Ключевые сотрудники: коммерческий директор, финансовый директор,
зам. директора по производству, зам. директора по логистике.
В целях повышения мотивации высшего руководства организации к
выполнению стратегических целей и увеличению чистой прибыли предлагается
следующая модель мотивации ключевых сотрудников:
Собственный капитал = 40 млн. руб.
20% собственного капитала = 40 млн. руб. * 20 % = 8 млн. руб.
Плановая чистая прибыль = 10 млн. руб.
Мотивационная часть ключевых сотрудников = (10 млн. руб. – 8 млн.
руб.)*1/3 = 667 тыс. руб.
Указанная сумма распределяется между сотрудниками при достижении
100% показателя по итогам года.
Таким образом, ключевые сотрудники компании заинтересованы в
увеличении чистой прибыли, так как они получают 1/3 от разницы между
собственным капиталом (20%) и чистой прибыли.
2. Совершенствование материального стимулирования специалистов и
47
служащих.
Материальное денежное стимулирование – это традиционный способ,
который применяет организация для вознаграждения сотрудников за их труд.
Чтобы усовершенствовать систему материального стимулирования,
прежде всего, следует существенно пересмотреть как структуру выплат
персоналу, так и систему ключевых показателей.
Состав выплат персоналу необходимо выстроить следующим образом:
- должностной оклад; - премия по результатам работы компании; -
премия по результатам работы подразделения; - премия за личные результаты
работы. Модель выплат персоналу представлена в таблице 17.
Таблица 17
Состав выплат персоналу ООО «Технолит»
Фактически
Предлагается
- должностной оклад
- премия по результатам работы
компании
- должностной оклад
- премия по результатам работы
компании
- премия по результатам работы
подразделения
- премия за личные результаты работы
В настоящее время в соответствии с Положением о премировании ООО
«Технолит» специалисты и служащие получают ежемесячную премию за
выполнение плана продаж по компании. Размер премии в среднем составляет
40 % от повременной части оплаты труда и не учитывает личный вклад
сотрудника и результаты работы подразделения за отчетный период.
Предлагается дифференцированные размеры премиальных
вознаграждений для различных структурных подразделений предприятия с
учетом специфики ключевых показателей их деятельности при условии
выполнении план продаж по компании.
Размер премии предлагается исчислять по следующей формуле:
Премия = Оклад * (К1+К2+К3+К4),
Где К1, К2, К3, К4 – коэффицинты премирования, разработанные для
каждого структурного подразделения, которые показаны в таблице 18.
Оклад = должностной оклад * Фактически отработанное
время/нормативное время
48
Таблица 18
Коэффициенты премирования специалистов и служащих
структурных подразделений
Наименование
структурного
подразделения
Коэффициенты премирования
Бухгалтерия,
финансовый
отдел
К1 – коэффициент премирования за своевременную сдачу
бухгалтерской и налоговой отчетности,
К2 – коэффициент премирования за своевременную сдачу
управленческих и внутренних отчетных форм,
К3 - коэффициент премирования за соблюдение Правил
трудового распорядка и норм делового общения,
К4 - коэффициент премирования за своевременное и
качественное выполнение заданий вышестоящего руководства
Коммерческий
отдел
К1 – коэффициент премирования за своевременную сдачу
внутренних отчетных форм,
К2 – коэффициент премирования за своевременное и
качественное выставление счетов покупателям, предложений,
К3 - коэффициент премирования за соблюдение Правил
трудового распорядка и норм делового общения,
К4 - коэффициент премирования за своевременное и
качественное выполнение заданий вышестоящего руководства
Склад
К1 – коэффициент премирования за своевременную
достоверную сдачу складской отчетности и внутренних форм,
К2 – коэффициент премирования за отсуствие рекламаций по
комплектации отгружаемой продукции,
К3 - коэффициент премирования за соблюдение Правил
трудового распорядка и норм делового общения,
К4 - коэффициент премирования за своевременное и
качественное выполнение заданий вышестоящего руководства
Производство
К1 – коэффициент премирования за своевременное и
качественное выполнение производственной программы,
К2 – коэффициент премирования за своевременную сдачу
внутренних отчетных форм,
К3 - коэффициент премирования за соблюдение Правил
трудового распорядка и норм делового общения,
К4 - коэффициент премирования за своевременное и
качественное выполнение заданий вышестоящего руководства
Транспортный
отдел
К1 – коэффициент премирования за надлежащее содержание
вверенного сотруднику транспортного средства,
К2 - коэффициент премирования за соблюдение Правил
трудового распорядка и норм делового общения,
К3 - коэффициент премирования за своевременное и
качественное выполнение заданий вышестоящего руководства
Отдел снабжения
К1 – коэффициент премирования за своевременное и
качественное выполннеие заявок коммерческого отдела на
комплектацию заказов,
К2 – коэффициент премирования за закупку ТМЦ по ценам
меньше среднерыночных.,
К3 - коэффициент премирования за соблюдение Правил
трудового распорядка и норм делового общения,
К4 - коэффициент премирования за своевременное и
качественное выполнение заданий вышестоящего руководства
49
Окончание таблицы 18
1
2
Секретарь
К1 – коэффициент премирования за ведение кадровых
документов в соот вествии с требованиями законодательства
РФ,
К2 – коэффициент премирования за надлежащее ведение
документооборота, входящего в сферу отвественности
сотрудника,
К3 - коэффициент премирования за соблюдение Правил
трудового распорядка и норм делового общения,
К4 - коэффициент премирования за своевременное и
качественное выполнение заданий вышестоящего руководства
Общий размер коэффициентов премирования определяется ежемесячно
в зависимости от финансовых возможностей предприятия. Удельный вес
значений коэффициентов утверждается ежегодно генеральным директором по
согласованию с финансовым директором предприятия.
Сравнительный анализ действующей и предлагаемой методики расчета
премиальной части заработной платы бухгалтера ООО «Технолит» представлен
в таблице 19.
Таблица 19
Сравнительный анализ действующей и предлагаемой методики
расчета премиальной части заработной платы бухгалтера ООО
«Технолит» за ноябрь 2018 г.
Действующая методика расчета
Предлагаемая методика расчета
1. Размер премии 40% от оклада,
в т.ч. 40% - за выполнение плана
по реализации продукции в
текущем месяце
Премия = 15000 · 0,4 = 6000 руб.
1. Размер премии:
Премия = Оклад · (К1 + К2 + К3+ К4),
где
К1 = 0,15– коэффициент премирования за
своевременную сдачу бухгалтерской и
налоговой отчетности,
К2 =0,1 – коэффициент премирования за
своевременную сдачу управленческих и
внутренних отчетных форм,
К3 =0,05- коэффициент премирования за
соблюдение Правил трудового распорядка и
норм делового общения,
К4 =0,1- коэффициент премирования за
своевременное и качественное выполнение
заданий вышестоящего руководства
ЗП = 15 000· (0,15+0,1+0,05+0,1) = 6000
руб.
2. Заработная плата определяется
по формуле:
ЗП = Оклад + Премия
ЗП = 15 000+6 000=21 000 руб.
2. Заработная плата определяется по
формуле:
ЗП = Оклад + Премия
ЗП = 15 000+6 000=21 000 руб.
В данном случае размер премии бухгалтера при действующей и
50
предлагаемой методике одинаковый, так как руководство выделило на
премирование 40%. Однако при предлагаемой методике учтены коэффициенты,
которые учитывают личный вклад сотрудника.
В Положении о премировании необходимо предусмотреть, что величина
коэффициента премирования может быть уменьшена в случае:- неисполнения
или ненадлежащего исполнения работников своих обязанностей;-
ненадлжащего исполнения иди срыва сроков исполнения решений
вышестоящего руководства;- нарушения трудовой дисциплины (прогул,
появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического и иного
токсического опьянения и др.) и Правил трудового распорядка;- нарушения
требований охраны труда, производственной санитарии и техники
безопасности;- совершения хищения, растраты, присвоения собственности
предприятия или иного причинения ущерба имуществу Предприятия
виновными действиями сотрудниками;- невыполнения производственных
заданий, не отраженных в показателях премирования, но имеющих
существенное значение для оценки работы сотрудника.
Окончательное решение о размере премирования каждому сотрудникока
принимается директором ежемесячно исходя из представления размера
премиальных коэффициентоы руководителем структурного подразделения.
При поиске эффективных систем материального стимулирования нужно
найти такие показатели оценки производственной деятельности, достижение
которых всецело зависело бы от творческих усилий, инициативы и качества
труда работников аппарата управления, умелого использования ими
материально-технических, трудовых и других производственных ресурсов.
Система материального стимулирования должна также заинтересовать в
принятии оптимальных по напряженности показателей или планов, в их
выполнении и перевыполнении. Однако система материального
стимулирования должна быть максимально простой, доступной пониманию
каждого работника, учитывать конкретные условия деятельности работников.
3. Совершенствование мотивации менеджеров коммерческого отдела
51
Менеджеры по продажам – сотрудники компании, от успешности
работы которых во многом зависит успешность всей компании. В настоящее
время менеджеры принимаюся на работу с испытательным сроком 3 месяца. В
первые 3 месяца менеджер получает оклад 15000 рублей без премиального
вознаграждения. Получается, в первые 3 месяца сотрудники не заинтересованы
в продажах, так как они не получают премию.
Стратегическая цель компании – получение выручки – 600 млн. рублей в
год, т.е. в среднем ежемесячно по 50 млн. рублей. В компании 5 менеджеров по
продажам.
Исходя из этого, средний ежемесячный уровень продаж каждого
менеджера должен составлять 10 млн. руб. или для достижения указанного
объема продаж необходимо набрать дополнительных сотрудников. В
настоящее время средний объем продаж 1 менеджера составляет 3 млн. руб.
при средней заработной плате с учетом премирования 21 000 рублей. Причем
ежемесячные индивидуальные продажи каждого менеджера могут составлять 7
млн. руб.
В настоящее время заработная плата менеджера состоит из двух частей:
- фиксированная часть - оклад – 15 000 руб.,
- переменная часть – премия – 40 % от оклада – при условии выполнения
плана продаж компанией.
Таким образом, в вознаграждении за труд не учитывается личный вклад
сотрудника в выполнение плана продаж.
В целях стимулирования продаж и эффективной работы менеджера
предлагается в отделе продаж ввести 4 профессиональных уровня менеджера
по продажам:
1. Юниор – это менеджер по продажам, который только пришел в
компанию и должен за определенный срок привлечь максимальное количество
клиентов и выйти на опроеделенный оборот.
Приоритетами в работе Юниора являются: привлечение новых клиентов,
развитие клиентов, которые ему предоставила компания,активное изучение
52
базы знаний компании, технологии продаж, учебника по продукту,
действующих регламентов.
Ступени роста продаж Юниора:
2-й месяц работы – 500 000 рублей,
5-й месяц работы – 3 000 000 рублей,
6-й месяц работы – 5 000 000 рублей
7-10-й месяц работы – 8 000 000 рублей.
Основная задача Юниора – достижение необходимого уровня продаж и
переход на следующий уровень мастерства.
2. Кандидат в мастера продаж – молодой, но уже достаточный опытный
менеджер, среднемесячный оборот которого не ниже 8 млн. рублей, но при
этом выполнение других KPI показателей тоже должно соблюдаться.
Достижение данного уровня за 8-11 месяцев – это обязательное требование к
менеджерам по продажам.
3. Мастер продаж – к этому уровню должен стремиться каждый Юниор
и кандидат. Среднемесячный оборот Мастера продаж не ниже 10 млн. руб. Но
для того чтобы стать Мастером продаж этого недостаточно, необходимо
успещно пройти годовую аттестацию у Мастера продаж окладная часть
увеличивается на 15%.
4. Гроссмейстер – далеко не каждый менеджер может стать
Гроссмейстером. Для этого надо продавать не менее 12 млн. руб. каждый
месяц, это непросто. Помимо признания заслуг Гроссмейстеру полагается
повышение окладной части до 30%.
Предлагаются следующие показатели премирования менеджеров:
- KPI «Выручка» – основной показатель, исходя из которого
формируется переменная часть дохода менеджера по продажам.
Ежемесячный план по выручке формируется исходя из состава
клиентской базы менеджера, и планов по привлечению новых клиентов.
Начисление переменной части предлагается производить по следующей
шкале, которая находится в таблице 20.
53
Таблица 20
Шкала начисления переменной части заработной платы менеджеру
по продажам KPI «Выручка»
% выполнения плана
Коэффициент начисления
До 80 %
0 %
От 80%
0,05%
От 95 %
0,10%
Свыше 105%
0,20%
Пример расчета представлен в таблице 21.
Таблица 21
Пример расчета KPI «Выручка»
% выполнения
коэффици
ент
Оборот менеджера
12 млн.
руб.
10
млн. руб.
8 млн.
руб.
5 млн. руб.
От 80 до 95
0,05%
6000 руб.
5000 руб.
4000 руб.
2500 руб.
95-105
0,10%
12000 руб.
10000 руб.
8000 руб.
5000 руб.
Свыше 105
0,20%
24000 руб.
20000 руб.
16000 руб.
10000 руб.
Таким образом, при обороте 8 млн. руб. и при выполнении плана не
менее чем на 95% за KPI «Выручка» менеджер получит бонус 8000 рублей.
KPI «Оплаты» – данный показатель можно считать самым важным, так
как продажей считается не факт отгрузки, а факт поступления денег за
отгруженный товар. По итогам месяца производится корректировка Планов
исходя из факта прихода денег от клиентов, работающих по договору
реализации и факторингу. Начисление переменной части предлагается
производить по следующей шкале, которая находится в таблице 22.
Таблица 22
Шкала начисления переменной части заработной платы менеджеру
по продажам KPI «Оплаты»
% выполнения плана
Коэффициент начисления
До 85 %
0 %
От 85%
0,05%
От 99 %
0,10%
Свыше 105%
0,12%
В таблице 23 показан пример расчета KPI «Оплаты», из которой следует,
что при обороте 8 млн. руб. и при выполнении плана не менее чем на 99% за
KPI «Оплаты» менеджер получит бонус 8000 рублей. Показатели KPI
независимы друг от друга, т.е. невыполнение какого-либо одного никак не
влияет на другие. Таким образом, менеджер заинтересован в продажах. И при
обороте 8 млн. руб. и при выполнении плана не менее чем на 95% за KPI
«Выручка» он получает бус 8000 рублей + при выполнении плана не менее чем