36
Наглядно структура персонала по стажу работы за 2015г представлена
на рисунке 5.
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Менее 1 года от 1 до 3 лет от 3 до 5 лет от 5 до 7 лет с основания
предприятия
Рисунок 5 - Структура персонала по стажу работы в ООО
«УниВектор» за 2013 - 2015гг.
Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют
сотрудники, отработавшие на предприятии от 2 до 3 лет, сотрудников,
отработавших на предприятии более 1 года, но менее 2 лет – 28%, при этом
каждый четвертый на предприятии работает менее года (24%).
Очень низкий процент тех, кто работает в ООО «УниВектор» с основания
предприятия. Тем не менее, количество работников на предприятии с самого
его основания в течение трех лет остается постоянным.
Анализ также показал, что каждый четвертый сотрудник предприятия
работает в ООО «УниВектор» менее года.
На основе данных текущего, статистического учета и баланса рабочего
времени проанализирована динамика производительности труда работников за
2013-2015 годы, таблица 8.
37
Таблица 8
Исходные данные для расчета использования фонда рабочего
времени
Наименование показателя
Значение
показателя
2013
2014
2015
Число календарных дней в году
365
366
365
Число нерабочих дней в году
117
119
118
Число календарных рабочих дней
248
247
247
Неявки на работу всего
30
36
35
В том числе
Очередные и дополнительные отпуска
20
25
25
По болезни
10
10
9
Прочие неявки (выполнение государственных
обязанностей)
Неявки с разрешения администрации
-
-
Прогулы
1
1
Число рабочих дней в году
218
211
212
Средняя продолжительность рабочего дня, час
8
8
8
Средняя фактическая продолжительность
7,5
7,5
7,6
рабочего дня, час.
Полезный фонд рабочего времени, час
1635
1582,5
1611,2
По данным таблицы 8 рассчитаем величину целодневных и
внутрисменных потерь рабочего времени в 2015 г.: = (7,6 – 8,0)*4*212 = 339,2
чел/час. Таким образом, внутрисменные потери рабочего времени составляют
339,2 чел/час в год.
Целодневные потери рабочего времени составляют 42,4чел/дн (339,2/8,0)
в год. Коэффициент использования рабочего времени:
Кисп= 1 – 42,4/ (4*212) = 0,95
Подробный анализ использования времени заключается в изучении
структуры затрат рабочего времени, сравнении их с нормативами и изыскании
резервов роста ритмичности производства в результате рационального
использования рабочего времени, ликвидации и снижения его потерь.
38
Для анализа используем результаты фотографии рабочего дня продавца
(Приложение В). Имея процентное соотношение одноименных затрат, составим
сводный баланс, представленный в таблице 9.
Таблица 9
Анализ использования рабочего времени
Категории затрат
Фактическое
время
Нормативное
время
Отклонение
фактического
времени от
нормативного,
мин.
Мин
%
мин.
%
Подготовительно-заключительное
время
51
10,7
20
4,2
+31
Оперативное время
308
64,2
421
87,8
-113
Время на обслуживание трудового
процесса
63
13,2
23
4,7
+40
Время на отдых и личные надобности
19
3,8
16
3,3
+3
Перерывы организационно-
технического характера
9
1,9
-
-
+9,0
Нарушения производственного
процесса
20
4,2
-
-
+20
Нарушения трудовой дисциплины
10
2,1
-
-
+10
Итого
480
100,0
480
100,0
0
Из данных таблицы 9 видно, что время оперативной работы продавца
составляет 64,2 % в смену. Потери рабочего времени: по причине нарушения
трудовой дисциплины 2,1 %. В общей сложности потери рабочего времени
составляют 39 минут или 8,1 %.
Проанализируем также движение кадров на предприятии. Данные
представлены в таблице 10.
Таблица 10
Анализ движения рабочей силы на предприятии
Показатель
2013
2014
2015
1.
Число принятых за период, чел
8,00
9,00
7,00
2.
Число уволенных по всем причинам за период, чел
3,00
2,00
2,00
3.
Число уволенных по причине текучести за период, чел
1,00
-
2,00
4.
Среднесписочная численность персонала, чел
32,00
35,00
40,00
5.
Коэффициент оборота по приему (строка 1/строка 4)
0,25
0,26
0,18
6.
Коэффициент оборота по выбытию (строка 2/строка 4)
0,09
0,06
0,05
7.
Коэффициент замещения рабочей силы (строка1/строка2)
2,67
4,50
3,50
8.
Коэффициент текучести(строка 3/строка4)
0,03
-
0,05
39
Как видно из таблицы 10, текучесть кадров на предприятии небольшая.
Коэффициент по приему в течение трех лет увеличивался, в 2015 году он
составил 0,18 ед. Коэффициент по выбытию снизился по сравнению с 2014
годом на 0,01 ед, а по сравнению с 2013 - на 0,04ед. В 2015 и 2014 гг. году было
уволено 2 человека, а в 2013г. – 3 человека.
2.2 Анализ управления мотивацией персонала на предприятии
Рассмотрим один из основных аспектов управления мотивацией
персонала – систему оплаты труда на предприятии ООО «УниВектор».
Система оплаты труда на предприятии – повременно-премиальная.
Работник получает оклад в зависимости от количества отработанного в течение
месяца времени, а также премию. Размер премии в течение года –
фиксированный и повышению не подлежит. В то же время на предприятии
используется система депремирования по следующим показателям:
- нарушение трудовой дисциплины (опоздания, уход с рабочего места
в течение рабочего дня и пр.);
- наличие обоснованных жалоб покупателей.
Размер премии может быть уменьшен при невыполнении плана продаж,
который устанавливается ежемесячно, исходя из объема продаж предыдущего
месяца и с учетом сезонности продаж (в теплые месяцы года продажи падают).
В ООО «Унивектор» действует система штрафов:
- на 500 руб. штрафуется работник, допустивший распитие спиртных
напитков на рабочем месте;
- на 100 руб. штрафуется работник за опоздания;
- на 250 руб. штрафуется за несвоевремнное выполнение требований
руководителя;
- на 300 руб. штрафуется работник, за жалобы от покупателей.
Общий фонд оплаты труда в 2013-2015 гг. представлен в таблице 11.
40
Таблица 11
Анализ годового фонда оплаты труда
Абсолютн
Абсолют
Темп
Темп
ое
-ное
роста
роста
2013 год,
2014 год,
2015 год,
изменение
изменени
Показатель
2014 к
2015 к
тыс.руб.
тыс.руб
тыс.руб.
2014 к
е 2015 к
2013,
2014,
2013,
2014,
%
%
тыс.руб.
тыс.руб.
Оплата
труда
3 673,89
4 527,89
5 328,00
854,00
800,11
23%
18%
по окладам
Премии
355,54
385,35
347,40
29,81
-37,95
8%
-10%
Депре-
мирование,
79,01
96,34
125,4
17,33
29,06
22%
30%
штрафы
Общий фонд
3 950,42
4 816,90
5 550,00
866,48
733,10
22%
15%
оплаты труда
Из данных таблицы 11 видно, что общий фонд оплаты труда в 2015 году
увеличился относительно уровня 2014 года на 733,10тыс.руб., или на 15%.
Сумма премий в 2015 году снизилась на 37,95 тыс. руб., а сумма штрафов
наоборот в 2015 году увеличилась, на 29,06 тыс. руб., или на 30%.
Структура оплаты труда представлена в таблице 12.
Таблица 12
Анализ структуры годового фонда оплаты труда, %
Показатель
2013 год
2014 год
2015
год
Оплата труда по окладам
93
94
96
Премии (с учетом депремирования)
7
6
4
Общий фонд оплаты труда
100
100
100
Из данных таблицы 12 видно, что в общем фонде оплаты труда
наибольший удельный вес имеет оплата труда по окладам. По данным 2015
года показатель составил 96 %, что на 2 пункта выше показателя 2014 года.
Проведем анализ заработной платы работников предприятия. Данные для
анализа заработной платы представлены в таблице 13.
41
Из данных таблицы 13 видно, что в 2015 году среднегодовая заработная
плата одного работающего составила 138,75 тыс. руб., что на 12,39% выше
показателя 2013 г. и на 0,82% выше показателя 2014 г.
Таблица 13
Анализ заработной платы
Темп роста, %
Абсолютное значение
2015 г.
Показатели
2013
2014
2015
К 2013
К 2014
Объем реализации
30 070,75
34 088,30
40 000,00
133,02
117,34
товаров, тыс.руб.
Численность
работающих всего,
32
35
40
125,00
114,29
чел.
Производительность
939,71
973,95
1000,00
106,42
102,67
труда, тыс.руб.:
Фонд заработной
платы всего,
3 950,42
4 816,90
5 550,00
140,49
115,22
тыс.руб.
Среднегодовая
заработная плата,
123,45
137,63
138,75
112,39
100,82
тыс.руб.
Приведенные в таблице 13 данные показывают, что среднегодовая
выработка на одного работника увеличилась с 939,71 тыс. руб. до 1000 тыс.
руб. или на 2,67%.
В целях выявления эффективности оплаты труда на предприятии
проведено анкетирование работников, таблица 14. В анкетировании принимали
участие все работники предприятия.
Таблица 14
Исследование эффективности системы оплаты труда
Вопрос
Ответ «Да»
Ответ «Нет»
Устраивает ли Вас размер заработной платы и
75,00
25,00
премий?
Устраивает ли Вас порядок начисления
25,00
75,00
премии?
Считаете ли Вы справедливой систему
депремирования, действующую на
50,00
50,00
предприятии?
Считаете ли Вы, что размер вашей заработной
платы соответствует Вашему вкладу в
25,00
75,00
результат деятельности предприятия?
42
Данные таблицы 14 свидетельствуют, что 25% работников не
удовлетворены размерами заработной платы. Такая категория работников, как
продавцы считают, что фиксированный размер премий, не зависящий, от
объема продаж сдерживает рост их заработной платы: соответственно, размер
заработной платы не соответствует вкладу работника в результат деятельности
предприятия. В то же время систему депремирования считают справедливой
большее число работников – половина от общей численности.
В целях повышения трудовой активности и поддержания благоприятного
психологического климата в коллективе в ООО «УниВектор»используются
также следующие методы стимулирования труда:
- предоставляются беспроцентные кредиты на приобретение
потребительских товаров;
- предоставляются подарки за счет средств предприятия по поводу дней
рождения работников и в связи с государственными праздниками;
- проводятся корпоративные праздники за счет средств предприятия.
Расходы на материальное стимулирование работников представлены в
таблице 15.
Таблица 15
Анализ расходов на стимулирование труда работников, тыс.руб.
Абсолютное
Абсолютное
изменение,
2013
2015
изменение,
Направление расходов
2014 год
2014г к
год
год
2015г к 2014г,
2013г, тыс.
тыс. руб.
руб.
Подарки работникам за
счет средств
148
176
205
28
29
предприятия, всего
Дни рождения
38
40
45
2
5
Новый год
50
67
78
17
11
8 марта
22
28
32
6
4
23 февраля
38
41
50
3
9
В расчете на одного
4,63
5,03
5,13
0,40
0,10
работника
43
Из данных таблицы 15 видно, что в 2015 году ООО «УниВектор»
затратило на материальное стимулирование работников 205 тыс. руб., что на 29
тыс. руб. больше, чем в 2014 году. В расчете на одного работника затраты
составили 5,13тыс.руб., что на 0,10 тыс. руб. больше, чем в 2014 году.
В целях исследования управления мотивацией персонала ООО
«УниВектор» было проведено анкетирование всех работников.
Анкета состояла из двух частей: первый блок «Данные о респонденте»,
второй блок – «Мотивационные стимулы».
Результаты обработки первого блока анкеты представлены в таблице 16.
Таблица 16
Обработанные результаты блока «Данные о респонденте»
Рабочие (вспомогательные,
Руководитель
продавцы)
Показатель
Градации
Удельный
Градации
Удельный
признаков
вес, %
признаков
вес, %
высокая
-
высокая
100,00
Квалификация
средняя
100
средняя
-
низкая
-
низкая
-
Стаж работы по
менее 3-х лет
-
менее 3-х лет
-
от 1 до 5 лет
100,00
от 1 до 5 лет
100,00
профессии
от 5 до 15 лет
-
от 5 до 15 лет
-
от 20 до 35 лет
100,00
от 20 до 35 лет
100,00
Возраст
от 35 до 50 лет
-
от 35 до 50 лет
-
среднее
-
среднее
-
среднее
80,00
среднее
-
Образование
специальное
специальное
незаконченное
-
незаконченное
-
высшее
высшее
высшее
20,00
высшее
100,00
Из данных таблицы 16 видно, что 60 % продавцов и вспомогательных
работников имеют среднюю квалификацию, 20 % (работник) – низкую, 100%
руководителей имеют высокую квалификацию. Стаж работы, как работников,
так и руководителей составляет от трех до десяти лет. Возраст, как работников,
так и руководителей не превышает 40 лет.
В качестве обобщающего оценочного показателя нанятой рабочей силы
был использован индивидуальный уровень конкурентоспособности,
44
слагаемыми которого являются четыре признака: квалификация, стаж работы
по профессии, возраст, образование. В таблице 17 приведены балльные оценки
градаций признаков конкурентоспособности, соответствующие выявленным
параметрам респондентов.
Рассчитаем балльные оценки персонала ООО «УниВектор».
Балльная оценка квалификационного уровня: (6,2*60+ 4,3 * 40 ) : 100 =
5,44 балла. Балльная оценка квалификационного уровня руководителей: 6,9
100:100 = 6,9 балла. Балльная оценка квалификационного уровня персонала:
(5,44 + 6,9) : 2 = 6,17.
Таблица 17
Балльная оценка градаций признаков конкурентоспособности
персонала ООО «УниВектор»
Признаки
Продавцы
Руководители и
Значимость
специалисты
конкурентоспо
признака,
Градации
Градации
собности
баллы
баллы
доли %
признаков
признаков
высокая
7,1
высокая
6,9
Квалификация
средняя
6,2
средняя
6,0
0,60
низкая
4,3
низкая
4,8
Стаж работы
менее 3-х лет
3,0
менее 3-х лет
3,0
от 3-х до 10 лет
7,0
от 3-х до 10 лет
7,0
0,20
по профессии
от 10 до 20 лет
10,0
от 10 до 20 лет
8,5
Возраст
от 30 до 40 лет
10,0
от 30 до 40 лет
8,0
0,10
от 40 до 50 лет
7,7
от 40 до 50 лет
10,0
среднее
3,7
среднее
среднее
6,3
среднее
5,0
Образование
специальное
специальное
0,10
незаконченное
6,7
незаконченное
7,5
высшее
высшее
высшее
10,0
высшее
9,0
Балльная оценка признака «стаж работы по профессии»: 7,0 баллов.
Балльная оценка признака «стаж работы по профессии» опрошенных
руководителей: 7,0 баллов. Балльная оценка признака «стаж работы по
профессии» персонала: 7,0 баллов.
Балльная оценка признака «возраст» работников 10,0 баллов. Балльная
оценка признака «возраст» руководителей: 8,0 баллов. Балльная оценка
признака «возраст» персонала предприятия: (10,0 + 8,0) : 2 = 9,0 баллов.
45
Для оценки уровня конкурентоспособности персонала была использована
следующая шкала:
Н – низкий (уровень конкурентоспособности до 0,50);
НС – ниже среднего (от 0,50 до 0,60);
С – средний (от 0,60 до 0,70);
ВС – выше среднего (от 0,70 до 0,80);
В – высокий (более 0,80).
Таким образом, конкурентоспособность персонала при принятии «1» за
эталон, составляет 67 % от максимально возможного значения и может быть
оценена как средняя.
Результаты оценки факторов мотивации персонала представлены в
таблице 18.
Таблица 18
Ранги значимости параметров трудовой мотивации
Фактор трудовой мотивации
По
По
работникам
руководителю
1
2
3
1.
Достойный уровень заработной платы
1
1
2.
Хорошие условия труда
2
4
3.
Возможность профессионального (карьерного)
3
7
роста
4.
Надежность предприятия
6
6
5.
Престижность профессии или занимаемой
9
5
должности
6.
Удовлетворение от занятия любимым делом
8
3
7.
Развитие способностей и получение
4
2
профессиональных навыков
8.
Характер труда
7
9
9.
Наличие свободного времени
5
8
На основании сравнительного анализа результатов комплексной оценки
систем мотивации труда можно сделать следующие первоначальные выводы:
- наиболее проблемными являются два фактора трудовой мотивации: 1 –
достойный уровень заработной платы, 4 – надежность предприятия;