52
Продолжение таблицы 20
1
2
3
24 – 35
молодые специалисты после
окончания учебных заведений,
в начале профессиональной
карьеры.
-возможность построения
карьеры.
-посещение профессиональных
образовательных курсов с целью
повышения профессиональной
компетентности;
- использование новых методов
работы, инновационных
технологий в работе;
- разработка и внедрение нового
проекта
от 36 и
более
зрелые и опытные
профессионалы
-повышение должностного
статуса;
- расширенный социальный
пакет;
- долгосрочный контракт;
- работка в качестве наставника
Таким образом, для наиболее молодых сотрудников предприятия
целесообразно предоставить возможность работы на различных участках
работы с тем, чтобы он мог определиться с профессиональной точки зрения.
Кроме того, такого работника следует прикрепить к наставнику, который
поспособствует решению различных задач особенно в навыках практической
работы.
Работники второй группы в большей степени будут мотивированы
возможностями карьерного роста и профессионального самоутверждения. В
этом случае работник более заинтересован в повышении квалификации и росте
компетентности. Кроме того, сильнейшим мотиватором для группы работников
в возрасте 24-35 лет является работа над инновационным проектом,
применении новых технологий в работе и т.д.
В свою очередь, работники в возрасте 36-60 лет больше всего
заинтересованы в получении более высокого должностного статуса, который
соответствует его квалификации. Одним из мотиваторов является применение
расширенного социального пакета, включающего дополнительно, например,
дополнительную медицинскую страховку, оплату обедов, и т.д.
Наиболее серьезным мотиватором выступает возможность передачи
накопленного профессионального опыта, то есть работа коуч-руководителем
53
(наставником).
Таким образом, в ООО «Витолекс» имеются возможности по
формировании более совершенной системы мотивации работников, основанные
не только на улучшении материального стимулирования, но также и
нематериального.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Для оценки экономического эффекта рассмотрим возможность
внедрения системы мотивации руководителей, основанную на достижение
целей.
В таблице 21 представлено значение выполнения целей по уровням в
формировании премии на примере директора ООО «Витолекс», заместителя
директора по коммерческим вопросам и заместитель директора по интернет-
продажам.
Таблица 21
Зависимость премий сотрудников от реализации целей
Должность
Персональные
цели
Цели
подразделения
Цели
организации
Директор
-
-
100%
Замдиректора по
коммерческим
вопросам
-
60%
40%
Замдиректора по
интернет-продажам
-
60%
40%
В таблице 21 отражены значения уровней выполнения целей директором
за год, а цели директора – это цели ООО «Витолекс» как организации, также
рассчитано их взвешенное выполнение.
Таблица 22
Уровень выполнения целей директора ООО «Витолекс»
№
п.п
Цели директора
Вес, %
Результат,
%
Взвешенное
выполнение, %
расчет
значение
1
2
3
4
5
6
1
Получение прибыли по
предприятию за год в
размере 45000 тыс. руб.
60
95,1
60*95,1
57,1
54
Продолжение таблицы 22
1
2
3
4
5
6
2
Получение прибыли от
реализации продукции
по прямым поставкам в
размере 24800 тыс. руб.
20
91,1
20 * 91,1
18,2
3
Получение прибыли от
реализации продукции
по интернет-торговле в
размере 20200 тыс. руб.
20
100
20 * 100
20
Всего
100,0
Общее выполнение = 57,1 + 18,2 + 20
= 95,3
Представим расчет показателей.
Согласно бизнес-плана экономического развития ООО «Витолекс» на
2016 г. предполагалось получить прибыль от реализации продукции в размере
45000 тыс. руб., в том числе 24800 тыс. руб. от реализации продукции по
прямым поставкам и 20200 тыс. руб. от реализации продукции по интернет-
торговле.
Фактически в 2016г. была получена прибыль в следующих размерах:
- от реализации продукции по прямым поставкам 22604,5 тыс. руб., что
составило (22604,5 / 24800 * 100) 91,1% выполнения плана,
- от реализации продукции по интернет поставкам 20200 тыс. руб., то
есть поставленное задание выполнено,
- от реализации продукции, работ, услуг в целом 42804,5 тыс. руб., что
составило (42804,5/45000*100) 95,1% выполнения плана.
Таким образом, расчеты показатели, что поставленные цели директором
ООО «Витолекс» выполнены на уровне 95,3%.
В таблицах 23 и 24 проведены аналогичные расчеты для заместителей
директора.
Расчеты, представленные в таблице 3.723, показали, что заместитель
директора по коммерческой работе выполнил поставленные цели на 76%.
Расчеты, представленные в таблице 24, показали, что заместитель
директора по интернет-торговле выполнил поставленные цели на 82%.
55
Таблица 23
Уровень выполнения целей заместителя директора по
коммерческой работе
№
п.п
Цели заместителя
директора по
коммерческой работе
Вес, %
Результат,
%
Взвешенное
выполнение, %
расчет
значение
1
Увеличить объем
реализации продукции
(15%)
50
100
50*100/100
50,0
2
Увеличить объем продаж по
новым клиентам
30
20
30*20/100
6,0
3
Повысить качество
торгового обслуживания
(увеличение скорости
доставки товаров на 1
день)
20
100
20*100/100
20,0
Всего
100,0
Общее выполнение =50,0 + 6,0 +
20,0 = 76,0
Таблица 24
Уровень выполнения целей заместителя директора по интернет-
торговле
№
п.п
Цели заместителя
директора по интернет-
торговле
Вес, %
Результат,
%
Взвешенное
выполнение, %
расчет
значение
1
Увеличить объем
реализации продукции на
(15%)
50
100
50 * 100 /
100
50,0
2
Увеличить количество
привлеченных клиентов
30
40
30 * 40 /
100
12,0
3
Сокращение периода
ответа на запрос и
скорости обработки заказа
20
100
20 * 100 /
100
20,0
Всего
100,0
Общее выполнение = 50,0 + 12,0 +
20,0 = 82,0
В таблице 25 показан расчет уровня премий для разных работников с
учетом реализации целей в системе целей организации и достижения
индивидуальных результатов.
В результате расчетов оказалось, что за выполнение поставленных целей
директору положена премия в размере 95,3% от должностного оклада,
заместителю директора по коммерческим вопросам – 83,7%, заместителю
директора по интернет-продажам – 87,3%.
56
Таблица 25
Расчет уровня премий в зависимости от достижений целей
Должность
Цели
подразделения
Цели
организации
Всего, %
Директор
-
95,3*100%=95,3
95,3%
Замдиректора по
коммерческим
вопросам
76*60%= 45,6
95,3*40% = 38,1
45,6 + 38,1 =
83,7%
Замдиректора по
интернет-
продажам
82*60% = 49,2
95,3*40% = 38,1
49,2 + 38,1 =
87,3%
Таким образом, предложенная модель стимулирования труда
работников обеспечит сочетание индивидуальной и групповой мотивации и
успешную реализацию системы управления по целям.
Необходимо обратить внимание на тот факт, что связь между системой
мотивации и результатом деятельности в той или иной степени всегда носит
косвенный характер, так как результат труда – многофакторное комплексное
образование, на которое оказывает влияние не только система мотивации.
Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности
системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой
показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З),
необходимым для его достижения:
ПТ = Э / З. (3)
Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных
(физических) и условно-натуральных (нормо-часы) показателях.
Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку,
прибыль) или экономию тех или иных расходов. Если ставятся иные цели, чем
финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать
соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.
Вариантами показателя производительности труда (ПТ) могут быть
следующие:
1) Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость
57
произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника
(приведенного к полной ставке), например
ПТ=ДС/Чст руб/ставку(чел.), (4)
где Чст – число ставок по штатному расписанию основных работников,
всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей
исследования).
2) Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость
продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ, например:
ПТ=ДС/ФОТ руб./ руб. (5)
где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.
3) Производительность как сопоставление фактических результатов с
плановыми. Например:
ПТ= Вфакт/НЧ (6)
где Вфакт – фактическое время выполнения задания, а НЧ –
утвержденный норматив нормо-часов.
4) Количество произведенной продукции (Кпр), обслуженных клиентов,
обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников,
приведенных к полной ставке (Кр), ФОТу или времени работы (в последнем
случае показатель оценивает интенсивность труда). Например:
ПТ=Кпр./ФОТ шт/ руб (7)
58
где Кпр. – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты
труда с отчислениями или без них.
Выработка=Кпр./Кр. (8)
где Кр. – количество работников
Возможны и другие варианты оценки эффективности применения
системы мотивации.
Оперативный анализ деятельности ООО «Витолекс» в октябре 2017 г. в
сравнении с октябрем 2016г. показал на наличие следующих показателей
(таблица 26).
Таблица 26
Сравнительный анализ эффективности деятельности ООО
«Витолекс» при различных системах мотивации персонала
Показатель
Октябрь
2016г.
Октябрь
2017 г.
Отклонение
+-
темп
роста, %
Выручка от реализации
продукции, тыс. руб.
9641,2
11046
1404,8
114,6
Число работников, чел.
29
29
0
100,0
Число новых клиентов
28
39
11
139,3
Количество заказов:
- повторных
45
56
11
124,4
- новых
29
39
10
134,5
Время обработки 1 заказа, час
31
29
-2
93,5
Время доставки 1 заказа, дни
12
11
-1
91,7
Выработка на 1 работника, тыс.
руб.
332,5
380,9
48,4
114,6
Средняя заработная плата, тыс.
руб.
57720
63260
5540
109,6
Представленные в таблице 26 данные дают возможность судить о
повышении эффективности работы ООО «Витолекс» благодаря применению
новой системы мотивации работников.
Так, выручка от реализации продукции увеличилась на 14,6% при том,
что средняя заработная плата – на 9,6%. Благодаря совершенствованию
системы мотивации увеличилось число новых клиентов, возросло количество
59
новых и повторных заказов, одновременно снизилось время обработки 1 заказа
через интернет и время доставки заказа.
Таким образом, несмотря на то, что создать при разработке и внедрении
мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако
руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы
стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и
задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними
показатели эффективности и разработать систему показателей оценки
мотивационной системы.
Выводы по третьей главе.
Проведенное исследование системы мотивации работников ООО
«Витолекс» показало, что она не является эффективной, поскольку
производительность труда в компании снижается на протяжении 3 лет (за
период 2014-2016 гг.). Кроме того, в процессе анкетирования выявлено
недовольство работниками уровнем своей оплаты труда.
С целью совершенствования системы мотивации нами предлагаются
следующие мероприятия.
- при получении премии за выполнение личного плана используемый
процент распределить на составляющие: процент от продаж по новым клиентам
+ процент от повторных продаж;
- разработать и применять индивидуальные показатели выполнения
работы для различных отделов;
- премию установить в определенной сумме, например, 10 тыс. руб.,
которая выплачивается в той доле, согласно которой выполнен план по
установленным показателям;
- для руководства отделов целесообразно применять систему мотивации,
основанную на целях организации;
- плановое задание по отделу установить в размере на 20% ниже суммы
личных планов работников;
60
- разработать систему нематериального стимулирования исходя из
возрастных групп работников.
Расчетами установлено повышение эффективности работы ООО
«Витолекс» благодаря применению новой системы мотивации работников.
Так, выручка от реализации продукции увеличилась на 14,6% при том,
что средняя заработная плата – на 9,6%. Благодаря совершенствованию
системы мотивации увеличилось число новых клиентов, возросло количество
новых и повторных заказов, одновременно снизилось время обработки 1 заказа
через интернет и время доставки заказа.
61
Заключение
Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из
основополагающих методов управления персоналом, побуждающим
работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией.
Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять
существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного
менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда
персонала.
Под мотивацией понимают динамическую систему, взаимодействующих
между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и
направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или
животного. Под внутренними факторами понимаются потребности, желания,
стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие
психологические компоненты личности. В настоящее время отсутствует четкое
и единое понятие мотивации, поскольку разные специалисты в области
менеджмента дают свое определение.
На протяжении времени подходы к пониманию мотивации изменялись.
И если ранее эффективными считались более простые способы стимулирования
(материальные и т.д.), то в современных условиях мотивы работников являются
более сложными и трудными для воздействия в процессе управления.
Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на
персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на
действии законов и закономерностей управления; они предполагают
использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния
на персонал для активизации его деятельности. Методы мотивации
подразделяют на следующие больше группы: административные,
экономические, социально-психологические.
В основе современного развития предприятий лежат инновационные
процессы. Разработка и внедрение системы инновационных технологий