32
Продолжение таблицы 10
1
2
3
4
5
- Среднее специальное
образование
8
8
9
112,5
Уд. вес в общей численности
38,1
34,8
31,0
81,5
В настоящее время среднесписочная численность работников
предприятия увеличилась по сравнению с 2014 годом на 8 человек и составляет
29 работников. В отчётном периоде произошли изменения в квалификационном
составе работников. Удельный вес лиц, имеющих высшее образование, в 2016
году составил 69,0% и возрос на 11,4% по сравнению с 2014 годом.
Соответственно, снизилась доля работников, имеющих среднее специальное
образование до 31,0%.
Анализ рентабельности предполагает рассмотрение широкого круга
показателей. Рассмотрим данные хозяйственной деятельности анализируемого
предприятия (таблица 11).
Таблица 11
Изменение основных показателей рентабельности за 2014-2016гг.,
%
Показатель
2014г.
2015г.
2016г.
Отклонение
2016г. от
2014г., п.п.
Рентабельность продаж
(отношение прибыли к выручке
от реализации)
24,0
34,5
37,0
+13,0
Рентабельность совокупного
капитала
84,9
107,9
108,2
+23,3
Уровень рентабельности продаж (при расчете с использованием
прибыли от реализации) на предприятии в течение 2014-2016гг. увеличился с
24,0% в 2014г. до 37,0% в 2016г.
Анализ показателей рентабельности свидетельствует о том, что
предприятие работает успешно, получает прибыль от своей деятельности и в
полной мере покрывает затраты. Показатели рентабельности на протяжении
2014-2016г. имели тенденцию к повышению.
Таким образом, анализируемое предприятие успешно развивается,
наращивает объемы реализации продукции, работает эффективно и
33
рентабельно.
2.2. Анализ системы управления персоналом и мотивации в организации
Поскольку ООО «Витолекс» является малым предприятием с
численностью работников 29 человек, работу с персоналом осуществляет
заместитель директора по коммерческой работе. Основные задачи, которые
стоят перед замдиректора по коммерческой работе, включают – обеспечение
хозяйственной деятельности предприятия, обеспечение кадровыми ресурсами с
целью достижения поставленных стратегических и тактических целей развития
предприятия при соблюдении трудового законодательства.
В рамках управления персоналом замдиректора по коммерческой работе
выполняет следующие функции:
- ведет учет личного состава предприятия;
- оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с
трудовым законодательством;
- формирует и ведет личные дела работников;
- осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в
организации и соблюдением работниками правил внутреннего трудового
распорядка;
- в установленном порядке представляет табель, содержащий сведения о
фактически отработанном времени, сверхурочных часах работы, нарушениях
трудовой дисциплины;
- регулирует вопросы развития персонала.
Кроме того, совместно с главным бухгалтером предприятия, а также
директором вносит предложения и разрабатывает систему мотивации
работников.
С каждым человеком, принятым на работу в ООО «Витолекс»
заключаются трудовые договора (Приложение 3), в которых оговариваются
основные вопросы трудовой деятельности, дисциплины, оплаты труда и т.д.
34
В ООО «Витолекс» стараются максимально учитывать индивидуальные
интересы сотрудников, поскольку малая форма организации это позволяет. В
рамках управления персоналом особое внимание уделяется развитию
работников, основанное на обучении. Основными целями обучения работников
в ООО «Витолекс» являются:
- обеспечение подготовленными работниками, заинтересованными в
развитии предприятия;
- повышение потенциала работников;
- решение задач по достижению целей развития предприятия;
- повышение эффективности труда;
- снижение текучести кадров;
- адаптация к новым технологиям (программам).
Обучение персонала осуществляется с применением различных форм и
методов, преобладающим среди которых выступает система наставничества.
Особенность данной формы организации обучения заключается в том, что
опытный работник ООО «Витолекс» становится наставником для нового
работника и подготавливает его под свою должность. В дальнейшем
происходит совместная работа двух специалистов.
ООО «Витолекс» ставит цель не только обеспечения компании
квалифицированными кадрами, но также повышение мотивации работников с
целью роста производительности труда.
Рассмотрим систему мотивации, применяемую к работникам
предприятия.
Прежде всего, необходимо отметить, что в организации применяется как
материальная мотивация, так и нематериальная.
1. Материальная мотивация.
Основу материального стимулирования составляет заработная плата. В
состав заработной платы работников включены составляющие, представленные
на рисунке 6.
35
Рисунок 6. Состав заработной платы работников ООО «Витолекс»
Согласно разработанной системе, заработная плата состоит из оклада и
бонусно-премиальной части.
Оклад устанавливается в размере на уровне среднерыночной величины
по г.Смоленску.
Премиальное вознаграждения представляет собой выплату
коммерческого процента от результатов личных продаж работника.
Бонус выплачивается в виде процента от выполнения плана продаж в
целом по отделу.
Коммерческий процент по предприятию установлен в размере 4% от
валовой прибыли по личному плану продаж.
Однако для стимулирования ежемесячного выполнения личного плана
дополнительно установлен еще плановый коэффициент, который составляет
единицу (1,0), в случае, когда работник выполнил план продаж либо
перевыполнил его.
В случае, если личный план выполнен частично, плановый коэффициент
уменьшается, в той степени, в которой выполнен план (таблица 12).
Коммерческий процент умножается на плановый коэффициент. В
результате, даже в случае невыполнения плана, коммерческий процент будет
начислен, но в меньшем размере.
Заработная плата
Постоянная часть
Переменная часть
Оклад
Премия
Бонусная часть
36
Таблица 12
Порядок расчета планового коэффициента
Процент выполнения личного
месячного плана продаж
Плановый коэффициент
100% и свыше
1,0
90 – 99,99%
0,9
80 – 89,99%
0,8
70-79,99%
0,7
60-69,99%
0,6
Менее 60%
0,5
Так, например, работник по итогам месяца обеспечил поставку
продукции на сумму 275 тыс. руб. при личном плане продаж в 250 тыс. руб. То
есть, выполнение плана составило [275 тыс. руб./250 тыс. руб.] 110%.
Соответственно, работнику начислен коммерческий процент в полном объеме
4%.
В другом случае, при личном плане в 250 тыс. руб. работником
обеспечено только 235 тыс. руб. продаж. То есть, процент выполнения задания
составил [235 тыс. руб./ 250 тыс. руб.] 94%. Соответственно, коммерческий
процент по итогам месяца будет начислен в размере: 4% * 0,8 = 3,2%.
Начисление бонуса производится в ООО «Витолекс» в следующем
порядке. Бонусное вознаграждение для работников отдела составляет 15 тыс.
руб. в месяц и разбивается на 3 части:
- первая часть бонуса в 5 тыс. руб. начисляется только в случае, когда к
15-му числу отчетного месяца план продаж на отдел выполнен на 50 % или
более;
- вторая часть бонуса в размере 5 тыс. руб. начисляется в случае, когда к
25-му числу месяца план продаж на отдел выполнен на 90 % или более,
- третья часть бонуса в размере 5 тыс. руб. начисляется в случае, когда
по итогам отчетного месяца план продаж на отдел выполнен полностью или
перевыполнен.
Кроме того, в рамках оплаты труда в организации за работниками
сохраняется социальный пакет в виде выплаты пособий по временной
37
нетрудоспособности и т.д.
Также к инструментам материальной мотивации относятся:
- оплата мобильного телефона;
- оплата проездных документов;
- оплата абонементов в фитнесс-клуб/бассейн, по выбору.
2. Нематериальная мотивация.
В рамках нематериальной мотивации работников ООО «Витолекс»
можно выделить следующие:
- обучение персонала;
- наличие комнаты отдыха, меблированной и оборудованной техникой
для приготовления/разогрева пищи, принадлежностями для чая и кофе и т.д.;
Одним из важных инструментов нематериальной мотивации в
организации является обучение персонала. Обучение производится на
специализированных курсах по управлению продажами. Руководство ООО
«Витолекс» понимает, что постоянное совершенствование и улучшение
навыков в сфере продаж является основой развития не только работника, но
также и компании в целом. Кроме того, благодаря повышению квалификации и
повышению качества работы, формированию способности автономной работы
сотрудник может рассчитывать на повышение в должности, и соответственно,
материальной составляющей мотивации.
Таким образом, в ООО «Витолекс» применяется достаточно понятная
система мотивации работников, основанная на материальном и нематериальном
стимулировании.
2.3. Оценка текущей мотивации персонала предприятия
Вопрос о мотивах, побуждающих людей к работе, считается довольно
простым и часто сводится к предложению денежных вознаграждений в обмен
за прилагаемые усилия. Однако мотивация является результатом сложной
совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Чтобы создать
38
реальную и эффективную мотивацию работников, следует определить, каковы
же на самом деле потребности и обеспечить способ их удовлетворения при
условии хорошей работы.
Чтобы выявить, что наиболее активно побуждает управленческих
работников к труду, нами было проведено анкетирование 6 работников ООО
«Витолекс». Анкеты представлены в Приложении 4-9.
В основу разработанной анкеты положен опросник Портера «Учет
несоответствия потребностей». Кроме того, он опирается на положения теории
удовлетворенности работой Герцберга. Работникам предлагалось
проранжировать каждую трудовую ценность по 10-балльной шкале в
зависимости от степени ее значимости и степени удовлетворенности в
настоящее время.
Необходимо отметить, что:
- факторы А-F в предлагаемом опроснике с точки зрения мотивации
являются гигиеническими, то есть способствуют лишь снижению степени
неудовлетворенности;
- факторы Н-L представляют собой группу мотиваторов, способных
повысить степень удовлетворенности работника;
- фактор G — заработная плата — относится к обеим группам факторов.
В проведенном нами исследовании использовался основной
стандартный набор мотивов, который тем не менее можно расширять и
конкретизировать по своему усмотрению, учитывая специфику деятельности
организации.
В результате обработки данных анкет можно свести итоги в таблицу 13.
Представленный опросник позволяет получить следующие данные.
1. Структура трудовых мотивов работников, а также по каждому
отдельному сотруднику. Здесь информативным является показатель значимости
трудовой ценности (Ц).
39
Таблица 13
Распределение ответов участников опроса
Цен-
ности
Пока-
за-
тели
Работники
Х
бриг
(среднее)
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
7
8
9
А
Ц
1
3
3
1
1
3
2
У
4
4
3
4
5
1
3,5
∆
-3
-1
0
-3
-4
2
-1,5
∆/Ц
-3
-0,33
0
-3
-4
0,67
-0,75 - низк
В
Ц
1
2
2
1
1
1
1,33
У
3
3
6
4
4
3
3,83
∆
-2
-1
-4
-3
-3
-2
-2,5
∆/Ц
-2
-0,5
-2
-3
-3
-2
-1,88 – низк
С
Ц
2
4
5
1
2
2
2,67
У
4
3
4
4
4
3
3,67
∆
-2
1
1
-3
-2
-1
-1
∆/Ц
-1
0,25
0,2
-3
-1
-0,5
-0,37 – низк
D
Ц
2
2
4
3
1
1
2,17
У
5
3
3
2
3
1
2,83
∆
-3
-1
1
1
-2
0
-0,66
∆/Ц
-1,5
-0,5
0,25
0,67
-2
0
-0,30 – низк
E
Ц
4
5
6
6
7
3
5,17
У
6
6
4
6
2
3
4,5
∆
-2
-1
2
0
5
0
-0,67
∆/Ц
-0,5
-0,2
0,33
0
0,71
0
-0,13 – низк
F
Ц
3
1
3
1
2
2
2,0
У
3
1
1
1
1
1
1,33
∆
0
0
2
0
1
1
0,67
∆/Ц
0
0
0,67
0
0,5
0,5
0,34 – низк
G
Ц
1
1
1
1
1
1
1
У
7
6
5
5
5
4
5,33
∆
-6
-5
-4
-4
-4
-3
-4,33
∆/Ц
-6
-5
-4
-4
-4
-3
-4,33 – сред
H
Ц
3
3
3
1
3
3
2,67
У
8
3
4
7
3
4
4,83
∆
-5
0
-1
-6
0
-1
-2,17
∆/Ц
-1,67
0
-0,33
-6
0
-0,33
-0,81 – низк
I
Ц
4
3
2
1
3
4
2,5
У
7
5
4
7
3
4
5,0
∆
-3
-2
-2
-6
0
0
-2,5
∆/Ц
-0,75
-0,67
-1
-6
0
0
-1 – низк
J
Ц
5
3
4
5
5
6
4,67
У
6
4
5
6
5
4
5,0
∆
-1
-1
-1
-1
0
2
-0,33
∆/Ц
-0,2
-0,33
-0,25
-0,2
0
0,33
0,07 - низк
K
Ц
7
2
2
5
4
6
4,33
У
5
3
5
6
4
4
4,5
∆
2
-1
-3
-1
0
2
-0,17
∆/Ц
0,28
-0,5
-1,5
-0,2
0
0,33
-0,04 – низк
40
Продолжение таблицы 13
1
2
3
4
5
6
7
8
9
L
Ц
6
1
1
1
3
2
2,33
У
7
3
5
3
3
1
3,67
∆
-1
-2
-4
-2
0
1
-1,33
∆/Ц
-0,17
-2
-4
-2
0
0,5
-0,58 - низк
Как можно отметить, наиболее значимым для работников выступает
мотив высокой заработной платы и гарантии стабильности (таблица 14).
Таблица 14
Ранжирование мотивов работников по значимости лично для себя
Показатель
(ранг)
Мотив
1
G. Высокая заработная плата
1,33
В. Гарантия стабильности
2
А. Хорошие рабочие условия
2
F. Хорошие отношения с коллегами
2,17
D. Достойное отношение со стороны руководства
2,33
L Признание достижений
2,5
I. Возможность продвижения по службе
2,67
С. Предоставление социальных льгот
2,67
Н. Возможность профессионального развития
4,33
К. Самостоятельность в работе
4,67
J. Содержательность работы
5,17
Е. Престижность и значимость компании
Наименее значимым является мотив престижности и значимости
компании.
2. Мотивационная среда ООО «Витолекс», созданная руководством (т.к.
зачастую руководство не осознает созданные мотивационные условия).
Об этом свидетельствует показатель ранга степени удовлетворенности
(У), значения которого показывают картину мотивационной среды предприятия
с расстановкой мотивов в порядке важности.
Анализ данных свидетельствует о том, что в настоящее время работники
в наибольшей степени удовлетворены благоприятным климатом в коллективах
– то есть хорошими отношениями с коллегами (таблица 15).
Наименее всего работники удовлетворены оплатой труда.
41
Таблица 15
Ранжирование мотивов по степени удовлетворенности в настоящее
время
Показатель
Мотив
1,33
F. Хорошие отношения с коллегами
2,83
D. Достойное отношение со стороны руководства
3,5
А. Хорошие рабочие условия
3,67
С. Предоставление социальных льгот
3,67
L. Признание достижений
3,83
В. Гарантия стабильности
4,5
Е. Престижность и значимость компании
4,5
К. Самостоятельность в работе
4,83
Н. Возможность профессионального развития
5
I. Возможность продвижения по службе
5
J. Содержательность работы
5,33
G. Высокая заработная плата
Однако видно и то, что в настоящее время работники удовлетворены
условиями труда на рабочих местах, а также вполне уверены в будущем
(гарантия стабильности).
3. Степень неудовлетворенности работой в целом по ООО «Витолекс».
Анализ значения неудовлетворенности ведется по показателю ∆/Ц —
значение степени неудовлетворенности с учетом ранга значимости ценности.
Значение неудовлетворенности работников рассчитывается по формуле (1).
31
ЦЦ
УЦ
1
*)(
(1)
Где (Ц-У) — разница между рангом значимости ценности для
работника и рангом степени удовлетворенности в настоящее время, что
представляет собой значение неудовлетворенности работника поданной
ценности;
∆/Ц — значение степени неудовлетворенности работой с учетом ранга
значимости данной ценности. Поскольку с численным увеличением ранга
значимости ценности значимость ее понижается, то для расчета степени
неудовлетворенности в зависимости от значимости той или иной ценности
31
Измайлова М. Мотивация трудовой деятельности: современные теории // Проблемы теории и практики
управления. — 2015. — № 7. — С. 74.