42
разница — ∆ умножается на величину обратно пропорциональную Ц.
Полученные оценки можно разбить на три основные категории:
от 0 до -3 — низкая степень неудовлетворенности;
от -4 до -7 — средняя степень неудовлетворенности;
от -8 до -10 — высокая степень неудовлетворенности.
Первая группа оценок показывает приемлемую степень
неудовлетворенности, которая не несет какой-либо угрозы и не требует от
руководства серьезных вмешательств.
Вторая группа уже является тревожным сигналом, требующим от
руководства разработки целенаправленных мер по повышению
удовлетворенности «сигнализирующими» аспектами работы.
Третья группа оценок свидетельствует о критическом состоянии дел,
требующим срочных действий со стороны руководства, так как данного
сотрудника можно потерять в любой момент времени.
На основе проведенного исследования удовлетворенности работников,
подвергшихся опросу, можно отметить, что практически все мотивы имеют
низкую степень неудовлетворенности. Но из данных таблицы 2.6. видно, что
по мотиву высокой заработной платы степень неудовлетворенности
оценивается как средняя. Это свидетельствует о необходимости пересмотра
уровня оплаты труда работников, увеличение размера премирования,
изменения ставок надбавок и т.д.
Итак, основное предназначение системы мотивации труда - повышение
эффективности работы персонала, которое выражается в росте
производительности труда, повышении эффективности работы предприятия в
целом. Поэтому рассмотрим, насколько действенна система мотивации труда
работников в ООО «Витолекс» (таблица 16).
43
Таблица 16
Динамика показателей эффективности работы работников ООО
«Витолекс»
Показатель
2014г.
2015г.
2016г.
Темп роста 2016г.,
%
к 2014г.
к 2015г.
Годовая выработка на
1 работника, тыс. руб.
4684,6
4431,8
3989,4
85,2
90,0
Среднемесячная
заработная плата,
руб.
51630
54610
57720
111,8
105,7
Анализ данных таблицы 16 позволяет сделать вывод о том, что в целом в
организации снижается производительность труда с 4684,6 тыс. руб./чел в
2014г. до 3989,4 тыс. руб. /чел. в 2016г. при росте заработной платы.
Таким образом, материально-денежное стимулирование развито на
предприятии, однако по законам эффективного производства рост уровня
заработной платы должен быть сопоставим с ростом производительности
труда, то есть не превышать его. В ООО «Витолекс» уровень
производительности сократился за 2015-2016гг. на 10,0%, а заработной платы
увеличился на 5,7%.
Коэффициент опережения заработной платы составил:
Коп = 0,90 / 1,057 = 0,9513.
Коэффициент опережения равен 0,9513, то есть ниже единицы. Это
свидетельствует о том, что средства, идущие в фонд заработной платы,
используются не эффективно.
Рассчитаем перерасход денежных средств по формуле (2):
Э (П) = ФОТф * (Iот - Iпт) / Iот (2)
где ФОТ ф - фактический фонд оплаты труда,
Iот – индекс оплаты труда,
Iпт – индекс производительности труда.
П = 6166,6 * (1,057 – 0,90) / 1,057 = +915,9 тыс. руб.
44
В результате расчетов оказалось, что имеется перерасход денежных
средств на оплату труда в размере 915,6 тыс. руб.
Такая ситуация свидетельствует о том, что в организации стало больше
внимания уделяться мотивации работников, прежде всего материальной
(заработная плата, надбавки и премии), которая тем не менее не была
достаточно эффективной.
Следовательно, в ООО «Витолекс» одним из основных вопросов
повышения эффективности работы предприятия стоит повышение
эффективности применяемой системы мотивации работников.
Выводы по второй главе.
ООО «Витолекс» является предприятием, которое успешно развивается,
наращивает объемы реализации продукции, работает эффективно и
рентабельно.
Поскольку ООО «Витолекс» является малым предприятием с
численностью работников 29 человек, работу с персоналом осуществляет
заместитель директора по коммерческой работе.
ООО «Витолекс» ставит цель не только обеспечения компании
квалифицированными кадрами, но также повышение мотивации работников с
целью роста производительности труда. В организации применяется как
материальная мотивация, так и нематериальная.
Основу материального стимулирования составляет заработная плата.
заработная плата состоит из оклада и бонусно-премиальной части. Оклад
устанавливается в размере на уровне среднерыночной величины по
г.Смоленску. Премиальное вознаграждения представляет собой выплату
коммерческого процента от результатов личных продаж работника. Бонус
выплачивается в виде процента от выполнения плана продаж в целом по
отделу. Коммерческий процент по предприятию установлен в размере 4% от
валовой прибыли по личному плану продаж. Однако для стимулирования
ежемесячного выполнения личного плана дополнительно установлен еще
45
плановый коэффициент.
Также к инструментам материальной мотивации относятся: оплата
мобильного телефона; проездных документов; абонементов в фитнесс-
клуб/бассейн, по выбору.
В рамках нематериальной мотивации работников ООО «Витолекс»
можно выделить обучение персонала; наличие комнаты отдыха, меблированной
и оборудованной техникой для приготовления/разогрева пищи,
принадлежностями для чая и кофе и т.д.
Анализ проведенного анкетирования свидетельствует о том, что в
настоящее время работники в наибольшей степени удовлетворены
благоприятным климатом в коллективах – то есть хорошими отношениями с
коллегами, а наименее всего работники удовлетворены оплатой труда. В ООО
«Витолекс» стали больше внимания уделяться мотивации работников, прежде
всего материальной (заработная плата, бонусы и премии), которая тем не менее
не была достаточно эффективной.
46
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы
мотивации персонала
3.1. Направления совершенствования системы мотивации труда
На любом предприятии в современных условиях грамотный подход к
формированию системы мотивации работников позволяет повысить
эффективность работы организации при одновременном снижении уровня
текучести кадров. В свою очередь отсутствие должного внимания к системе
мотивации ведет к краху предприятия. Соответственно, возникает вопрос о
совершенствовании системы мотивации.
Прежде всего, необходимо указать на необходимость создания
мотивационной среды в организации. Мотивационная среда – это совокупность
всех имеющихся условий, которые оказывают влияние на усилия работников и
направленность их действий для достижения цели предприятия.
Оптимальная мотивационная среда должна обеспечить понимание
работником взаимосвязи между результатом его деятельности и уровнем
вознаграждения, который он ожидает.
Однако для формирования мотивационной среды должны быть созданы
определенные условия:
- прежде всего, результаты вознаграждения должны быть
зафиксированы. То есть каждый работник должен четко понимать и знать,
какие цели являются для предприятия главными, цель должны быть определена
в измеримых величинах, чтобы сотрудник был уверен в однозначности и
объективности оценки результативности его труда по известным показателям;
- важным является также, чтобы требования к работникам также были
зафиксированы документально. Поскольку достигнуть целей организации
можно не только в виде конкретного результата, но также и благодаря участию
в деятельности в определенной форме. Соответственно, четко должно быть
прописано, какое участие и какие результаты будут поощряться и
вознаграждаться;
47
- это же касается и ожидаемых последствий. При оценке последствий
своей деятельности сотрудник предприятия должен быть уверен, что
существует определенная и не случайная связь между необходимым
результатом и ожидаемыми последствиями.
Проведенное исследование системы мотивации работников ООО
«Витолекс» показало, что она не является эффективной, поскольку
производительность труда в компании снижается на протяжении 3 лет (за
период 2014-2016 гг.). Кроме того, в процессе анкетирования выявлено
недовольство работниками уровнем своей оплаты труда.
Среди возможных последующих недостатков применяемой в ООО
«Витолекс» системы мотивации можно указать также на следующие:
- работник может быть не заинтересован в расширении имеющейся
клиентской базы, поскольку для выполнения личного плана, а также плана
продаж по отделу достаточно тех клиентов, которые уже есть;
- при использовании фактической системы мотивации в организации не
развивается система продвижения продукции, поскольку работнику абсолютно
неважно, какую продукцию продавать для того, чтобы выполнять план. В
результате на складе происходит накопление продукции, пользующейся
меньшим спросом;
- в системе мотивации ООО «Витолекс» отсутствуют штрафы, что
сказывается на своевременности выполнения заданий;
- в организации внутри отделов возможно назревание конфликтов,
поскольку у работника, который ведет более крупных клиентов, план
выполняется быстрее;
- работа в ООО «Витолекс» по своей сути достаточно однообразна
вследствие ее специфики, в результате возможно возникновение ситуации с
«выгоранием» сотрудников и эмоциональной нестабильностью.
С целью совершенствования системы мотивации нами предлагаются
следующие мероприятия.
Прежде всего, часть недостатков можно ликвидировать путем
48
применения некоторых нововведений:
- при получении премии за выполнение личного плана используемый
процент распределить на составляющие: процент от продаж по новым клиентам
+ процент от повторных продаж. Данное мероприятие позволит повысить
заинтересованность работников в поиске и привлечении новых клиентов, но
также одновременно и уровень качества их облуживания, поскольку от этого
зависит, какое количество клиентов повторно вернется за покупкой;
- разработать и применять индивидуальные показатели выполнения
работы для различных отделов.
Так, например, для работников по привлечению клиентов в качестве
показателей можно использовать следующие:
1. Количество дозвонов.
2. Количество отправленных ИКП (индивидуальные корпоративные
программы – специальное предложение компании, позволяющее физическим
лицам обслуживаться по корпоративным тарифным планам).
3. Количество клиентов, которые сделали запрос на продукцию.
4. Количество премиум клиентов (премиум – это те покупатели,
которые сделали оплаченный заказ).
При этом, премию следует установить в определенной сумме, например,
10 тыс. руб., которая выплачивается в той доле, согласно которой выполнен
план по установленным показателям.
Так, согласно примера, работнику по привлечению покупателей
доведены следующие плановые значения показателей в течение месяца
(таблица 17).
Таблица 17
Предлагаемые плановые показатели работника по привлечению
клиентов
Показатель
Плановое значение (в месяц)
1
2
Дозвоны
50 (в течение дня)
Отправленные индивидуальные
корпоративные программы
100
49
Продолжение таблицы 17
1
2
Заинтересованные клиенты
50
Количество премиум клиентов
10
При этом, предлагаемая премия в 10 тыс. руб. разбивается на 4 части:
- при выполнении плана по показателю дозвона на 100%, работник
получает 100% от четверти премии, что равняется [10000*1/4 * 100%] 2500
руб.;
- при выполнении плана по показателю отправленных ИКП на 90%,
работник получает 90% от второй четверти суммы премии, то есть [10000*1/4
*90%] 2250 руб.;
- при выполнении плана по показателю привлеченности клиентов на
50%, работник получает 50% от третьей части четверти премии, то есть
[10000*1/4 * 50%] 1250 руб.;
- при выполнении плана по показателю премиум клиентов на 60%,
работник получает 60% от последней четверти, то есть [10000*1/4 * 60%] 1500
руб.
В результате полученная сумма премии составит = 2500 + 2250 + 1250 +
1500 = 7500 рублей.
Таблица 18
Порядок расчета суммы премии за выполнение плана (пример)
Показатель
Плановое
значение (в
месяц)
Сумма
премии, по
показателю,
руб.
Выполнение
плана, %
Сумма
премии за
выполнение,
руб.
Дозвоны
50 (в течение
дня)
2500
100
2500 * 100%
= 2500
Отправленные
индивидуальные
корпоративные
программы
100
2500
90
2500*90% =
2250
Заинтересованные
клиенты
50
2500
50
2500*50% =
1250
Количество
премиум клиентов
10
2500
60
2500*60% =
1500
ИТОГО
х
10000
х
7500
Следует указать, что можно изменить удельный вес каждого
рассчитываемого показателя, в зависимости от того, какие цели преследует
50
организация. В рассматриваемом случае нами приняты одинаковые удельные
веса: по 25% общей суммы премии. Но можно выделить какой-либо един
показатель, увеличив его удельный вес. Например, по показателю премиум
клиентов увеличили удельный вес до 40%, по показателю дозвона процент
премии в общей доле составил 10%, остальные, соответственно, также
изменились. В результате распределение будет таким:
10 % + 25 % + 25 % + 40 % (таблица 19).
Таблица 19
Порядок расчета суммы премии за выполнение плана (пример)
Показатель
Плановое
значение (в
месяц)
Сумма
премии, по
показателю,
руб.
Выполнение
плана, %
Сумма
премии за
выполнение,
руб.
Дозвоны
50 (в течение
дня)
1000 (10%)
100
1000 * 100%
= 1000
Отправленные
индивидуальные
корпоративные
программы
100
2500 (25%)
90
2500*90% =
2250
Заинтересованные
клиенты
50
2500 (25%)
50
2500*50% =
1250
Количество
премиум клиентов
10
4000 (40%)
60
4000*60% =
2400
ИТОГО
х
10000
х
6900
Соответственно, и сумма премии при изменении порядка распределения
целей изменится.
Обязательным условием грамотной системы мотивации должно стать
наличие двух типов показателей:
- показателей усилий – отражают, что и в каком объеме выполнил
работник для достижения результатов (количество дозвонов, количество
отправленных индивидуальных корпоративных программ). При использовании
показателей усилий работник получить премию даже в том случае, если
результат не будет достигнут, поскольку известно, сколько усилий было
приложено;
- показателей результативности (количество клиентов.
Заинтересованных в заказе и количество премиум-клиентов). Указанные
показатели необходимы, поскольку усилия без результатов бессмысленны.
51
Для руководства отделов целесообразно перейти на систему мотивации,
основанную на целях организации. Основными преимуществами данной
концепции являются следующие: сбалансированность разработанных
показателей, стимулирование их выполнения; гибкость, прозрачность и
понятность применяемой системы; стимулирование активных продаж;
фактическое отсутствие ограничения по сумме фонда заработной платы.
Следует также указать на то, что в ООО «Витолекс» имеет место такой
недостаток: план по отделу формируется в виде суммы личных планов
работников. В результате, если какой-нибудь работник не выполнит свой
личный план, происходит срыв плана и в целом по отделу. В связи с этим план
по отделу должна быть примерно на 20% ниже суммы личных планов
работников.
Еще одним недостатком является то, что в ООО «Витолекс» не
учитывается возраст как один из факторов формирования системы мотивации
(прежде всего, нематериальной).
Поэтому в качестве совершенствования построим примерную систему
нематериальной мотивации для каждой из групп (таблица 20).
Таблица 20
Предлагаемая система мотивации для разных возрастных групп в
ООО «Витолекс»
Возрастная
группа
Характеристика группы
Система мотивации
1
2
3
17 – 23 года
студенты, практиканты,
стажеры в период
профессионального обучения в
средне-специальном или
высшем учебном заведении, а
также на рабочем месте.
-получение практических
навыков и информации от
наставников
-предложение условий для
самоопределения;
- регулярные тренинги по Team
building, организуемые в игровой
форме с выездами на природу