56
таком случае — текучесть или сохраняемость (удержание) кадров, время
выполнения работником услуги/задачи, возвращаемость товара, темп
успешной сертификации и количество работников, участвующих в
программах повышения квалификации.
В случае, когда компания рассматривает в качестве фактора
эффективности — удовлетворенность покупателей, в роли ключевых
показателей эффективности выступают: количество звонков (сообщений, е-
мейлов) от покупателей, процент удовлетворительно решенных (для
покупателя) гарантийных случаев, количество жалоб и среднее время,
затрачиваемое на решение проблемы, заявленной покупателем.
И наконец, под ключевыми показателями эффективности роста
компании подразумеваются: занимаемая доля рынка, объем продаж,
количество кооперативных сделок, привлечение новых покупателей и
возвращаемость покупателей.
Соответственно, работник рассчитывает на надбавку к окладу, если
можно точно определить, что именно его трудовой вклад положительно
сказался на каком-либо из вышеуказанных показателей.
KPI принято считать частью общей концепции целеполагания, которая,
помимо показателей работы персонала, содержит в себе стратегические
целевые показатели, систему тактического и оперативного проектирования и
регулирования. Если концепция KPI не связана с дальнесрочными целями и
основными параметрами функционирования организации, то она останется
лишь формальной. Иными словами, концепция KPI для менеджера будет
просто неэффективна.
Декомпозиция целей по уровням руководства:
Стратегические цели бизнеса → Цели компании → Цели
подразделений, отделов → Цели сотрудников
Ориентируясь на существующие задачи, специфику деятельности,
полномочия и уровень должностного лица, выявляются KPI для менеджеров.
Говоря о KPI, можно рассматривать экономические показатели,
57
способствующие оценке коммерческой результативности, а также показатели
главных процессов и расхода основных ресурсов.
Для разработки матрицы задач и KPI нужно совершить шесть шагов:
Шаг 1. Убедиться в том, что выдвинутые задачи действительно
поддаются выполнению. Нереальные требования менеджера способны
разочаровать работников и значительно снизить их эффективность.
Шаг 2. Оптимально разделить задачи по подразделениям, отделам и
работникам. Цели организации не должны располагаться в матрице
менеджера.
Шаг 3. После грамотного разделения целей сформулируйте личные
задачи и KPI для менеджеров. Одной задаче могут соответствовать два KPI.
Необходимо обратить внимание на полное соответствие KPI целям
организации. Каждая задача имеет свой вес, который напрямую зависит от ее
важности, а общая их сумма составляет 100%. Кроме того, они могут
различаться по трудности их достижения, что также следует учитывать
менеджеру.
Шаг 4. Сформировать плановые показатели, для этого нужно изучить
информацию о предыдущем периоде. Если эти данные анализируются
впервые, то необходимо исследовать ситуацию на рынке, особенно это
касается организаций с сезонной деятельностью. Также необходимо учесть
существующие ресурсы. Лишь после сбора всех данных можно выдвигать
плановые показатели. Завышенные KPI приведут к снижению
результативности, а слишком низкие – к неоправданно высоким финансовым
поощрениям сотрудников.
Шаг 5. Формирование критериев выполнения. Для этого используется
следующая формула расчета:
Выполнение i = Факт i / План i, где выполнение i
= выполнению по i-ой цели (2)
Шаг 6. Соотнесение результатов с показателями менеджера. Для любой
цели нужно выделить удовлетворительный результат. Все полученные
данные складываются, и получается общий итог, который непосредственно
58
влияет на размер вознаграждения работника.
При построении матрицы целей все показатели делятся на три группы:
- недопустимая;
- плановая;
- лидерская.
Размер вознаграждения менеджеров определяется в соответствии с
перечисленными группами. Например, если итоговый результат сотрудника
относится к недопустимой группе, то он не получает премию.
Необходимость внедрения данного проекта обуславливается
следующим:
- сотрудники ООО «Яркий луч» абсолютно не заинтересованы в
повышении показателей эффективности работы организации. Та оплата
труда, которую сейчас они получают, их не удовлетворяет, большинство
сотрудников держится на своем рабочем месте по причине отсутствия
вакансий на рынке труда, либо же просто «по привычке»;
- произведенные расчеты доказали, что снижение зарплаты и
зарплатоемкости работников прямо пропорционально снижению
эффективности их работы;
- очевидно, что при внедрении новой системы экономического
стимулирования и повышения предельно-возможного совокупного дохода
заставит сотрудников по – другому смотреть на выполняемую работу;
- необходимость «чистки» рядов сотрудников обуславливается тем, что
многие сотрудники уже привыкли «не работать», а лишь жаловаться «на
плохую зарплату», и даже повышение оплаты труда вряд ли будет как
доказательством жизнеспособности организации.
Так как наибольшую долю в кадровом составе ООО «Яркий луч»
занимают менеджеры по продажам, то приведем пример на этой группе
сотрудников рассчета оплаты труда по системе KPI.
Основные показатели эффективности менеджеров по продажам:
- объём продаж;
59
- количество привлечённых потенциальных клиентов;
- количество постоянных клиентов (купили повторно);
- конверсия потенциальных клиентов в покупателей (первая покупка);
- средняя стоимость сделки;
- количество повторных продаж;
- уровень дебиторской задолженности;
- объем клиентской базы;
- охват продуктовой линейки;
- количество сделок;
- количество потенциальных сделок;
- количество результативных контактов, звонков;
- количество встреч.
Другие возможные некоммерческие показатели:
- своевременность сдачи отчётов (факт/план);
- выполнение плана посещений клиентов (факт/план);
- текучка персонала (факт/план);
- количество новых привлеченных клиентов (факт/план).
Методика расчета основных показателей эффективности менеджеров
по продажам:
Базовый показатель: Объем продаж — поступление денег на счёт.
KPI1 = Выполнение плана продаж — (План принимается
индивидуально по каждому менеджеру, с анализом клиентов и при его
участии) — Вес показателя — 50%
<50% = 0
51-89% = 0,5
90-100%= 1
100-120% = 1,1
Базовый показатель: увеличение клиентской базы.
KPI2 = Расширение клиентской базы — Количество результативных
контактов, звонков, получений e-mail. Вес показателя — 20%
60
<200 новых контактов в месяц = 0
200-400 новых контактов в месяц = 0,5
>400 новых контактов в месяц=1
Базовый показатель: лиды с размещенных рекламных объявлений.
KPI3 = Конверсия потенциальных клиентов в покупателей. (лиды с
размещенных рекламных объявлений) — Вес показателя — 30%.
<30% = 0
30-40% = 0,5
40-70% = 1
70-100% = 1,1
Расчет заработной платы менеджера по продажам:
ЗП менеджера по продажам = 15000 (фикс) + 3% Оборота (БАЗА) (50%
* KPI1+ 20 %* KPI2 + 30%* KPI3)
Ключевые моменты составления KPI менеджеров по продажам:
- не делать KPI меньше 10% (значимость стремиться к нулю);
- для каждого менеджера индивидуальный план продаж — а KPI для
всех одинаковый (справедливость);
- планы продаж должны быть достижимы.
Периодичность оценки эффективности менеджеров по продажам – 1
раз в месяц (в начале месяца подведение итогов по результатам
предыдущего).
Ответственным за оценку эффективности менеджеров по продажам
назначается начальник отдела сбыта.
3. Как показал проведенный анализ, большое значение для работников
ООО «Яркий луч» имеет собственное развитие и карьерный рост. Для
совершенствования.
На рассматриваемом предприятии работает менеджер по кадровым
вопросам, который не уделяет должного внимания планированию и
продвижению персонала внутри предприятия, а в большей степени
занимается кадровым делопроизводством в рамках своих рабочих
61
обязанностей. Для решения проблем, связанных с продвижением и
карьерным ростом, является целесообразным:
- разработать «Положение об управлении служебно-профессиональным
продвижением персонала»;
- разработать план служебно-профессионального продвижения
персонала;
- реализовать мероприятия, стимулирующие сотрудников к карьерному
росту и представляющие наглядную возможность его реализации на
рассматриваемом предприятии.
Рассмотрим предложенные мероприятия подробнее.
1) На предприятии отсутствует документация, систематизирующая
управление карьерой и данному процессу не уделяется достаточное
внимание. В результате существует возможность утраты персоналом
мотивации к дальнейшему обучению и стремлению к развитию, которое не
подтверждается карьерным ростом. Соответственно, следует формализовать
управление карьерой сотрудников, обозначить перед сотрудниками
возможности и перспективы карьерного роста.
Продвижение по карьерной лестнице, видение перспектив, формируют
отличную мотивацию к работе, и повышают заинтересованность к развитию
своих профессиональных навыков. Закрепление условий и правил карьерного
продвижения персонала внутри предприятия, возможно с помощью
разработки и утверждения «Положения об управлении деловой карьерой
персонала».
Положение об управлении деловой карьерой – это документ,
регламентирующий процесс управления деловой карьерой на современном
предприятии.
Структура Положения должна соответствовать кадровой политике
предприятия. Для разработки мероприятий по развитию деловой карьеры
сотрудника в нужном направлении, учитываются личные цели каждого
сотрудника.
62
Положение об управлении деловой карьерой персонала включает в
себя следующие разделы:
1. Общие положения.
2. Принципы управления деловой карьерой персонала.
3. Порядок проведения информативных бесед по карьере с
сотрудниками.
4. Порядок создания плана индивидуального развития каждого
сотрудника.
5. Порядок формирования и развития карового резерва.
6. Распределение обязанностей при организации системы управления
деловой карьерой персонала.
Общие положения включают в себя: законодательную базу, которая
лежит в основе разработки документа, главные объекты регламентации, цели
создания Положения, определение ответственных лиц.
Порядок проведения бесед по карьере с сотрудниками включает в себя:
самооценку, веру в способности сотрудника, взаимосвязь, единство сознания,
принцип равенства, отсутствие готовых ответов, возможности и цели
сотрудника, ожидания сотрудника от деловой карьеры на предприятии,
опасения сотрудника и т.д.
Порядок создания плана индивидуального развития сотрудника
включает: краткую информацию о сотруднике, имя и должность
непосредственного руководителя, информацию о перемещениях внутри
предприятия, информацию о целях, информацию об имеющихся
профессиональных компетенциях и необходимости их развития для
дальнейшей деловой карьеры.
Порядок формирования и развития карового резерва включает в себя:
замещение руководящих должностей сотрудниками предприятия, структуру
кадрового резерва, основные принципы отбора кандидатов в кадровый резерв
предприятия, порядок и принципы формирования кадрового резерва, оценку
кандидатов в кадровый резерв, подготовку кадрового резерва и его
63
эффективность.
Распределение обязанностей при организации системы управления
деловой карьерой персонала – это должностные функции, которые
выполняют директор, менеджер по кадровым вопросам и непосредственный
руководитель в работе по внедрению системы управления деловой карьерой
персонала.
2) Разработка плана продвижения персонала.
ООО «Яркий луч» необходимо разработать план горизонтального и
вертикального продвижения персонала.
План продвижения включает в себя:
- помощь персоналу в установке целей карьеры;
- регулярное оповещение о вакантных местах;
- информацию о квалификации, которой должны обладать сотрудники
для занятия вакантных мест;
- формирование кадрового резерва;
- планирование горизонтального перемещения сотрудников всех
отделов;
- планирование развития, обучения персонала.
Когда сотрудник длительное время пребывает в одной и той же
должности, он перестает пополнять свою деятельность и интересоваться
другими направлениями предприятия, а ограничивает себя рамками одного
отдела. Горизонтальное продвижение в организации благоприятно влияет на
сотрудников, а также дает им возможность сравнить различные ситуации и
условия работы.
3) Проект «История карьерного роста ООО «Яркий луч» в лицах».
Ещё один рекомендуемый для внедрения проект, не требующий
материальных затрат. Цель этого проекта, продемонстрировать, как выросли
сотрудники за время работы в компании, чего достигли, и вдохновить на
развитие новичков, познакомить их с коллегами, а также показать, что в
организации приходят самые лучшие и опытные люди, часто из компаний –
64
конкурентов.
Это обычная страничка в официальном сайте компании, на которой
будет выложена информация о наиболее успешных работниках предприятия
– в основном тех, кто пришёл в ООО «Яркий луч» молодым специалистом на
начальную должность и сделал в компании карьеру. Таким образом,
получится некий заменитель советской «Доски почета» в современном
исполнении. Трудозатраты по проекту – несколько часов работы менеджера
по кадровым вопросам вместе с IT-специалистом предприятия.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Далее необходимо провести оценка эффективности предлагаемых
мероприятий по повышению эффективности технологии мотивации
персонала в ООО «Яркий луч».
На совершенствование мер организационного регулирования труда на
предприятии затрат не предвидится, так как повышение компетентности и
применение новейших методов кадровой работы является прямой
обязанностью менеджера по кадровым вопросам.
Внедрение в функционирующую мотивационную систему компании
проекта KPI требует подключения специалистов консалтинговой фирмы, чей
вид деятельности основывается на разработке и реализации системы KPI.
Более точные затраты на данное мероприятие можно будет указать после
очной консультации со специалистом консалтинговой фирмы. Средние
значения требуемых средств для разработки системы ключевых показателей
KPI для компании с численностью до 100 человек граничит с суммой 100
тысяч рублей.
На разработку «Положения об управлении служебно-
профессиональным продвижением персонала» затраты не предвидятся или
они будут настолько незначительными, что брать их во внимание не
представляется целесообразным.
65
То же самое касается разработки плана горизонтального и
вертикального продвижения персонала на предприятии, составлением
которого может заняться менеджер по кадровым вопросам в свое рабочее
время.
Для реализации проекта «История карьерного роста ООО «Яркий луч»
в лицах» потребуется рабочее время менеджера по кадровым вопросам для
подготовки материалов по сотрудникам предприятия и их карьерному росту.
А также время IT-специалистов, которые также являются работниками
предприятия и выполнение подобных проектов является их прямой
обязанностью.
Таким образом, согласно произведенным расчетам общие затраты в год
на все рекомендованные мероприятия по повышению эффективности
мотивации персонала в ООО «Яркий луч» составят 100 тыс. рублей.
С учетом существующего экономического кризиса запланируем
увеличение прибыли после внедрения предложенных мероприятий на 1%.
Данное значение было определено на основании анализа опыта других
российских предприятий и с учетом существующей экономической
конъюнктуры.
Таким образом, прибыль рассматриваемой организации увеличится на:
301000 *0,01 = 3010 тыс. руб.
Экономический эффект мероприятия рассчитывается по следующей
формуле:
Э = П – З, (3)
где, Э – эффективность от внедрения мероприятий, тыс. руб.;
П – экономический результат от внедрения мероприятий, тыс. руб.;
З – затраты необходимые для реализации мероприятий, тыс. руб.
Рассчитаем экономический эффект предложенных мероприятий по
разработке и внедрению мероприятий по повышению эффективности
технологии мотивации персонала ООО «Яркий луч» по формуле (3):
Э = 3010 – 100= 2910 тыс. рублей.