65
В таблице 15 предлагается пересмотреть структуру заработной платы на
основе системы сбалансированных показателей (ССП). Коэффициенты
весомости выбираются в зависимости от специфики деятельности компании,
отдела, конкретного работника.
Таблица 15
Структура заработной платы на основе ССП
Наименование
стимула
Сумма, %
Коэффициент
весомости
Содержание
целей
Доплата за
общеорганизационные
достижения
По выбору от
0,001 до 0,1 от
прибыли в
зависимости от
размеров
организации
0,45
Финансы
0,35
Процессы
0,15
Потребители
0,05
Обучение,
развитие
Доплата за групповые
(командные)
достижения
По выбору от
0,001 до 0,1 от
прибыли в
зависимости от
размеров
организации
0,35
Финансы
0,35
Процессы
0,25
Потребители
0,15
Обучение,
развитие
Доплата за
индивидуальные
достижения
0,25
Финансы
0,35
Процессы
0,25
Потребители
0,2
Обучение,
развитие
Гарантированный
минимум
По усмотрению руководства с учетом прожиточного
минимума
В результате реализации данной системы организация получит
следующие преимущества:
- изменение мотивации позволит добиться повышения культуры на
каждом рабочем месте, роста числа постоянных Потребителей, более высокой
66
эффективности труда, сокращения издержек, непрерывного
совершенствования;
- мотивированный человек быстрее соображает, включается в проблему,
а, следовательно, его индивидуальная «рентабельность» повышается;
- мотивированный персонал не сопротивляется переменам, что сокращает
срок их внедрения;
- поскольку персонал осознает себя как главную ценность организации,
он с большей готовностью принимает на себя ответственность за выполнение
работы;
- мотивированный персонал испытывает гордость за свой труд,
компанию, в которой трудится, и это решает проблему «эффекта вахтера»
(человек с заниженной самооценкой склонен унижать других);
- рост личной ответственности и командная работа повышают
эффективность деятельности и снижают затраты;
- более подготовленные работники помогают менее компетентным.
Как совершенствование метода материального стимулирования
работников предлагается расширить так называемый социальный пакет. В
социальный пакет должны включаться те льготы, которые организация
предоставляет своим работникам добровольно и сверх того, что определено
государством, а также договором. Необходим дифференцированный подход к
формированию социального пакета. В связи с тем, что затраты на соц. пакет
осуществляются за счет прибыли, поэтому и его объем формируется в
зависимости от ценности и вклада работника в конечный финансовый результат
деятельности предприятия и от размера полученной прибыли. Наполнение
социального пакета может быть разнообразным, и как отмечалось -
дифференцированным.
Для работников отделов компании это могут быть:
– оплата интернет – связи, оплата посещения занятий по иностранному
языку и т.п.: будет стимулировать интеллектуальное развитие работников;
67
– предоставление путевок в санатории, дома отдыха, детские лагеря
сотрудникам организации и членам их семей. Путевки предоставляются
руководителям отделов, менеджерам за наивысшие показатели по итогам года.
Показателем является выручка каждого отдельного менеджера. Среди
специалистов по продажам выбирается лучший специалист, кто получает
путевку;
– оплата фитнес клуба, абонемента в бассейн и т.п. (специальность
менеджер предполагает малоподвижный образ жизни, поэтому ему необходимо
спортивная разрядка);
– указание ремонтных и строительных услуг работникам ООО «ИСТК» с
большей скидкой;
– предоставление дополнительных оплачиваемых (за счет прибыли) дней к
отпуску;
– упрощение системы кредитования. Предоставление возможности
сотрудникам ООО «ИСТК» брать кредит в банке по упрощенной системе:
оперативность рассмотрения и оформления, большая вероятность выдачи
кредита. Воспользоваться упрощенной системой кредитования могут все
сотрудники компании;
– совместные корпоративные праздники. К числу таких праздников
относятся: Новый год, день основания организации, 8 марта, 23 февраля. Ничто
так не делает коллектив сплоченным, как неофициальная обстановка. Важно,
чтобы на корпоративных праздниках особое внимание уделялось успехам
компании и успехам некоторых сотрудников, это будет способствовать
развитию корпоративного духа;
– улучшение организационно – технических условий на рабочих местах. К
данному стимулу относятся: совершенствование условий труда, то есть
установка кондиционеров, оснащение рабочих мест современной
дополнительной оргтехникой - принтерами и ксероксами. Улучшение данного
стимула мотивации труда отразится на улучшении производительности труда
работников;
68
– карьерный рост. Возможность карьерного роста является очень сильным
стимулом мотивации персонала. Данный стимул, способствует, во-первых,
повышению оклада. Во-вторых, расширяет круг полномочий и соответственно
работник причастен к принятию важных решений. В-третьих, повышается
степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не
допускать промахи и ошибки. Следовательно, повышение в должности
позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным
организации, что в свою очередь, делает его заинтересованным в своей работе.
В компании ООО «ИСТК», к сожалению, для некоторых должностей нет четко
сформировавшейся карьерной лестницы. При этом социальный пакет
предоставляется не всем работникам отделов, а тем, кто внес в текущем году
(квартале) новые предложения по увеличению прибыли, или же предложил
новые идеи по совершенствованию работы отдела и т.п. Следует также
«наполнить» социальный пакет в зависимости от значимости вклада работника
в конечный полученный результат. Также желательно показать работникам, во
что обошлись данные льготы, потому что часто работники воспринимают
предоставленные льготы как «бесплатные», не задумываясь, во что они
обходятся, плати они из собственного кармана. Также руководству компании
следует внедрить в практику социальные программы повышения
квалификации, пройдя которые сотрудники фирмы приобретают более
глубокие профессиональные знания. Так как от квалификации персонала
зависит качество сервиса, предоставляемого клиентам компании. Для
поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников,
кадровой службе необходимо проводить мониторинг ситуации на рынке, что
позволит корректировать уже действующие программы и разрабатывать новые.
Обучение сотрудников проводить по направлениям, необходимым компании.
Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в данный
момент в компании не стоят в плане, но являются перспективными, то решения
об оплате такого обучения можно принимать в индивидуальном порядке.
69
Также необходимо совершенствовать в компании ООО «ИСТК» систему
аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле
представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и
отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в
каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет
руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного
работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при
неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания,
повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая
влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе
аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право
объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное
мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается
непосредственный контакт «работник - фирма». Говоря об использовании
социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо
отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии
стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между
руководством и работниками: постоянное и точное информирование о
производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии,
об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых
перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Можно выделить три основных направления усовершенствования
использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
– Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
– Развитие системы управления конфликтами,
– Формирование и развитие организационной культуры.
Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных
направлениях. Комфортный психологический климат - это обстановка, когда
все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии
70
организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и,
следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует
атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает,
что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь
нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые
предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях,
что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата.
Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть
деловые отношения. Нормальный психологический климат не создается в один
день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь,
поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации нормального
психологического климата необходима очень высокая квалификация
руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что
при идеальном психологическом климате в этой организации не будет
конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки
зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если
конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден
компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И
любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к.
именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары
и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.
Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях,
конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее
следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и
пресекать.
Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем
развитии две стадии:
– Формализация отношений;
71
– Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на
разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно
вежливым стилем общения. На этой стадии выход из конфликта возможен при
взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном
вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера,
обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии -
изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на
сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и,
в случае успеха, выход из конфликта. Управленческому персоналу ООО
«ИСТК» при развитии системы управления конфликтами необходимо
ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо
стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно.
Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности
членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и
эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить
деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации
конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного
конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу
(найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного
компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия
конфликта.
Для этого можно использовать следующие группы методов:
Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение
координационных механизмов (например, разграничения полномочий между
подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и
объединяющих коллектив.
Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие
цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей
(совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
72
Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из
конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы
вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и
способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.
Основные методы формирования и поддержания организационной
культуры, которые могут быть использованы ООО «ИСТК»:
– Поведение руководителя.
Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что
люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через
подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью,
показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые
предполагается закрепить и развить у подчиненных.
– Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для
закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое
значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим
чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество —
это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают
лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".
– Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях.
Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно
ярко проявляется в критических ситуациях.
– Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала
призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у
них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом
пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и
разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников,
какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
73
– Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями
работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная
направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то
отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых
находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность
культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры.
Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы,
поскольку даже однократное нарушение установленных принципов
стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой
руководством.
– Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в
организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и
опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового
работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в
организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Насколько
приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со
стороны подчиненных.
– Организационные традиции и порядки.
Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и
порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут
повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого)
порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один,
другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с
поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает
установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять
декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание
персонала "выкладываться" на работе.
По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна
быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание
74
руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой
организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную
стратегию развития компании.
Рассмотрение путей сформирования желательной организационной
культуры предполагает восприятие организации не только как
технико-экономической, но и как социальной системы.
Pешающее влияние на процесс формирования организационной культуры
представителей высшего руководства повышает их ответственность за те
последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль
управления и особенности их поведения.
3.3 Pасчет экономической эффективности предполагаемых
мероприятий ООО «ИСТК»
Эффективность созданной и уже внедренной системы мотивации можно
оценить. И хотя универсальных критериев такой оценки не существует, есть
ряд симптомов, которые свидетельствуют о том, что внедренная система
мотивации не работает.
Так, например, к ним можно отнести:
1. изменение уровня текучести кадров с момента внедрения новой системы;
2. степень удовлетворенности сотрудников системой мотивации (для
анализа этого параметра часто используются так называемые «опросы
мнения сотрудников»);
3. изменение показателей результативности подразделений и всего
предприятия в целом.
Непросто оценивать качество мероприятий системы нематериальной
мотивации, т.к. зачастую изначально не заданы четкие критерии; затраты
могут быть децентрализованы, т.е. распределены по бюджетам разных