45
Рассчитываются непроизводственные затраты рабочего времени на
основании данных о потерях от брака. На основании этих данных составляется
аналитическая таблица 6.
Таблица 6
Исходные данные для расчета непроизводительных затрат
рабочего времени (2016 г.)
Показатель
Сумма потерь
1. Себестоимость продукции, руб.
12 565 000
2.Заработная плата производственных рабочих, руб.
2 660 000
3.Потери от брака, руб.
200 000
4. Материальные затраты, руб.
3 740 000
5.Затраты на исправление брака, руб.
45 000
Рассчитаем непроизводительные затраты рабочего времени, связанные с
изготовлением и исправлением брака. Для этого определяются:
1. Удельный вес заработной платы производственных рабочих в
производственной себестоимости товарной продукции:
2 660 000 / 12 565 000 *100 =21,17%
2. Заработная плата в себестоимости окончательного брака:
200 000 *0,2117 = 42 340 руб.
3. Удельный вес заработной платы производственных рабочих в
производственной товарной продукции за вычетом сырья и материалов,
комплектующих изделий и полуфабрикатов:
2 660 000 / (12 565 000 –3 740 000) *100 =30,1%
4. Заработная плата рабочих по исправлению брака: 45 000*0,301=13
545 руб.
5. Среднечасовая заработная плата рабочих:2 660 000 /30 056 =88,5
руб.
6. Заработная плата рабочих в окончательном браке и на его
исправление: 42 340+13 545=55 885 руб.
7. Рабочее время, затраченное на изготовление забракованных
изделий (наладку оборудования): 55 885/88,5 =631,47 час.
46
Анализ первичной документации по оплате затраченного труда на
работы, связанные с отклонениями от технологического процесса, показывает,
что последние составили 220 час. (расчет произведен по так называемым
доплатным листкам). Всего непроизводительные затраты рабочего времени на
предприятии ООО «ИСТК» составили 851,47 час. (631,47+220).
Для выявления причин целодневных и внутренних потерь рабочего
времени используются данные фактического и планового рабочего времени -
таблица 7.
Большие непроизводительные затраты рабочего времени связаны в
основном с повышенными требованиями к качеству оказываемых услуг
предприятием вследствие конкурентной борьбы на рынке сбыта. Как видно из
баланса рабочего времени, непроизводительные затраты рабочего времени
составили в расчете на одного рабочего 21,1 ч.
Каждый рабочий отработал сверхурочно 14,1 ч., поскольку на
предприятии ощущался дефицит рабочей силы.
При анализе важно установить, какие из причин, вызвавшие потери
рабочего времени, зависят от трудового коллектива ООО «ИСТК» (прогулы,
простои по вине рабочих, простои по вине руководства и т.д.).
Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от
трудового коллектива, до полного их устранения, является резервом, при
использовании которого не требуется капиталовложений, но позволяющих
быстро получить отдачу.
При рассмотрении организации труда рабочих в производственных
бригадах необходимо определить для каждого работника возможное
совмещение профессий с тем, чтобы обеспечить, с одной стороны, более
полную загрузку всех членов коллектива, рост производительности труда, а с
другой – повышение среднего заработка.
47
Таблица 7
Баланс рабочего времени ООО «ИСТК» за 2017 г.
Показатель
План
Отчет
Отклонение
На 1
рабочего
На 17
рабочих
Календарное время, дн.
36
5
365
в том числе:
- праздничные дни
12
12
-
-
- выходные дни
10
4
104
-
-
- выходные дни субботы
52
52
-
-
Номинальный фонд рабочего
времени
24
9
249
-
-
Неявка на работу, дн.
40,
4
41
+0,6
+10,2
- ежегодные отпуска
18
18
-
-
- отпуск по учебе
7,8
7,2
-0,6
-10,2
- отпуск по беременности и
родам
-
-
-
-
- дополнительные отпуска
1,6
1,7
+0,1
+1,7
- болезни
12,
6
10,6
-2,0
-34
- неявка по разрешению
администрации
0,4
0,2
-0,2
-3,4
- прогулы
-
3,2
+3,2
54,4
- простои
-
0,1
+0,1
+1,7
Явочный фонд рабочего времени
20
8,6
208
+5,24
+12,2
Номинальная
продолжительность рабочей
смены
8
8
-
-
Бюджет рабочего времени, ч.
1668,
8
1664
-4,8
-81,6
Внутрисменные простои
-
10,2
+10,2
+173,4
Праздничные дни
5,8
5,8
-
-
Льготные дни
8
-
-8
-136
48
Полезный фонд рабочего
времени
16
65
1648
+41,5
+97,4
Средняя продолжительность
рабочего дня
7,9
34
7,92
3
+0,19
+0,46
Сверхурочно отработанные час.
14,1
-14,1
-239,7
Непроизводительные затраты
21,1
-21,1
-358,7
По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу
возросли против плана в расчете на одного человека на +0,6 дня. Это
увеличение вызвано:
- дополнительными отпусками +0,1 дня;
- целодневными простоями +0,1 дня
- прогулами +3,2 дня
Итого увеличение: +3,4 дня
Однако было достигнуто уменьшение целодневных плановых потерь за счет:
- уменьшения плановых отпусков на учебу -0,6 дня
- болезни -2,0 дня
- неявок по разрешению администрации -0,2 дня
Итого уменьшение: -2,8 дня
Всего: (+3,4+(-2,8)) = +0,6 дня
Из всех целодневных потерь особое внимание должно уделяться потерям
рабочего времени вследствие прогулов.
2.3 Анализ и выявление основных проблем мотивации в
ООО «ИСТК»
Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ
существующей ситуации с применением метода опроса персонала степенью
удовлетворенности.
Степень удовлетворенности персонала ООО «ИСТК» той или иной
стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 8.
49
Анализ проводился методом опроса работников предприятия.
В опросе озвучивались параметры морального стимулирования,
характеризующие психологические, социальные и моральные качества
трудовой деятельности .
В опросе участвовало 16 сотрудников.
Оценка результатов проводится по следующей шкале:
Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности
Высокая 0,7 – 1,0 Средняя 0,4 – 0,7 Низкая 0,0 – 0,4
Таблица 8
Степень удовлетворенности персонала ООО «ИСТК» организацией
и условиями труда
№
вопр
о-са
Содержание вопроса
Кол
-во уд.
отве
-тов
Доля уд.
ответов
от
общего
числа
работников
Индекс
удовлетв.
Степень
удовлетв.
1
Удовлетворенность своей
жизнью
8
50%
0,5
Средняя
2
Удовлетворенность нынешней
работой
9
56%
0,56
Средняя
3
Уверенность в будущем
предприятия
12
75%
0,75
Высокая
4
Оценка положения дел на
предприятии
10
62%
0,62
Средняя
5
Удовлетворенность условиями
работы
14
87%
0,87
Высокая
6
Удовлетворенность
организацией труда на
предприятии
7
43%
0,43
Средняя
7
Удовлетворенность
организацией отдыха на
предприятии
8
50%
0,5
Средняя
8
Удовлетворенность
продуктивностью труда
работников
9
56%
0,56
Средняя
9
Удовлетворенность
отношениями между
администрацией и работниками
4
25%
0,25
Низкая
Из данных таблицы 8 видно, что присутствует общая
неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их
50
трудовой деятельности. По результатам опроса высокой степени
удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой
– 1 параметр.Таким образом, степень удовлетворенности организацией и
условиями труда на предприятии ООО «ИСТК» оценивается как средняя.
Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как
средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому
могут быть приравнены к низкой степени удовлетворенности.
Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной
организации труда в ООО «ИСТК», неэффективной системе морального
стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.
В рамках исследования системы стимулирования на предприятии было
проведено исследование мотивации труда работников с применением методов
оценки по процессуальным теориям. В опросе участвовало 16 сотрудников
(таблица 9).
Шкала оценки вопросов аналогична анализу морального стимулирования.
По данным проведенного исследования определена степень
удовлетворенности системой материального стимулирования. По результатам
опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра;
средней – 3; низкой – 4.
Однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала
близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно,
могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.Высокой степени
удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.
Средней и низкой, характеризующие отношение работников к
существующей системе вознаграждений за труд.
Таким образом, система материального стимулирования на предприятии
оценивается как неудовлетворительная.
51
Таблица 9
Степень удовлетворенности персонала ООО «ИСТК» системой
материального стимулирования
№
вопро
са
Содержание вопроса
Кол-во
уд.
ответов
Доля
ответов
от
общего
числа
работник
ов
Ин
дек
с
удо
вл
етв
.
Степе
нь
удовл
етв.
1
ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а
Ожидаете ли вы, что ваша
успешная работа приведет к
желаемому результату?
13
81%
0,8
1
Высока
я
1б
Считаете ли вы, что полученные
результаты приведут к
ожидаемым вознаграждениям за
этот результат?
10
62%
0,6
2
Средня
я
1в
Какую ценность представляет для
вас получаемое вознаграждение?
12
75%
0,7
5
Высока
я
2
ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а
Известен ли вам размер
вознаграждения ваших коллег,
получаемого за работу,
аналогичную той, которую
выполняете вы?
7
43%
0,4
3
Средня
я
2б
Ваша реакция на сведения о
более высокой оплате труда за
аналогичную работу в вашем
подразделении?
4
25%
0,2
5
Низкая
2в
Как вы оцениваете отношение к
себе как к работнику со стороны
руководства по получаемому
вознаграждению?
4
25%
0,2
5
Низкая
2г
Какова ваша комплексная оценка
получаемого вознаграждения?
7
43%
0,4
3
Средня
я
3
ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а
Считаете ли вы, что затраченные
вами усилия на выполнение
работы высокие?
5
31%
0,3
1
Низкая
3б
Считаете ли вы себя способным
работником?
15
93%
0,9
3
Высока
я
3в
Как вы оцениваете свою роль в
процессе коллективного труда на
вашем предприятии?
14
87%
0,8
7
Высока
я
3г
Уверены ли вы в том, что
получаемое вами вознаграждение
справедливо по отношению к
результатам вашего труда?
6
37%
0,3
7
Низкая
52
В завершении разделим выявленные проблемы по степени значимости
(рисунок 9).
Рисунок 9. Дерево проблем системы мотивации ООО «ИСТК
Таким образом, система мотивации на предприятии оценивается как
неудовлетворительная и необходимо провести мероприятия по
совершенствованию мотивации управленческого персонала.
Проблемы системы мотивации
Система нематериального
стимулирования
Система материального
стимулирования
Неудовлетворительное состояние
системы организации труда
Неудовлетворительное состояние
системы оплаты труда
Неудовлетворительное состояние
системы отношений между персоналом
и администрацией
Неудовлетворительное состояние
системы дополнительного
вознаграждения
53
Глава 3. Предложения по совершенствованию
технологии мотивации и вознаграждения
персонала в ООО «ИСТК»
3.1 Совершенствование системы мотивации персонала
В настоящее время в России мало развита система мотивации персонала,
особенно на малых предприятиях. Поэтому, руководителям необходимо
обратить внимание на мотивацию персонала, что позволит достичь более
высоких результатов, вследствие заинтересованности персонала эффективной
деятельностью организации. Исследования показывают, что работники
оценивают личное признание выше денег. Однако очень немногие менеджеры
систематически прилагают усилия, чтобы поблагодарить рабочих за
добросовестный труд, не говоря уж о более инновационных формах
поощрений. Основная причина, по которой большинство руководителей не
хвалят и не поощряют сотрудников, – это нехватка времени и творческого
потенциала, позволяющего создать различные формы мотивации. Очень
немногие концепции управления имеют такое солидное теоретическое
обоснование, как идея о том, что положительное стимулирование – поощрение
поведения, которое должно повториться, - работает. Фактически в современном
деловом окружении награды и признание имеют огромное значение, большее,
чем когда-либо раньше, в силу следующих причин:
– У руководителей сократился арсенал средств влияния на работников и
формирования их поведения. Принуждение больше невозможно; менеджеры
вынуждены просить, а не требовать, действовать мягко, а не идти напролом.
– От работников ждут продуктивного и самостоятельного труда. В
условиях ослабленного контроля менеджеры должны создать позитивную и
одновременно стимулирующую обстановку.
– Демографическая ситуация такова, что количество работников
сократится, и у людей, пришедших на смену старым кадрам, будет меньше
54
навыков. У новых сотрудников сформированы иные ценности, они ожидают,
что работа окажется и осмысленной, и мотивирующей.
– В жестких экономических условиях поощрение и признание станет
эффективным и дешевым способом повышения производительности.
Совершенствование системы мотивации персонала можно провести с
применения 3-х мероприятий:
– разработка системы дополнительных отпусков за выполнение плановых
показателей подразделением;
– разработка программы профессионального развития и дополнительного
обучения;
– совершенствование системы материального стимулирования.
Система предоставления дополнительных отпусков рассчитывается
следующим образом: рабочим, в том числе и руководителям, структурные
подразделения которых выполняют плановые показатели за год
предоставляется 3 дополнительных оплачиваемых дня к основному ежегодному
отпуску. По данным 2016 года оплата отпуска управленческого персонала
составила:
– финансовый директор – 23 332, 40 руб. (833,30 руб. в день);
– начальник производственного отдела– 21 999,60 руб. (785,70 руб. в день);
– рабочий – 20 666,80 руб. (738,10 руб. в день).
Таким образом, максимальная сумма дополнительных затрат в год
составит около 60000 руб. Сумма расходов по данной статье незначительна, но
при этом ожидается повышение эффективности работы персонала, а
следовательно к выполнению плановых показателей. Программа
профессионального развития и дополнительного обучения управленческого
персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность
сотрудников в конечном результате производственной деятельности.
Дополнительное обучение управленческого персонала предлагается
финансировать за счет средств предприятия (таблица 10). В расходы на