55
обучение включаются затраты на проезд до места проведения мероприятия;
оплата проживания, питания и прочих расходов из расчета 2000руб. в день.
Средний срок проведения курсов 10 дней. Итого сумма дополнительных
расходов составит 90000 руб. на 1 руководителя.
Таблица 10
Пример программы профессионального развития и обучения
персонала
Мероприятие
Назначение
Пери
од
Стоимость
, тыс. руб.
Сумма
, тыс.
руб.
Семинар по рекламе и
технике продаж
Руководители
структурных
подразделений
2 раза
в год
10
30
Дополнительные расходы
(на проведение программ
дополнительного
обучения)
Семинар/тренинг
Руководители
структурных
подразделений
2 раза
в год
15,0
60
ИТОГО
90
Разработка любой программы, в том числе программы мотивации
персонала, начинается с определения цели и описания результата, которого
нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть
потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании.
Прежде всего, необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует
двигаться организации и ее сотрудникам.
Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги
являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала.
Прежде всего, определим круг целей для структурных подразделений
ООО «ИСТК». Факторами оценки будут служить рост клиентской базы и рост
прибыли. Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда
руководителей и коллектива, составляющая ядро мотивации трудовой
деятельности работников, обеспечивающей заинтересованное достижение
целей, стоящих перед руководителями и коллективом. Без такой мотивации
многие цели, даже если они детально интерпретированы в задании, остаются
56
декларированными, т.е. неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса
их достигать. Для достижения поставленных целей, прежде всего, определим
сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя:
– При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо
обговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из
сотрудников нарушает установленные правила работы, принять
корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к
сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер
необходима и должна быть одинакова для всех.
– Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные
системы стимулирования (например, когда менеджеру по продажам
выплачивается процент с продаж по отдельным видам продукции).
– Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему
работнику месяца, призы тем, кто разработает лучшее предложение об
увеличении прибыли предприятия. При выборе лучших работников и лучших
предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива.
– Но не стоит сводить все к деньгам, иначе сотрудники без этого стимула
не будут выполнять даже своих основных обязанностей. Нематериальная
мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии
всего коллектива может стать для сотрудников прекрасным стимулом работать
с душой и большой отдачей.
– Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит
благодарить автора идей, как сделать работу более успешной. Поддерживать в
них стремление быть партнерами по бизнесу.
– Нельзя забывать, что главное – отношение к сотруднику. Работник не
уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который
знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически
своего сотрудника, заканчивая его плохим настроением.
И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжелого
рабочего дня отправит, где премию выпишет.
57
– Важное условие: необходимо быть последовательным, справедливым и
лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от
несправедливости. Ведь сотрудник, думающий только о том, как бы его не
оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль
заведению. Необходимо четко определять правила и критерии оценки работы
персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.
Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или
чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее
и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых
сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать
специалистов крупных компаний и т.д.
В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему
поощрений (таблица 11).
Таблица 11
Система поощрений для работников организации
Основания для поощрения
Размер поощрения
Предложения по улучшению работы
организации
Премия в размере 10% от
заработной платы
Лучший результат работы
Премия в размере 20% от
заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности
организации
Премия в размере 5% от
заработной платы
Также необходимо определить систему взысканий для сотрудников (таблица
12).
Таблица 12
Система депремирования
Основания для взыскания
Размер взыскания
За невыполнение показателей,
установленных действующей системой
контроля
15% от премии
За допущенный просчет в работе
10% от премии
За хищение собственности предприятия
20% от премии
За нарушение требований охраны труда
и пожарной безопасности
5% от премии
58
Также необходима разработка таких стимулирующих методов, как увеличение
нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный
рост и тому подобное. Теперь рассмотрим систему стимулов. Стимулы, не
требующие инвестиций со стороны организации представлены в таблице 13.
Таблица 13
Стимулы, не требующие инвестиций со стороны организации
Поздравления с
днем рождения
Список именинников на информационном стенде,
«теплые» слова, поздравления, подарок от всех
сотрудников. Важно, чтобы именинника от лица всей
организации поздравлял руководитель.
«Лучший работник
месяца»
Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов из
книги жало и предложений. Особенно хорошо, если
достижения связываются с целями и планом компании
на текущий год.
Прописанные
критерии и этапы
горизонтального и
вертикального
карьерного роста
Карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках
одной должности. Назначение опытного сотрудника
наставником новичку также может рассматриваться
как вариант карьерного роста.
При рассмотрении данного вида стимулов необходимо учитывать возрастные
особенности работников и особенности карьерного роста.
Также нужно применять стимулы, требующие инвестиций,
распределяемые безадресно. Главным образом подобные стимулы «работают»
на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании
по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно:
– организация питания за счет организации;
– обеспечение работников проездными билетами;
– предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах;
– организация качественного медицинского обслуживания (медицинская
страховка);
– предоставление абонементов в фитнес-центры;
– улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.
Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и
59
т.д.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление,
освещение, шумоизоляция и т.д.), улучшение дизайна и прочие эстетические
аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель);
– организация обучения (как внутри, так и вне компании);
– корпоративные праздники. День основания организации, Новый год,
профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании.
Таблица 14
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно
Предоставление
беспроцентной ссуды на
улучшение жилищных
условий, приобретение
товаров длительного
пользования
В данном случае стимулом является не
получаемая сумма, а возможность взять в долг у
компании на более выгодных для сотрудника
условиях, а также сам факт участия компании в
личной жизни сотрудника, забота о нем
Безвозмездная
материальная помощь
Рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь
ближайших родственников или их смерть
Обучение за счет
организации
100% - ная оплата обучения малоэффективна –
сотрудник может недостаточно ценить
предоставленную возможность, халатно относится
к учебе. Оптимальным является соотношение:
70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в
том случае, когда компания заинтересована в
прохождении сотрудником этого обучения).
Полная или частичная
оплата проезда к месту
отдыха или самого
отдыха
Оплата путевок
работникам и членам их
семей на лечение,
отдых, экскурсии,
путешествия
Помощь в устройстве
детей сотрудников в
лагеря отдыха, учебные
заведения
Детсады, школы
Предоставление
служебного
автотранспорта
Оплата мобильного
телефона, Интернета,
если сотрудник
пользуется личным
телефоном и домашним
Интернетом в
служебных целях
Материальное стимулирование дает возможность
получать более широкий спектр в «обратной
связи», реакции в отношении сотрудников к
работе
60
Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и
официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников.
Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать
элементы развития корпоративного духа;
– предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам,
пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день.
Необходимы также стимулы, требующие инвестиций, распределяемые
адресно. При построении этой части системы мотивации был предварительно
проведен опрос персонала ООО «ИСТК» об их предпочтениях, о том, что
каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше.
Система в этой части может иметь два подраздела: этим может
воспользоваться каждый, попавший в определенную ситуацию или
выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы (таблица
14).
В таблице 15 сопоставлены основные проявления персонала, результаты
действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и
способы, которыми этого можно достичь.
Для работников отдела продаж сам оклад нельзя рассматривать как
мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого
оклада, но также бонусов и премий.
Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным
продажам, результатом которых является прибыль организации.
Остановимся подробнее на некоторых стимулах.
Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством
бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована.
Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система
бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он
увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не
изменится.
61
Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько,
чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть
разработка разветвленной платежной матрицы бонусов.
Таблица 15
Сопоставление основных проявлений персонала
Результат
Стимулы
Привлечение
новых клиентов
Бонус (премия) за привлечение новых клиентов
Привлечение
новых целевых
клиентов
Установление минимально возможного объема заказа
Удержание и
«разработка»
целевых
клиентов
Премирование на основании расчета (помесячного или
поквартального) дельты между средними заказами
клиента
Увеличение
объема продаж
Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-
минимума, невыполнение которого влечет за собой
санкции в отношении менеджера по продажам и
торгового представителя (вплоть до увольнения).
Уровень плана-минимума должен быть достаточно легко
достижимым и одновременно обеспечивать организации
необходимый уровень рентабельности
Продвижение
отдельных видов
продукции
Процент от продаж данной продукции
Выполнение
стандартов
качественного
обслуживания
Депремирование за нарушение стандартов
качественного обслуживания. Должно подкрепляться
программой контрольных заказов или другими
контрольными мероприятиями по выявлению
нарушений, а также регулярным обучением
Эффективное
руководство
отделом
Премия за выполнение отделом месячного,
квартального, годового планов продаж
Мотивация
управленческого
персонала
Управление по целям
Выделение руководителям премии, на основании
эффективности работы отдела
62
Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по
объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из
средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности
продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.д.
Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула
заключается в том, что сотруднику отдела сбыта, не ставится предел в его
заработке, а значит и объем продаж, который сотрудник отдела продаж,
способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и
воображением. В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет
разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового
поведения сотрудников отдела сбыта. Очень часто процент используется для
расчета премии, выделяемой отделу.Премирование на основании расчета
дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко
используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования
сотрудников на более активную работу с постоянными клиентами и на
повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в
случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.
ООО «ИСТК» ориентировано на постоянное профессиональное развитие
и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за
профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации
работников организации. Как правило, оценивается соответствие работника
формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например,
количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно,
уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.
При формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы
следующим образом:
– чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;
– чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от
них ожидается;
– чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
63
– чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.
Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно
разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую
пользу.
3.2 Предложения по совершенствованию технологии мотивации
Актуальность совершенствования системы управления персоналом в
современных организациях обусловлена в настоящее время несколькими
причинами: Во-первых, принципиальными изменениями в содержании
труда, вызванными применением новой техники, технологий и методов
производственной деятельности.
Во-вторых, система мотивации, входящая в систему управления
персоналом, ориентированную на выполнение функциональных
обязанностей, в последнее время не дает того эффекта, который наблюдался
в плановой экономике.
В –третьих, наличие слишком большого количества структурных
подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют
несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и
согласование деятельности, увеличивает количество руководящих
должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к
удорожанию содержания аппарата. Эффективность организационной
структуры службы управления персоналом во многом зависит от
динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на
изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом
насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.
В-четвертых, именно в управлении персоналом актуальна проблема
формирования корпоративного духа, то есть осознание каждым сотрудником
своей принадлежности к организации в целом.
64
В- пятых, в связи с динамизмом экономики и постоянными изменениями
в законодательстве, в корпоративных правилах, персонал организаций
подвержен значительным воздействиям внешней среды. Это обусловливает
текучесть кадров, изменения организационных структур, требования к
должностям. В подобных ситуациях очень важно для управления персоналом
вести грамотный и всеобъемлющий учет сотрудников, что позволяет более
четко осуществлять кадровое планирование, а также организацию труда.Таким
образом, в настоящее время существует определенная специфика в управлении
персоналом организаций, которая должна учитываться при разработке системы
управления персоналом предприятия. Исходя из этого, совершенствование
системы управления персоналом современных организаций является важной
задачей, решение которой в настоящее время имеет существенное значение для
отечественной экономической теории и практики. Выбор правильного
направления совершенствования системы мотивации персоналом в ООО
«ИСТК», является одним из ключевых факторов успеха в решении вопросов по
управлению персоналом, стоящих перед фирмой. Для расширения занимаемого
сегмента рынка, развития и подержания имиджа компании ООО «ИСТК» на
рынке Московской области необходимо внедрение следующих мероприятий по
дальнейшему развитию существующих в организации материальных денежных
и не денежных, а также социально-психологических методов мотивации и
стимулирования труда персонала ООО «ИСТК», направленных на
совершенствование:
системы индивидуального стимулирования работника;
дополнительного вознаграждения за труд и совмещение профессий;
системы обучения и повышение квалификации персонала, а также
обучение с последующим совмещением профессий;
признания заслуг работника со стороны руководства и возможностей для
карьерного роста внутри организации;
расширение социального пакета сотрудника.