54
соответствующее соглашение, то она может мотивировать своих работников
получением ипотечного кредита на особых условиях.
Роль организации-работодателя в этом процессе заключается в том, что
она предоставляет банку объективную информацию о потенциальном
заемщике, что значительно снижает затраты кредитной организации на
андеррайтинг. Если компания находится на обслуживании банка - ведет в нем
свои счета, имеет зарплатный проект, то для банка финансовая состоятельность
сотрудника является полностью прозрачной.
Очевидно, сами кредиторы заинтересованы в развитии таких
отношений, хотя и никаких дополнительных доходов им это не приносит.
Скорее, наоборот: в рамках корпоративной ипотеки заемщик получает, в том
числе и снижение процентной ставки. Однако это позволяет банковским
организациям увеличивать обороты ипотечного кредитования за счет
массовости - корпоративный клиент может «привести» к ним сразу несколько
десятков заемщиков.
Немаловажно и то, что в этом случае кредитные риски минимизируются.
Ведь при содействии компании-работодателя быть в курсе финансового
положения заемщика не составляет труда. Поэтому для банков финансовые
потери от дисконта могут компенсироваться низким уровнем «невозвратов» и
существенным увеличением объема продаж. Кроме этого, корпоративные
программы позволяют им оформлять длительные деловые отношения с
крупными клиентами.
Но такой вариант совсем не затратный, так как стоимость квартиры
организация не оплачивает, а просто заключает соглашения с кредитной
организацией, работник получением ипотечного кредита на особых условиях, в
компании развиваются длительные деловые отношения с сотрудником, и в
данной программе могут поучаствовать не одна сотня сотрудников.
Рассмотрим следующим элемент мотивации персонала в ООО «Комус-
Петербург» - возможность повышения квалификации:
55
Важную роль в мотивации персонал играют мотивы непосредственно
связаны с сущностью самой деятельности и её характером. Они способствуют
повышению уровня удовлетворённости работой и рассматриваются в качестве
самостоятельной группы потребностей, которую, обобщая, можно назвать
потребностями в росте.
К основным мотиваторам можно отнести такие как: Успех,
общественное признание, интересное содержание деятельности, наличие
возможности расти профессионально, степень ответственности, служебное
положение.
Общественное признание даёт человеку ощущение самоуважения и
собственного достоинства, что должно говорить руководителю о необходимости
сообщения работнику отзывов о хорошо проделанной работе. Ещё одним
существенным фактором является и сама деятельность работника. Нужно иметь
в виду, что монотонная работа не приносит удовлетворения, а творческая и
разнообразная по содержанию деятельность, напротив, стимулирует к росту,
предупреждает опоздания, прогулы и т.п.
Наиболее значимый для в ООО «Комус-Петербург» фактор-
возможность повышения квалификации.
Так как в компании «Комус-Петербург» есть свой обучающий центр, то
затраты на обучения будут минимальны.
Но для начала отдел кадров должен разбить квалификацию сотрудников
на несколько этапов (Рисунок 11. Квалификация сотрудников розничного
отдела).
Повышения квалификации на примере продавца-кассира.
Рисунок 11. Квалификация сотрудников розничного отдела
56
Это поможет ООО «Комус-Петербург» ввести новые методы подбора,
отбора и оценки сотрудников, а также систему их профессионального
продвижения.
Так же необходимо назначить сроки повышения квалификации (Таблица
12).
Таблица 12
Сроки повышения квалификации
Должность
Срок работы
Экзамен
Новая долж-
ность
Стажер
3-6 месяцев
Тест + ролевая
игра
Продавец
(профессионал)
Продавец
(профессионал)
1 год
Тест + ролевая
игра
Продавец
(эксперт)
Продавец (эксперт)
1,5-2 лет
Кадровый
резерв
Старший ПК
Таким образом, сотрудник в «Комус-Петербург» получает:
— увеличения заработной платы с каждым повышением ква-
лификации;
— необходимые знания для каждой квалификации;
— интерес (мотивацию) для дальнейшего развития.
Для реализации намеченной цели, персонал должен время от времени,
хотя бы 1 раз в полгода посещать обучающие семинары. А поскольку на фирме
работают много сотрудников, для того, чтобы компания не оставалась без
работников, на семинары можно посылать по 1-4 человека в разные периоды
времени. Семинары так же должны проходить в разных направлениях и
тематиках.
Таким образом, постепенно получая новые знания, сотрудники могут
делиться ими с коллегами, таким образом, закрепляя данный им материал и
применять его на практике. Не менее важным в этом отношении, то есть для
развития практических навыков продаж становятся тренинги. Их так же хотя бы
раз в год можно было бы посещать, но на этот раз - вместе.
Необходимо также дать рекомендации по внедрению системы мотивации
и поддержанию ее функционирования в ООО «Комус-Петербург».
-Регламентация.
57
На данном этапе организация в ООО «Комус-Петербург» должна
закрепить новые механизмы мотивации во внутрифирменном нормативном
документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства,
разработать основные положения и инструкции.
-Моделирование и настройка новой системы мотивации в ООО «Комус-
Петербург».
Основная задача этого этапа - выявить и устранить все неточности,
допущенные в процессе разработки новой системы мотивации.
Также на этом этапе создается специальная группа консультантов по
внедрению системы мотивации, которая будет осуществлять следующие шаги:
а). Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период
(месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой
системы мотивации. Это позволит конкретизировать механизмы мотивации до
конкретных формул расчета премии.
б). Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с ис-
пользованием запланированных показателей деятельности. Проведенные
расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при
необходимости скорректировать ее. Если модель мотивации протестирована на
основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать
серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести.
в). Осуществить корректировку и сопоставление результатов
исследования нематериальных форм мотивации.
г). Определить план перехода на новую модель мотивации. При
пилотном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда
используется беспилотный переход, т.е. единовременный перевод всех
сотрудников подразделения на новую модель мотивации. Однако даже в рамках
одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне
нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтителен
постепенный переход.
58
При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация
новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со
старой моделью мотивации, но параллельно предоставляется расчет в
соответствии с принципами и механизмами новой системы.
- Ознакомление персонал ООО «Комус-Петербург» с модель мотивации.
Необходимо опубликовать структуру мотивационной системы на
корпоративном сайте. Также следует провести информационное совещание с
начальниками подразделений, где объяснить, каким образом формируются
ключевые показатели результативности, и как распределяются бонусы за их
выполнение для различных должностей персонала. Очень важно объяснить
сотрудникам, какие цели преследует новая модель мотивации, ее структуру и
порядок применения.
Это позволит избежать роста текучести и возможного саботажа со
стороны, как рядовых сотрудников, так и линейных руководителей.
Ответственным за внедрение системы необходимо ответить на вопросы и
возражения, возникшие у персонала.
Можно провести модельное внедрение, т.е. выдать брошюры и
методические пособия со сведениями о том, какие преимущества можно
получить после перехода на новую модель мотивации, предоставить различные
варианты их использования, чтобы было ясно, каким образом сотрудник может
использовать каждый из вариантов.
Руководителю проекта внедрения системы мотивации нужно быть
готовым к тому, чтобы оказывать консультационную поддержку руководителям
подразделений.
Новая системы мотивации требует поддержки - разъяснительной
работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2-3 месяца после
внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь
очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны любое
изменение расценивать как потенциальное ущемление своих прав, поэтому
индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного
59
внедрения. Прозрачность мотивационной политики - наиважнейший критерий
успешности новой системы мотивации.
— Утверждение системы мотивации в ООО «Комус-Петербург».
— Поддержание, мониторинг и обновление системы мотивации в ООО
«Комус-Петербург».
Данная процедура необходима, так как мотивационная схема не может
быть статична, иначе она перестает быть мотивационным механизмом и теряет
свою привлекательность. Периодичность мониторинга и обновления
мотивационной схемы зависит от следующих факторов: изменений в структуре
компании; стратегических целей; текучести персонала; из-за резкого изменения
на рынке труда. Очень важно отслеживание динамики изменений уровня
мотивации и реакции персонала, поскольку на разных этапах
профессионального становления, возрастных и жизненных этапах и
потребности, и мотиваторы, способные помогать сотруднику эффективно
выполнять свою работу, могут изменяться.
Необходимо дублировать диагностику потребностей персонала и на
основе новых данных вносить коррективы. Для качественного изменения
ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы
мотивации и повторное ее внедрение. При этом руководители должны быть
готовы к тому, что перепроектирование системы мотивации - достаточно
длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного
соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из
подразделений.
Поэтому приступать к нему следует только после того, как руководители
убедились, что правильно понимают причины проблемы, и что наносимый
проблемой ущерб организации соразмерим с предстоящими временными,
финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для «пилотного»
внедрения системы подразделения и группы персонала, от которых в
наибольшей степени зависит успех предприятия. За пилотным внедрением
60
следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и
группы.
Очень важное значение имеет автоматизация расчетов на базе
исследования. При выборе системы следует ориентироваться на решение,
которое обеспечит комплексный подход, автоматизирует все области,
составляющие систему управления результативностью персонала. Инструменты
расчета новой системы должны соответствовать следующим требованиям:
а). Формировать схемы оплаты труда с неограниченным количеством
поощрений и взысканий, рассчитываемых на базе различных показателей
оценки эффективности.
б). Вводить линейную и нелинейную зависимость размера поощрения
либо взыскания от результатов работы.
в). Вводить привычные названия для результатов работы.
г) В состав функционала управления мотивацией должны входить:
д) справочник показателей схем мотивации;
е) универсальный набор способов расчета (произвольных формул для
расчета вознаграждений по показателям оценки эффективности);
ж) планы видов расчета, позволяющие создавать разнообразные
комбинации способов расчета и показателей оценки эффективности;
з) интерфейс для пошаговой разработки (изменения) схем мотивации,
ввода новых показателей;
и) возможность сравнения эффективности применения существующих
и планируемых к вводу показателей эффективности.
— Оценка эффективности новой системы мотивации в ООО «Комус-
Петербург».
На данном этапе происходит оценка влияния внедренной системы
мотивации на результирующие показатели работы компании. Для оценки
эффективности применяемой мотивационной политики в компании следует
проводить количественную и качественную оценку эффективности, выбирая
способ, наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации.
61
Эффективность внедренной системы мотивации оценивается путем
измерения показателей деятельности предприятия, связанных с:
а) финансовым состоянием компании (общепринятые показатели:
— размер фактической маржинальной прибыли, руб.,
— процент дополнительной чистой прибыли, распределяемой на
премиальный фонд;
б) позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка, рейтинг
предприятия на рынке и т.д.);
в) внутренними бизнес-процессами (насколько они настроены и
эффективны: уровень качества и скорость обслуживания, отсутствие
рекламаций), т.е. уровнем достижения тех ключевых показателей ре-
зультативности, которые ставит перед собой организация.
В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий
следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на
потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами
предприятия.
Немаловажное значение имеет осознанная и целенаправленная работа
многих участников процесса внедрения системы мотивации (руководства
компании, управления по работе с персоналом, руководителей линейных
подразделений и пр.) по формированию оценки и восприятию сотрудниками
общей системы мотивации компании. Необходимы согласованные усилия всей
команды единомышленников, ориентированных на достижение результата.
Также, подводя итоги, можно отметить практическую значимость
системы мотивации, основанной на ключевых показателях результативности
деятельности сотрудников, позволяющей связать мотивацию сотрудников
напрямую с достижением бизнес-целей компании; измерить и посчитать эффект
от внедрения системы мотивации.
А также с помощью данной системы можно стимулировать сотрудников
с различными видами потребностей, применяя материальные и нематериальные
стимулы, которые в свою очередь были выявлены в ходе исследования
62
мотивационного профиля сотрудников. Типология мотивационных профилей
позволила определить основные мотиваторы деятельности сотрудников.
3.2. Экономическая оценка эффективности предлагаемых
мероприятий
Основные направления проводимых мероприятий будут направлены на
уровень оплаты труда и повышения квалификации работников ООО «Комус-
Петербург».
По результатам проведенного исследования были разработаны и
рекомендованы мероприятия по внедрению новой системы мотивации
персонала.
В соответствии с планом должна быть проведена работа по
осуществлению внедрения новой системы мотивации персонала. План
внедрения мероприятия, его сроки и ответственные сотрудники представлены в
таблице 13
Таблица 13
План внедрения новой системы мотивации в ООО «Комус-
Петербург»
№
Мероприятия
Срок
выпол-
нения
Разработчик
Консульт
ант
Исполнит
ель
1
2
3
4
5
6
1
Внедрения новой
системы оплата
труда;
Июнь-
август
2017года
Управляющий
розничной сети
Руководите
ль продаж
РС
Сотрудник
отдела
кадров
2
Разработка
регламентации;
Сентябрь-
ноябрь
2017года
Финансовый
отдел
Руководите
ль продаж
РС
Делопроиз
водитель
3
Периодическое
повышение
квалификации
работников;
Февраль-
апрель
2018года
Руководитель
Продаж РС
Обучающи
й центр
Бизнес-
тренер
4
Предоставление
сотрудникам
быстрого
карьерного
роста;
Февраль-
апрель
2018года
Руководитель
продаж
РС
Отдел
кадров
Сотрудник
от
Дела
кадров
5
Внедрения в
социальный пакет
ссуды на жилье.
Апрель-
июнь
2018года
Начальник отдела
кадров
Отдел
кадров
Менеджер
по
корпорати
вной
культуре
63
Определим затраты на внедрение мероприятий.
Для внедрения новой системы оплата труда необходимо добавить в
штатное расписание 1 единицу в отдел кадров, соответственно затраты будут
ежемесячные на заработную плату в размере 25 тыс. руб. Затраты при
разработки регламентации потребуется 50 тыс. руб. одноразовые расходы.
Для внедрения периодическое повышение квалификации работников и
предоставление сотрудникам карьерного роста необходимо выделять
ежемесячную сумму 15 тыс. рублей для обучения персонала и повышения
квалификации кадров (т.к. обучающий отдел в ООО «Комус-Петербург» уже
имеется.).
Для внедрения социального пакета ссуды на жилья предприятие может
выделить ежемесячно надбавку за оформления документов сотруднику отделов
кадров в размере 10 тыс. рублей.
Таблица 14
Затраты на внедрения мероприятий на год тыс.руб.
Наименования мероприятий
Едино -
времен
ные
вы-
платы
Ежем
е-
сячны
е
затрат
ы
Общая
сумма за-
трат на
год
1
2
3
4
Внедрения новой системы оплата труда (одна
дополнительная штатная единица);
25
300
Разработка регламентации;
50
50
Периодическое повышение квалификации
работников; Предоставление сотрудникам быстрого
карьерного роста;
15
180
Внедрения в социальный
10
120
пакет ссуды на жилье.
Итого
50
50
650
Таким образом, для внедрения новой системы оплаты труда, повышения
квалификации сотрудников и увеличения социального пакета понадобится 650
тыс. руб. в год.
Далее необходимо оценить эффективность предложенного проекта. Для
этого необходимо рассчитать прирост выручки и выплат в связи с его
реализацией. Прирост выручки будет формироваться в результате экономии