44
Из анализа квалификационной структуры видно, что на предприятии
небольшое количество персонала с квалификацией превышающей должностные
обязанности, и движение кадров за анализируемый период отображает его
снижение.
Количественный показатель персонала с квалификацией не
соответствующей категории растет, но не значительно, процентный показатель
меняется из-за уменьшения общего количества персонала розничного отдела в
ООО «Комус-Петербург».
Так же наблюдается динамика снижения персонала с соответствующей
квалификацией.
Это говорит об неэффективной кадровой политике и отсутствие системы
удержания персонала.
Проанализируем половозрастную структуру персонала организации —
это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту
(Таблица 9 - Половозрастная структура персонала розничного отдела в ООО
«Комус - Петербург»)
Таблица 9.
Половозрастная структура персонала розничного отдела
в ООО «Комус- Петербург»
Показатель/год
2015г.,
%
2016г.,
%
2017г.,
%
1
2
3
4
Мужчины
22
20
21
Женщины
231
200
199
18-24 года
51
46
41
24-35 года
56
45
44
35-44 года
63
59
59
45-54 года
53
40
38
55 и старше
30
30
45
Рисунок 7. Возрастная структура персонала
розничного отдела ООО «Комус-Петербург»
Из анализа половозрастной структуры видно, что персонал по половому
признаку меняется не значительно, несмотря на движение кадров, это
обусловлено практикой «прикреплением вакансии» определенного пола
сотрудника, что не обязательно является эффективным в с точки зрения
управления.
Анализируя структуру предприятия по возрасту, можно выделить, что
самый большой сегмент занимают люди от 3544 года и составляю 63,25%
сегмент, наименьший сегмент диаграммы занимают сотрудники 55 и более
составляет 30,12%. это свидетельствует об том, что специалисты все
относительно молодого возраста и возраст обслуживающего персонала
колеблется в широких пределах.
Проанализируем структуру персонала по стажу работы в данной
организации. (Таблица 10. Структура персонала розничного отдела по стажу
работы в ООО «Комус-Петербург»)
Таблица 10.
Структура персонала по стажу работы розничного отдела
в ООО «Комус-Петербург»
Показатель/г
од
2015г., %
2016г., %
2017г., %
До года
56
40
42
1-2
40
36
28
3-4
63
68
66
5 и более
94
76
84
Итого
253
220
220
46
Из анализа структуры персонала по стажу работы в ООО «Комус-
Петербург» можно увидеть изменения в процентном соотношении персонала с
небольшим стажем работы от 1 года до 2 лет. Это может свидетельствовать о
проблеме нахождения работника на определенное место с требуемым уровнем
квалификации, вызванное неэффективной системой найма и отбора персонала,
системы мотивации персонала. Таким образом, наблюдается стабильность
трудового коллектива с наибольшим стажем работы (со дня основания 84,6%).
2.3 Анализ системы мотивации персонала организации в ООО
«Комус-Петербург» и оценка ее эффективности.
В розничном отделе ООО «Комус-Петербург» действует система
материального и не материального стимулирования. Материальное
стимулирование розничного отдела ООО Комус-Петербург» представлено на
рисунке 8.
Рисунок 8. Материальное стимулирование розничного отдела
Кроме материального стимулирования в зависимости от специфики
работы компании, могут применяться разные методы нематериального
стимулирования. Приемы данного подхода сводятся к обеспечению хорошей
мотивации и комфортных моральных условий работы для каждого сотрудника и
для команды в целом.
47
Нематериальное стимулирование розничного отдела в ООО «Комус-
Петербург» развито в четырех направлениях и представлена на рисунке 9
Рисунок 9 Нематериальное стимулирование
розничного отдела
С целью оценки системы мотивации, проводился метод опроса
сотрудников розничного отдела ООО «Комус-Петербург».
Инструмент проведенного опроса - является анкета, представленная в
(Приложение 1)
Все опрошенные отметили низкую удовлетворенность размером
заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников
ООО «Комус-Петербург» за счет повышения заработной платы или
организации эффективной системы премий и бонусов для поднятия показателя.
Большая часть сотрудников считает, что принцип справедливости
оплаты труда не выполняется. Система премий не нацелена на премирование
определенных достижений в труде, поощрения высоких трудовых затрат
персонала, что вызвано отсутствием количественных и качественных
показателей оценки труда персонала.
Важным аспектом стала оценка факторов, повлиявших на выбор в
качестве места работы ООО «Комус-Петербург», приведена в таблице 11
48
Таблица 11
Оценка факторов, повлиявших на выбор места работы
№
Фактор
Количество
набранных
баллов
% от
общего
количества
баллов
1
Интерес к работе по профессии в
крупной компании
10
33,3
2
Известность компании
5
16,6
3
Социальный пакет
3
10
4
Оплата труда
1
3,3
5
Близость к дому
4
13,4
6
Другие факторы
7
23,4
7
итого
30
100
33,3% опрошенных сотрудников выбрали ООО «Комус-Петербург»,
благодаря интересу к работе по специальности в крупной компании, 16,6% -
благодаря известности компании, 10% - благодаря наличию социального пакета.
Среди факторов мотивации персонала ООО «Комус-Петербург»
наибольшую оценку получили «регулярность выплаты заработной платы» и
«отношения с непосредственным руководителем».
Минимальная оценка у факторов материального стимулирования
сотрудников - «предоставление ссуды на жилье», «уровень оплаты труда»,
«возможность повышения квалификации». Именно на эти факторы необходимо
обратить особое внимание при разработке направлений совершенствования
системы мотивации в организации.
Между тем, при оценке значимости факторов мотивации в шкале
ценностей каждого сотрудника именно материальные факторы получили
наивысшие оценки.
В ходе опроса было выяснено, что практически все сотрудники
ознакомлены с тем, что в ООО «Комус-Петербург» реализуется социальная
программа.
В рамках реализации программы сотрудники получают следующие
льготы:
— бесплатное питание;
— компенсация за проезд;
49
— компенсация за содержание ребенка в детском саду.
Повышали квалификацию в организации только 33,3% опрошенных.
В качестве последствий повышения квалификации были названы:
— повышение в должности;
— более сознательный подход к части обязанностей;
— ускорение в выполнении обязанностей;
— повышение качества работы;
— применение в работе новых знаний.
Таким образом, повышение квалификации оказывает существенное
влияние на эффективность работы персонала организации. Необходимо уделить
этому направлению работы больше внимания.
В целом, можно сделать вывод, что система мотивации персонала ООО
«Комус-Петербург» требует корректировки, причем важен комплексный подход
к изменению стимулирования сотрудников, затрагивающий как материальные,
так и нематериальные факторы.
50
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию
системы мотивации персонала ООО «Комус-Петербург»
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы
мотивации персонала ООО «Комус-Петербург»
Основная задача совершенствованию системы мотивации заключается в
том, чтобы мотивировать сотрудников к деятельности в организации, а также
повышению к ее эффективности.
Необходимо выстроить мотивацию подразделения таким образом, чтобы
все усилия сотрудников были направлены на решение корпоративных задач.
Для этого необходимо воодушевить людей, сформировать у них настрой на
победу, готовность приложить максимум усилий для ее достижения.
Минимальная оценка мотивирующих факторов в ООО «Комус-
Петербург» по результатам проведения анкетирования стали:
— «предоставление ссуды на жилье»,
— «уровень оплаты труда»,
— «возможность повышения квалификации».
Именно на эти факторы необходимо обратить особое внимание при
разработке направлений совершенствования системы мотивации в
организации.
Основываясь на обозначенные выше факторы были разработаны и
предложены в ООО «Комус-Петербург» основные элементы эффективной
системы мотивации труда:
- изменение системы оплаты труда
- предоставление ссуды на жилье
- возможность повышения квалификации
В предлагаемом подходе к оплате труда сохраняется традиционное
структурирование материального вознаграждения персонала на три части:
— постоянная часть, выплачиваемая в виде должностного оклада на
основании расценок за единицу выполненной работы, процентов от выручки;
51
— переменная часть в зависимости от показателей качества работы
конкретного работника, здесь учитывается план, который ставит руководство
пред каждым отдельным отделом;
— единовременные выплаты, которые начисляются за повышения
квалификации, разряда.
Основная заработная плата (оклад) работника ООО «Комус-Петербург».
Оклад работника - это неизменная часть заработка, которая выплачивается при
условии, что месяц был отработан полностью, то есть не было больничных,
отпуска, отгулов и т. д. Иными словами, это "твердая" часть зарплаты, которая
будет начислена, даже если результаты трудовой деятельности нулевые. Размер
оклада постоянен и прописан в трудовом договоре, любые изменения вносятся
с помощью подписания дополнительных соглашений с работником.
Премиальная часть - одна из форм материального поощрения работников
предприятия за выполнение ими плановых заданий, договорных обязательств,
повышение эффективности производства и улучшение качества продукции
(работ). Как действенное средство мотивации к высокопроизводительному
труду.
Единовременные выплаты - премия за самостоятельное повышение
квалификации. Начисляется в случаях, когда работник самостоятельно и
добровольно повышает свою квалификацию, но только в рамках своей
должности, профессии. Исключения делаются для персонала, зачисленного в
кадровый резерв. В таком случае зачитывается и обучение по профессии,
должности на, которую претендует резервист.
Заработная плата при выполнения плановых показателях всех
специалистов будет выглядеть так (Рисунок 10. Составная заработной платы
сотрудников).
52
Рисунок 10. Составная заработной платы сотрудников
Из данного анализа мы видим:
— заработная плата перестает быть простым мерилом количества
выполненных работ, а стимулирует работника на выполнение всесторонних
требований при их осуществлении, а значит, зависит уже и от качества труда;
— простота и прозрачность системы должны способствовать
повышению доверия персонала к руководству предприятия и нацеливать его на
достижение не только личных, но и коллективных целей.
Часто в российских компаниях нематериальное стимулирование
подразумевает распределение благ в соответствии с определенным рангом, что
не совсем правильно. Компания затрачивает подчас очень большие
материальные ресурсы на предоставление сотрудникам льгот, но не добивается
в этом отношении своих целей, многими льготами сотрудники не пользуются,
они бы предпочли другие льготы, но, к сожалению, в компании это не
практикуется.
В компании ООО «Комус-Петербург»» следующие льготы: до-
полнительное медицинское страхование, оплата обучения, фитнес- клуб.
Директор розничного отдела предпочитал перемещаться на своем личном
автомобиле, ни разу не воспользовался страховым полисом, практически не
обучался и ни разу не посетил фитнес-клуб. Исследования показали, что такой
льготой, как фитнес-клуб, пользуются не более 20% служащих; остальные
абонементы, выкупленные компанией, — это деньги, выброшенные на ветер.
Компания не предоставляла альтернативы директору, а ведь вместо ненужных
53
льгот он мог бы получить нечто полезное: вместо дополнительного меди-
цинского страхования, можно было оплачивать лечение в той клинике, где это
было ему удобно, вместо фитнес-клуб, предоставить оплату теннисного корта и
т.д.
Необходимо предоставить сотрудникам ООО «Комус-Петербург» право
самим выбирать льготы из определенного перечня на сумму, которая
причитается их уровню, либо для каждого уровня выбрать те льготы, которые
будут действительно пользоваться спросом у сотрудников.
Третий фактор и не менее важный - это фактор «предоставление ссуды
на жилье».
Существует 2 варианта решения.
1 вариант. Решения квартирного вопроса сотрудника может являться
продажа организацией квартиры сотруднику по цене ниже рыночной.
Таким образом, в трудовом договоре с работником может быть
прописано условие, что компания обязуется продать этому работнику квартиру
по какой-то конкретной цене. Но для этого он, например, должен отработать в
организации минимум 5 лет и еще 5 лет — после продажи ему жилья. Такое
условие можно указать и в допсоглашении к договору, если решение продать
работнику квартиру ваше руководство приняло после того, как специалист уже
какое-то время проработал у вас.
Но такой вариант очень затратный, так как стоимость квартиры нужно
будет выделить из бюджета организации, и окупится она только через 10 лет. И
в том, что компания сможет предоставить жилье только самым активным
сотрудникам, т. е, которые смогли показать себя, добились какого-то успеха.
2 вариант. Решения квартирного вопроса сотрудника за счет
корпоративных скидок в сторонних организациях.
«Корпоративную ипотеку» правильнее будет называть не продуктом, а
формой взаимовыгодного сотрудничества трех сторон: банка, юридического
лица обсуживающегося в этом банке и сотрудника. Так, если компания
становится клиентом кредитной организации и заключает с ней