14
Следует выделить и определяющие причины среди часто встречающих
факторов демотивации выделяют:
- нарушение негласного контракта;
- неиспользование навыков сотрудников, которые они сами ценят;
- игнорирование идей и инициативы;
- отсутствие чувства причастия к компании;
- отсутствие достижения, наглядности результатов, наличия личного и
профессионального роста;
- отсутствие признания достижений и результатов со стороны
руководства и коллег;
- отсутствие изменений в статусе сотрудника
8
.
Рассмотрим указанные факторы демотивации в хронологической
последовательности их проявления на новом рабочем месте.
Нарушение негласного «контракта». При приеме на работу кандидат и
работодатель заключают «договор», в котором собственное время, энергия и
интеллект размениваются на некоторое материальное вознаграждение,
потенциальные возможности реализации своих личных замыслов и некий
окружающий мир. Личные замыслы могут быть совершенно различными: от
возможности каждый день приходить на работу и общаться с интересными
людьми до возможности активно работать, выполнять свои обязанности и
видеть свои результаты и достижения. Но, как правило, со стороны кандидата
материальное вознаграждение в данном договоре не является доминирующим
фактором, но на собеседовании принято акцентировать внимание именно на
компенсациях и гарантиях социального пакета.
Окружающий мир, в который кандидату требуется войти, обсуждается
совсем чуть-чуть. В окружающий мир может входить разнообразное количество
элементов, начиная от внешнего вида, дизайна офиса, интерьера и графика
8
Шарафулина С.С. Основные характеристики мотивации персонала//Материалы Ивановских чтений. 2018. № 1-
1 (18). С. 112
15
работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику обязанностей. В
результате у кандидата формируются серьезно завышенные ожидания, которые
расходятся с действительностью в компании. И, как правило, результатом
такого будет снижение внутренней мотивации. Рекомендуют снизить данный
фактор демотивации путем предоставления реалистичной информации
кандидату в процессе отбора и формирование у потенциального сотрудника
реальных ожиданий.
Неиспользование навыков сотрудника, которые он сам ценит. Каждому
опытному руководителю известно, что рискованно брать на работу специалиста
слишком квалифицированного и профессионала своего дела на заниженную
позицию. Даже, если он согласится на такую работу, то сам вскоре по неким
личным причинам (например, из-за финансового соображения) начнёт искать
применение своего потенциала, нереализованного таланта и навыков. Одно из
предложений данной ситуации заключается в том, что организация
сталкивается с различными задачами и обстоятельствами, и правильным
решением будет участие сотрудников во временных, проектных вопросах,
отнимающих не так много времени, но они помогут сотруднику понять, что
руководство их ценит за весь нереализованный их потенциал, навыки и умения.
Игнорирование идей и инициативы. Каждый сотрудник, приступивший к
новой работе, имеет ряд идей. Однако руководство и коллектив пренебрегают
данными идеями и не акцентируют на них внимание, частично это происходит
из-за недоверия к новичкам, частично - от нежелания расставаться с
традиционным порядком, устоями и правилами в организации, даже если их
идеи приводят к наивысшему эффекту. В данном случае рекомендуют все-таки
прислушаться к идеям и предложениям новичка и дать ему понять как та или
иная идея не подходит для существования в данной компании.
Отсутствие чувства причастности к компании. Данный
демотивирующий фактор наиболее актуален для работников вне штатной
компании или для вспомогательного персонала. Как следствие у таких
работников складывается впечатление, что для руководителей компаний они
16
вообще являются ненужным и второстепенным персоналом, который работает
на компанию только из-за собственной выгоды, получения денег. Рекомендуют
привить чувство причастности таких сотрудников к общему делу, создать
командный дух в данной компании, который является сильным стимулом для
них. Сотрудники, взамен, пожертвуют своими собственными интересами и
временем и будут стараться работать на достижение целей и интересов
компании. Необходимо так же учесть, что эта проблема может касаться не
только внештатных работников, но и тех, кто работает на постоянной основе, а
порой - и всех подразделений
9
.
Отсутствие ощущения достижения, наглядности результатов, наличия
личного и профессионального роста. В организации, когда специфика самой
работы не дает возможности развития профессионального и личностного роста,
постоянная однообразная работа ослабляет внутреннюю мотивацию
работников, даже тех, которые не любят разнообразия. Делая выводы о
потраченном времени в той или иной компании, сотрудник понимает, что кроме
исправно полученной заработной платы, он не получит ничего, других
перспектив не ожидается. Особенно болезненно ощущают это, люди творческих
профессий. Демотивирующей оказывается и та работа, которая построена
желающим образом, чтобы конечный результат был виден только по окончанию
работы. В таких случаях рекомендуют создавать для сотрудников временные
краткосрочные проекты, чтобы задействовать их потенциал и привлечь к
работе. Чаще всего такие проекты создаются в смежных со специализацией
сотрудника областях
10
.
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства
и коллег. Преимущественно в большинстве компаниях не принято замечать
своих достижений и не выделять отдельных компетентных сотрудников на
9
Кускеева О.О. Мотивация персонала//Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2016. № 5-2.
С. 82
10
Юров А.А. Управление трудовой мотивацией в современной организации//Colloquium-journal. 2017. Т. 1. № 4-
1 (4). С. 30.
17
общем фоне. Из этого следует, что нужно поощрять особо одаренных
сотрудников и не всегда финансово.
Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Зачастую ограничения в
структуре организации являются наиболее универсальной причиной
торможения и приостановки развития карьерного роста, а именно, изменения
статуса, положения сотрудника в организации, его полномочия, власти,
возможности решать новые задачи и профессионально расти. Решить данную
проблему можно следующим образом: можно использовать разнообразные
приемы изменения статуса и положения без изменения должности, например,
назначить сотрудника руководителем временного проекта.
По мнению многих специалистов в управлении персоналом, следует
особое внимание уделять типичному фактору поведения сотрудников:
внутренней мотивации, правда собственно говоря, сегодня этот фактор и
остается в стороне. Скорее всего, такое пренебрежение и является негативным
последствием, которое препятствует эффективной работе сотрудников.
Применение всех перечисленных выше групп теорий на практике
позволяет рассмотреть механизмы мотивации трудового поведения. Для этого
необходимо рассмотреть общую схему процесса мотивации, которая показана
на рисунке 1. Как видно из данного рисунка, механизм мотивации начинается с
осознания человеком какой – либо потребности. Условно их можно разделить
на три вида:
1. Физиологические (потребность в пище, жилье и т.д.)
2. Психологические (потребность в стабильном, уравновешенном
рабочем климате)
3. Социальные (потребности в самореализации, самовыражении).
Потребность формирует ожидание работника и определяет тип его
поведения в той или иной ситуации, формирует мотив к действию. Мотив – это
осознанные индивидом побуждения к деятельности, связанные с
удовлетворением определенных потребностей, отвечающие на вопрос: «Ради
18
чего эта деятельность совершается?»
11
Таким образом, мотивы направляют
поведение человека, указываю, что надо сделать для удовлетворения
конкретной потребности.
Рисунок 3. Механизм мотивации персонала
Другим элементом механизма мотивации является стимул – внешнее
воздействие на личность, способствующее формированию мотивов
12
. Стимул
активизирует трудовую деятельность работника, обеспечивает рост
производительности труда и заработной платы, осознание значимости
выполняемой работы, повышение творческого характера труда. Именно стимул
побуждает человека к действию и определяет выбор средств, необходимых для
удовлетворения конкретной потребности.
После того как выбрано средство достижения цели происходит само
действие, которое в конечном итоге удовлетворяет потребность человека. На
следующем этапе процесса мотивации, человек, проделав определенную работу,
получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо
то, что он может обменять на желаемый для него объект. На заключительной
стадии процесса мотивации происходит удовлетворение потребности. В
зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а
11
Кулиш А.В. Современные оценки мотивации персонала//Этносоциум и межнациональная культура. 2017. №
1 (103). С. 81
12
Кузминчук В.С., Кобозева Е.М. Формирование системы мотивации персонала в управлении
предприятием//Новая наука: Теоретический и практический взгляд. 2016. № 6-1 (87). С. 147
19
также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление
мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до
возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и
осуществлять действия по устранению потребности. Таким образом, процесс
мотивации носит циклический характер и возобновляется при возникновении
новой потребности.
Основные задачи мотивации персонала состоят в следующем:
1. Привлечение персонала в организацию. Решение данной задачи
позволяет создать конкурентоспособную систему мотивации в организации,
применительно к той категории работников, в которой она нуждается.
2. Сохранение и повышение степени лояльности сотрудников
организации. Решение данной задачи направлено на формирование стабильного
коллектива. Стабильность коллектива является одной из основных гарантий
возврата инвестиций в человеческие ресурсы. В свою очередь одним из главных
факторов стабильности является удовлетворенность работников трудом. Такая
удовлетворенность достигается при эффективной системе мотивации.
3. Стимулирование производительного поведения. Решение данной задачи
обеспечивает направленность поведения работника на достижение
организационных целей, рост результативности труда, а, следовательно
финансовых результатов организации.
4. Контроль за издержками на рабочую силу. Эффективная система
мотивации позволяет организации контролировать затраты на персонал,
обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.
Таким образом, функция мотивации выполняет важную роль в системе
управления персоналом организации. Выполнение данной функции
обеспечивает удовлетворение потребностей работников путем воздействия на
мотивы их поведения, формирование производственного поведения,
направленного на достижение целей организации.
20
1.2. Технологии и методы мотивации персонала
в современной организации
В наше время в мире бизнеса огромное внимание акцентируется на
мотивации персонала и его управлении. Персонал предприятия - это «детали»
одного огромного «двигателя». Для функционирования этого «двигателя» надо,
чтобы каждая «деталь» качественно выполняла цель, которая перед ней стоит.
Однако персонал не постоянно выполняет свои прямые задачи, и даже
опытные специалисты не всегда справляются с работой, которая им достается,
не всегда они довольны своим положением в кадровом составе организации.
Можно сделать вывод, что эффективность персонала снижается,
соответственно, снижается и эффективность работы всей организации. Для
уменьшения числа подобных ситуаций высшее звено управления предприятия
повышает мотивацию своих сотрудников.
Анализ сущности и механизма мотивации трудового поведения персонала
позволяет выделить два основных их вида: внутреннюю и внешнюю. По
определению Джордж Дж. М внутреннюю мотивацию необходимо
рассматривать как факторы, которые создаются людьми самостоятельно, и
которые во многом определяют направленность их поведения. С точки зрения
данного определения, в качестве основных внутренних стимулов необходимо
рассматривать такие чувства, как счастье, признание, понимание, одобрение.
В отличие от внутренней, внешняя мотивация формируется под влиянием
на человека внешних факторов различной природы (экономических,
физических или социально-психологических). Эти факторы приобретают
форму конкретного стимула и включают в себя денежное вознаграждение,
возможность продвижения по службе.
Сравнивая внешние и внутренние мотиваторы, необходимо отметить, что
последние являются более глубокими, и способны оказывать более длительное
воздействие на человека, так как непосредственно ему присущи. В то же время
формирование внутренних мотиваторов – это гораздо более сложный процесс,
так как он связан с большими затратами эмоциональной энергии. Сформировать
21
внешние факторы гораздо проще, они оказывают более сильное, но при этом
меньшее по продолжительности воздействие.
Анализ основных видов внешней мотивации трудовой деятельности
проведен в таблице 1.
Таблица 1
Основные виды внешней мотивации
Тип мотивации
Характерные особенности
Экономическая
мотивация
Основана на: системе оплаты труда, системе
дифференцированного учета и результативности
труда, системе реализации полученных за труд
денежных средств, системе предоставления
дополнительных выплат и компенсаций
Социальная
мотивация
Основана на нравственных ценностях человека,
осознании ценности и полезности труда,
побуждениях, связанных с насыщенностью,
содержанием и условиями труда,
взаимоотношениями в трудовом коллективе,
возможностями самосовершенствования и
самовыражения.
Организационная
(административная)
мотивация
Опирается на закрепленное законом право
администрации требовать от работников
соблюдения принятых правил трудовой
деятельности, регламентированных трудовым
законодательством и внутрифирменными
документами. Ее основа – дисциплина труда, а
результат – дисциплинарная ответственность,
предусматривающая меры воздействия на
работника за ненадлежащее выполнение им своих
обязанностей, или поощрение за достижение
определенных результатов деятельности.
Как видно из таблицы, они разнообразны по своему составу и
определяются в первую очередь тем, стимулы какой природы – экономические,
социальные или административные – используются для воздействия на
работников.
Что касается внутренней мотивации, то наиболее полная ее
классификация проведена И. Н. Герчиковой, которая в качестве основных
рассматривает пять ее типов. Их анализ проведен в таблице 2
22
Таблица 2
Основные виды внутренней мотивации
Тип мотивации
Характерные особенности
Коммерческий тип
Свойственен работникам, которые осуществляют
трудовую деятельность исключительно с целью
получения заработной платы
Хозяйский тип
Свойственен работникам, обладающих лидерскими
качествами, склонностью к принятию на себя
ответственности за результаты деятельности
Профессиональный
тип
Свойственен работникам, стремящимся к
повышению своего профессионально –
квалификационного уровня
Патриотический тип
Свойственен работникам, основной ценностью для
которых является стабильность коллектива и
рабочего места
Люмпенский тип
Свойственен работникам, у которых отсутствуют
какие – либо четкие мотивы и стимулы
Основная задача, решаемая в процессе мотивации труда персонала
состоит в том, чтобы обеспечить уровень внутренней мотивации, достаточный
для побуждения работников к достижению организационных целей. Ключевая
роль данной задачи принадлежит стимулированию трудовой деятельности.
В соответствии с наиболее общим определением, принятым в теории
управления, стимулирование трудовой деятельности – это стремление
организации с помощью моральных и материальных средств воздействия
побудить работников к труду, его интенсификации, повышению
производительности и качества труда для достижения целей организации
13
. В
составе стимулирования трудовой деятельности можно выделить два основных
направления: материальное и нематериальное стимулирование.
Различают следующие виды мотивации сотрудников:
- Материальная
- Нематериальная
1. Материальная мотивация - это мотивация, включающая финансовую
часть. Все способы материальной мотивации разделяются на два подвида:
А) Система поощрений - это оплата труда, различные прибавки, скидки,
льготы, премии. При применении данной системы каждый работник понимает,
13
Кирюшина К.С.Эффективность системы мотивации персонала//Студенческая наука XXI века. 2016. № 2-2 (9).
С. 118
23
чем эффективнее и качественнее он выполняет свои должностные обязанности,
тем большее поощрение он получит, соответственно, сотрудник стремится
выполнить свою работу эффективно и качественно.
Б) Система штрафов - это способ мотивации, обратный написанному
выше. В этом случае сотрудники, выполнившие определенные задачи не очень
хорошо или допустившие то или иное нарушение, наказываются штрафом, что
побуждает их трудиться качественнее
14
.
Именно заработная плата, являясь основным источником дохода большинства
трудящихся в организации сотрудников, может рассматриваться в качестве
наиболее значимого и мощного по степени воздействия стимула к повышению
результативности и эффективности труда. В соответствии с Трудовым кодексом
РФ, заработная плата (оплата труда работника) – вознаграждение за труд в
зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и
условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и
надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях,
отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на
территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты
компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки
стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты)
15
.
Заработная плата работника включает в себя постоянную и переменную
часть. Постоянная часть выступает в качестве некой гарантии организации в
отношении оплаты труда сотрудников, но при этом она не выполняет явных
стимулирующих функций, поскольку она не зависит от результатов и качества
трудовой деятельности. Данная функция выполняется скорее переменной
частью заработной платы. Именно она имеет первостепенное значение в
построении эффективной системы мотивации трудовой деятельности
14
Попова В.Н. Анализ способов мотивации персонала на российском рынке труда//Аллея науки. 2018. Т. 1. № 3
(19). С. 178
15
Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018)//"Собрание
законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3