55
организации труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение
выполнением уставных целей и задач деятельности в текущий период. Право
на премиальные выплаты имеет сотрудник, не допустивший в отчетном
периоде дисциплинарных нарушений.
Под высокими производственными показателями Положения следует
понимать:
– для руководства организации – обеспечение всего дела планирования
работы, организация и управление деятельностью подразделений по
реализации текущих и перспективных целей и стратегических задач,
обеспечивающих его эффективную работу;
– для основных служб организации – рост объемов выполненных работ и
связанных с ним доходов, снижение расходов при выполнении работ,
соблюдение договорной дисциплины, снижение дебиторской задолженности,
оказание сервисных услуг в соответствии с принятыми стандартами и
нормативами;
– для бухгалтерии – обеспечение кассовой и финансовой дисциплины,
ежемесячное определение результатов финансово-хозяйственной
деятельности для целей оперативного управления расходами на оказываемые
услуги, своевременная сдача достоверной финансовой и налоговой
отчетности;
– для иных специалистов и служащих, а также для обслуживающего
персонала, выполняющего свои функции – добросовестное выполнение
должностных обязанностей, обеспечивающих стабильную работу организации
в целом.
Оценка достижения показателей и выполнение условий премирования
производится на основе данных бухгалтерской, статистической отчетности и
оперативного учета.
Сумма премиального вознаграждения для каждого подразделения
утверждается директором и определяется в виде доли конкретного
подразделения в общем объеме валового дохода организации.
56
Выплаченную работникам организации переменная часть оплаты труда
включать в среднюю заработную плату работников в порядке,
предусмотренном действующим законодательством. Цели и ключевые
показатели сотрудников коммерческого отдела представлены в таблице 12.
Предложение по системе бенефитов. Основная тенденция в развитии
компенсационных пакетов организаций заключается в относительном
увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения.[21]
Развитая социальная политика организации указывает на то, что в
стратегических целях организации присутствует не только максимизация
предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника,
развитие его личности.
Предлагаемая система бенефитов представлена в таблице 13 . В конце года
предлагается распределить бенефиты исходя из потребностей сотрудников и
возможностей организации.
Пакет бенефитов рекомендуется не предоставлять нерезультативным
работникам.
Таким образом, предлагаемая система организации оплаты труда
персонала организации будет нацелена на повышение эффективности
профессиональной деятельности сотрудников, позволит обеспечить
выполнение стратегических задач организации, выявить резервы роста
производительности труда и повысить конкурентоспособность ООО
«Мебель+».
Это утверждение должно быть подкреплено комплексной оценкой степени
удовлетворенности работников оплатой труда, показывающей, что основным
стимулом к качественному и производительному труду является совокупные
материальные выплаты. Замер степени удовлетворенности предлагается
провести на основе анкетирования тех же сотрудников, которые участвовали в
анкетировании ранее (результаты анкетирования представлены во второй главе
работы) это позволит соблюсти требование сопоставимости полученных
данных.
57
Таблица 12
Цели и ключевые показатели сотрудников коммерческого
отдела
% вознаграждения
0%
20%
50%
60%
Факт
Премия
руб.
Цели
Ключевые
показатели
Вес,
%
Недопу
стимый
уров.
Низкий
уровень
План.
уров.
Ур.лиде
рства
Увел.
долю
рынка
Доля объема
продаж по
новым
клиентам, %
30
<4,5
4,5 – 4,9
5,0 –
5,4
5,5
5,0
9000
Увел.
объем
продаж
Выручка от
реализации
(месс.)
30
100
тыс.руб
101-150
тыс. руб.
151-
200
тыс.
руб.
Более
200
тыс.руб.
200
10800
Рост
маржин
альной
прибыли
Маржинальн
ая прибыль
40
<80
тыс.руб.
80-119
тыс. руб.
120 –
160
тыс.
руб.
200 тыс.
руб.
200
тыс.
руб
14400
Итого:
34200
Таблица 13
Предлагаемая система бенефитов по категориям персонала
Категория
персонала
Льготы
1
2
Высшее звено
управления,
начальник
и отделов
1. Медицинское страхование
2. Предоставление автомобиля организации
3. Страхование личного автомобиля
4. Предоставление и оплата мобильной связи
5. Дополнительный отпуск, предоставление права на
укороченный рабочий день, неделю, а так же право на
скользящий, гибкий график
6. Полная оплата путевки 1 раз в год (в пределах 50 тыс.
рублей)
7. Оплата обучения
8. Ссуды и кредиты (вне зависимости от стажа) на
приобретение жилья, автомобиля
9. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по
утвержденному списку) на базе определенного медицинского
заведения
10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздники
58
Продолжение таблицы 13
1
2
Средний
управленческий
персонал
1. Оплата питания
2. Оплата проезда до работы (проездной на общественный
транспорт)
3. Оплата оздоровительный мероприятий (бассейн и т.д.)
4. Медицинская страховка
5. Страхование жизни на сумму 200 тыс. рублей.
6. Оплата обучения для повышения квалификации
7. Частичная оплата путевки 1 раз в год на сумму 20 тыс.
рублей.
8. После __ лет работы в организации - ссуды и кредиты на
приобретение жилья, крупные покупки
9. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по
утвержденному списку) на базе определенного медицинского
заведения
10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в
праздничные дни
Специалисты,
менеджеры,
продавцы
1. Оплата питания
2. Оплата проезда до работы (проездной на общественный
транспорт)
3. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по
утвержденному списку) на базе определенного медицинского
заведения
4. Оплата оздоровительный мероприятий (бассейн и т.д.)
5. Страхование жизни на сумму 100 тыс. рублей
6. Оплата обучения для повышения квалификации
7. Частичная оплата путевки 1 раз в год на сумму 10 тыс.
рублей.
8. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздн. дни
Предлагается три варианта пакетов бенефитов с одинаковой стоимостью,
но разным наполнением с предоставлением сотрудникам права выбора того
пакета, который бы его максимально удовлетворил и мотивировал на
достижение результатов (Таблица 14).
Таблица 14
Пакетный набор бенефитов
1 Пакет бенефитов
2 Пакет бенефитов
3 Пакет бенефитов
Оплата обеда
Оплата бензина на сумму
5000 рублей
Оплата медицинской
страховки
Оплата проездного на
общественный
транспорт
Оплата мобильной связи
Оплата услуг фитнес-
центра
Оплата детской путевки
Оплата своей
собственной путевки в
размере оклада
Оплата санаторной путевки
59
3.3. Порядок внедрения новой организации оплаты труда и оценка
эффективности предложенных мероприятий
Как и любой проект, проект улучшения системы оплаты труда должен
быть внедрен, для чего необходим порядок действий.
Ознакомление и обсуждение проекта.
Для обсуждения проекта по внедрению новой системы оплаты труда и
внесения необходимых уточняющих корректировок, необходимо, прежде всего,
провести его презентацию для менеджеров высшего звена.
После одобрения проекта произвести ознакомление всех сотрудников с
новым положением о системе оплаты труда (вознаграждении).
Согласно ст.74 Трудового Кодекса РФ [1] оплата труда это «определенные
сторонами условия трудового договора», и об предстоящих их изменениях, а
так же о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель
обязан уведомить работника в письменной форме не позднее, чем за два
месяца. В течение этого срока выплачивается заработная плата по старой
системе оплаты труда, и предоставляются данные по новой. Это даст
сотрудникам возможность обратить внимание на изменения в их заработной
плате, сделать выводы и в случае необходимости поменять свое поведение или
отношение к работе.
Необходимое документационное обеспечение:
– коллективный договор,
– «Правила внутреннего трудового распорядка»,
– «Положение о мотивации сотрудников»;
– «Положение о корпоративном конкурсе эффективных сотрудников»
– анкета.
Предположительные виды экономических эффектов от внедрения
предложенных изменений в систему оплаты труда сотрудников представлены в
таблице 15.
60
Таблица 15
Виды экономических эффектов от внедрения предложенных
мероприятий
Предложенные
мероприятия
Ожидаемый результат
Тестовая модульная
оценка персонала
Определение факторов повышения деловой
активности;
минимизация затрат на проведение оценки
Компенсационная
политика
Повышение результативности труда
Ранжирование
должностей
Рост профессионального мастерства
(эффективность)
Совершенствование
структуры постоянной и
переменной частей
оплаты труда
Повышение результативности труда
Можно предположить, что реализация функциональной стратегии, прежде
всего, скажется на снижении текучести кадров за счет повышения
удовлетворенности оплатой труда, как важнейшего фактора повышения
эффективности поведения персонала.
Выполним расчет стоимостной оценки влияния уменьшения затрат за
счет снижения уровня текучести кадров по итогам внедрения мероприятий по
улучшению организации оплаты труда.
Исходя из представленных во втором разделе результатов опроса, 10
сотрудников из числа 26-ти опрошенных респондентов не удовлетворены
размером своей заработной платы. В связи с чем большинство из
неудовлетворенных заработком работников положительно ответили на вопрос
возможного ухода с места работы на более привлекательное рабочее место в
другой организации. Предлагаемые в бакалаврской работе мероприятия по
совершенствованию организации оплаты труда были изложены респондентам,
8 из 10-ти ранее неудовлетворенных работой сотрудников изъявили желание
остаться в организации в случае внедрения предложенных мероприятий.
Таким образом, коэффициент текучести кадров после внедрения
61
мероприятий по совершенствованию оплаты труда снизится с 10,3 до 3,4%
(К
тек
=2/58×100=3,4%).
Представляется возможным рассчитать экономический эффект за счет
снижения затрат на привлечение новых кадров взамен ушедших с предприятия.
Эффект от уменьшения текучести кадров (Э
т
):[22]
Э
т
=З
н
×Ч
ссч
×(К
тек.1
-К
тек.2
)
/ Ч
ссч,
(1)
где З
н
– разница в затратах затраты на привлечение нового сотрудника в
организацию (базовая величина и прогнозная), руб.;
Ч
ссч
– среднесписочная численность персонала организации, чел.;
К
тек.1
- коэффициент текучести кадров до внедрения мероприятий;
К
тек.2
- коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий.
З
н
=З
вр
×З
1час
(2)
где З
вр
– временные затраты на поиск новых работников в организацию,
час.;
З
1 час
– стоимость 1 часа работы менеджера по персоналу, руб.
Временные затраты по поиску новых работников в организации включают
в себя:
- согласование вакансии (формулировка требований к кандидатам) – 2 часа
на вакансию;
- размещение объявления в СМИ – 1 час на вакансию;
- поиск кандидатов по резюме в сети Интернет, звонки кандидатам по
телефону – 1-2 часа в день;
- отбор кандидатов на собеседование – 1 неделя;
- проведение собеседования с кандидатами, принятие решения о выборе
претендента на должность – 30-40 мин. на 1 человека;
- дополнительные расходы – 5% от суммы предстоящих затрат.
Средняя заработная плата менеджера по персоналу (специалиста по
подбору персонала) по московскому региону составляет 35 тыс. руб.,
следовательно, средняя стоимость 1 часа работы данного специалиста составит
62
200 руб./час.
Совокупные затраты на поиск десяти сотрудников взамен решивших
уволиться по причине неудовлетворенности оплатой труда:
З
т баз
= 13,5 часа × 1,05 × 10 × 0,069 ×200= 1956,15 руб.
Совокупные затраты на поиск двух сотрудников взамен решивших
уволиться по причине неудовлетворенности оплатой труда:
З
н проект
= 13,5 часа × 1,05 × 2 × 0,069 ×200 = 391,23 руб.
З = 1956,15 – 391,23 = 1564,92 руб.
Э
т
= 1564,92 х ×58 ×(10,3 – 3,4) /58 = 626 280 / 58 = 10 797,95 руб.
Таким образом, очевидно, что оценка эффективности, учитывающая
снижение уровня текучести кадров в результате внедрения мероприятий по
организации системы оплаты труда на предприятии показывает значительное
снижение усредненных издержек на поиск персонала.
В данной главе работы нами предложены конкретные рекомендации в
целях повышения эффективности системы мотивации персонала на
предприятии. Предложена доработка мотивационной составляющей в части
оплаты труда, внедрение Положения о дополнительном поощрении
сотрудников, внедрение системы бенефитов, предложена организация
корпоративного конкурса эффективных сотрудников, проведен расчет
экономической эффективности рекомендаций за счет снижения текучести
кадров и сокращения затрат по поиску новых сотрудников.
63
Заключение
Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения
производительности труда. Мотивация персонала включает в себя
совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного
индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны
руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а
также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов
и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые
побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения
собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи.
Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой
привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом
этого достичь нельзя.
Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс,
требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства
возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя
крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении
подчинённых, причем к каждому требуется особый подход. Система
мотивации персонала- это комплекс мероприятий, направленный на
внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только
к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию
трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к
самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей
эффективности предприятия
Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:
Материальная мотивация (денежное вознаграждение). Нематериальная
мотивация персонала. Чтобы избежать проблемы увольнения
квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать
разные методы и нематериальные тоже. В каждой группе можно рассмотреть
64
преимущественно важные методы мотивации персонала: Система поощрений.
Это премии, разные надбавки, бонусы и т. д. Работник понимает, что чем
добросовестнее и качественнее он будет исполнять свои обязанности, тем
большее вознаграждение за это получит; Система штрафов. За плохо
сделанную работу по итогам худших результатов, подчиненный наказывается
штрафом.
Нематериальная мотивация Она включает более широкий спектр методов:
Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных,
чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение
вознаграждения, и другой статус. Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная
сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной
производительности труда. Трудоустройство и полный соцпакет, согласно
действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске
работы, а при ее получении хорошей мотивацией. Организация культурных и
спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение
всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему
микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного
отдыха и расслабления. Престиж предприятия. Работа в компании, название
которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного
сотрудничества; Возможность обучение за счет предприятия. Этот
прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации. Одобрительное
слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все
еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на
официальных сайтах предприятия. Но каждый руководитель все же подбирает
методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами
добиться максимального успеха.
В теоретической части работы рассмотрены основы формирования
политики мотивации персонала предприятия, как элемента кадровой стратегии
организации, представлен механизм организации материальной и
нематериальной мотивации персонала.