35
Таблица 7
Штатное расписание ООО «Мебель+»
Подразделение
Должность
Количество
штатных единиц,
чел.
Оклад,
руб.
1
2
3
4
Администрация
Директор
1
50000
Бухгалтерия
Главный бухгалтер
1
23000
Бухгалтер
3
15000
Кассир
1
12300
Коммерческий
отдел
Начальник отдела
1
22000
Менеджер
1
17000
Начальник службы
закупок
1
17000
Начальник склада
1
15000
Отдел
рознично-
оптовых
продаж
Руководитель отдела
1
17000
Менеджер
2
16000
Отдел
рознично-
оптовых
продаж
Кассиры
4
12000
Менеджеры-
консультанты
10
16000
Продавцы
10
14000
Транспортный
отдел
Начальник отдела
1
17000
Водитель
2
13000
Администр.-
хозяйственный
отдел (АХО)
Начальник АХО
1
15000
Инспектор по кадрам
1
10000
Дворник
5
9500
Уборщица
5
9000
Охранники
7
12000
Итого: 58
826800
Таблица 8
Оценка текучести кадров за период 2014-2016 гг.
Годы
Среднесписочная
численность,
чел.
Принято
на
работу,
чел.
Уволено за период,
чел.
Текучесть
кадров, %
Всего
Из них: за
нарушение
трудовой
дисциплины
2014
52
4
2
1
3,8
2015
54
4
2
2
3,7
2016
58
9
6
1
10,3
36
Таблица 9
Уровень образования работников, %
Уровень
образования
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Отклонение,
%
Высшее
23,9
27,8
25,4
+1,5
Среднее
специальное
(или
неоконченное
высшее)
65,6
68,8
69,3
+3,7
Общее среднее
10,5
3,4
5,3
-5,2
В настоящее время в ООО «Мебель+» принципы политики мотивации
отражены в «Положении о мотивации и стимулировании сотрудников»,
введенном в 2012 г. Положение о мотивации связывает размер вознаграждения
каждого сотрудника с результатом выполнения задач, поставленных перед
каждым сотрудником и организацией в целом. Учитывая рассмотренные
юридические основы оплаты труда торгового персонала, можно отметить, что
требования трудового законодательства выполняются на предприятии в полной
мере.
Согласно Положению в ООО «Мебель+» заработная плата персонала
делится на две части, выделяется:
- постоянная (должностной оклад);
- переменная (стимулирующие выплаты и вознаграждения).
Премиальные стимулирующие выплаты осуществляются один раз в год,
по итогам работы за отчетный финансовый год.
Ежегодно до 10 декабря текущего года Директор утверждает
повышающие коэффициенты, отражающие стратегические задачи
Организации.
В расчете переменной части мотивационного пакета учитываются только
показатели выполнения плана и доля индивидуального участия сотрудника.
Закреплена зависимость премиальных выплат каждому сотрудника от
общего плана и от индивидуального плана продаж.
37
К недостаткам этого документа можно отнести:
отсутствие направленности на достижение стратегических целей
организации. Применяемые повышающие коэффициенты не отражают
стратегических задач организации, они направлены на увеличение продаж
отдельных видов товаров, т.е. выполнения текущих задач. Неопределенность
этих коэффициентов в течение всего периода (коэффициенты утверждаются
генеральным директором только к концу текущего года) можно признать
демотивирующим фактором.
премиальная выплата один раз в год не способствует повышению
заинтересованности персонала в выполнении плана продаж как в целом, так и
по группам товаров, т.к. главное, чтобы все деньги были получены до конца
года.
в Положении закреплен большой разрыв времени между
достигнутым результатом и вознаграждением, что снижает действенность
премиальных выплат.
в Положении предусматриваются только стимулирующие выплаты.
Мотивационной составляющей практически нет.
Положение о том, что «Одна из частей мотивационного пакета
определяется в индивидуальном порядке Директором» противоречит
системному подходу к мотивации и стимулированию т.к. зависит от личных
предпочтений Директора.
выявлена прямая зависимость премиальных выплат конкретного
сотрудника от степени выполнения плана другими сотрудниками. В Положении
указано, что при фактическом выполнении плана реализации хотя бы одним из
членов группы менее 80% переменная часть мотивационного пакета не
выплачивается. Таким образом, успешный сотрудник может пострадать из-за
невыполнения плана продаж коллегами.
повышающие коэффициенты при общем перевыполнении плана не
предусмотрены, т.к. в Положении закреплено, что при расчете индивидуальных
38
премиальных выплат от реального выполнения общего плана продаж
используются только понижающие коэффициенты. Это демотивирующий
фактор.
Положение содержит неопределенность при расчете
индивидуального участия одного сотрудника из нескольких участников т.к.
указано, что доля участия сотрудника по каждому подразделению
определяется Директором в соответствии с информацией, введенной
сотрудниками в электронную форму учета продаж и отработанного времени.
При таком подходе, сотрудники, приступая к работе, не знают размеры своих
будущих премиальных, что не может быть фактором, поощряющим
коллективную работу.
применяются сложные формулы для расчета размера переменной
части мотивационного пакета, что приводит к непониманию реально
достижимого размера премиальных выплат по каждому сотруднику.
существующее положение о мотивации не предусматривает
нематериальное стимулирование.
Действующая редакция «Положения о мотивации и стимулировании
сотрудников» содержит элементы неопределенности для персонала по
порядку определения размеров премиальных выплат, закрепляет долгосрочную
отсрочку сроков премиальных выплат, является фактором роста трудовой
пассивности торгового персонала и роста текучести кадров в связи с
неудовлетворенностью системой оплаты труда. Для уточнения организации
оплаты труда персонала в части дополнительных выплат следует выполнить
оценку мотивационных факторов, оценить потребности персонала по порядку
оплаты труда.
2.4. Оценка мотивационных факторов и потребностей персонала
Для определения мотивационных факторов ООО «Мебель+» была
использована анкета, рекомендованная порталом для кадровиков hr-
portal.ru[14] (Приложение 1), был проведен опрос 26 сотрудников организации,
сотрудников отдела рознично-оптовых продаж. В связи с тем, что из 26
39
участников опроса 24 человека имеют стаж работы в организации до 3 лет и
только по одному человеку до 7 лет и более 7 лет, анализ изменения
мотивационных потребностей в зависимости от стажа работы не проводился.
Ответы респондентов по пунктам анкеты приведены в таблице 10.
По результатам опроса были сделаны следующие выводы.
1. Наряду с повышением уровня доходов, сотрудников интересуют такие
аспекты своей деятельности, как возможность самореализации, наличие
интересной работы, имеющей перспективы профессионального роста.
Таблица 10
Ответы респондентов на вопросы анкеты
Пункт анкеты
Ответы респондентов
1
2
Мотивирующие факторы,
приоритетные для
сотрудников.
1. Уровень доходов – 26 ответов.
2. Возможность самореализации – 17 ответов.
3. Интересная работа – 15 ответов.
4. Возможность профессионального роста – 9 ответов.
5. Гибкий график работы – 4 ответа.
6. Признание, ощущение значимости в организации – 3
ответа.
Самые эффективные
поощрения
Огромной проблемой в организации является отсутствие
практики поощрений. На это указали 23 респондента,
еще 2 не смогли указать ничего из поощрений.
Устное поощрение смогли припомнить только 3 из 26
опрошенных.
Удовлетворенность
своей работой.
Удовлетворенность своей работой подтвердили все
сотрудники организации.
Удовлетворенность от
различных сторон
работы
Размером заработка удовлетворены 16 из 26 и не
удовлетворены 10 из опрошенных респондентов.
Режимом и разнообразием работы, самостоятельностью в
работе, санитарно-гигиеническими условиями в офисе
продаж и в магазине удовлетворены практически все
сотрудники.
Соответствие работы личным способностям отметили все.
В возможности должностного продвижения сомневаются
почти все.
Насколько указанные
ниже факторы снижают
эффективность Вашей
трудовой деятельности?
Влияние неконструктивной критики со стороны
руководства, отсутствие признания заслуг, дефицита
необходимой информации, неясности функции (целей)
отметили практически все участники опроса.
По остальным вопросам мнение разделились.
Испытываете ли Вы
потребность в
повышении проф.
знаний?
Сотрудники организации, из числа участвующих в
опросе, отметили потребность в повышении своих
профессиональных знаний и навыков, особенно по
модульному проектированию корпусной мебели,
программному подбору мебельных секций отдельных
товаропроизводителей.
40
Продолжение таблицы 10
1
2
Что для Вас означает
профессиональное
развитие (карьерный
рост)?
- Увеличение уровня ответственности за выполнение
поставленных задач – 3.
- Исключительно рост заработной платы - 16.
- Расширение должностных обязанностей – 1.
Что могло бы
содействовать
повышению Вашей
трудовой активности.
- Прозрачная и понятная система мотивации – 16
ответов.
- Повышение оплаты труда – 24
Что по Вашему мнению
могло бы содействовать
повышению
эффективности работы
организации?
- Четкая постановка целей и задач руководством – 13
ответов.
Соответствует ли
выполняемая Вами
работа Вашей
квалификации?
Соответствие своей квалификации требованиям
выполняемой работы отметили все сотрудники.
2. В возможности должностного продвижения сомневаются почти все из
опрошенных сотрудников, поэтому в новой структуре организации необходимо
ввести категории в рамках должностей. Это создаст условия для реализации
потребности должностного продвижения.
3. Огромной проблемой в организации является отсутствие практики
поощрений. Не задействованной является такая огромная составляющая, как
нематериальная мотивация сотрудников. Этот вид мотивации, особенно при
том, что он не требует инвестиций со стороны организации, обязательно
должен стать частью новой системы мотивирования.
4. Удовлетворенность своей работой, уровнем заработной платы,
условиями труда отметили практически все из опрошенных. Поэтому
построение системы материального вознаграждения следует проводить на
основе действующих в организации значений базовых окладов.
5. Необходимо создать условия для реализации потребности в
повышении своих профессиональных знаний и навыков. Повышение
компетенции сотрудников приведет к повышению “стоимости” организации, ее
конкурентоспособности и значимости на рынке.
6. В связи с тем, что практически все из участников опроса
41
профессиональное развитие связывают с участием в разнообразных проектах
организации, увеличением уровня ответственности за выполнение
поставленных задач, можно констатировать о большом потенциале,
нереализованном пока еще в организации.
Необходимость в четкой постановке целей и задач руководством
организации для повышения эффективности ее работы, прозрачной и понятной
системе мотивации указано большинством сотрудников из числа принявших
участие в опросе.
На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы.
Организация ООО «Мебель+» осуществляет торговлю офисной мебелью и
аксессуарами, занимает стабильное положение на рынке и за период 2014-2016
гг. демонстрирует рост экономических показателей своей хозяйственной
деятельности. Отмечен рост текучести кадров. Оплата труда производится в
соответствии с «Положение о мотивации и стимулировании сотрудников»,
документ веден в 2012 г. и с тех пор остается неизменным.
В настоящее время в организации работает 58 сотрудников. В ходе анализа
результатов анкетирования сотрудников отдела оптовых и розничных продаж
были выявлены следующие проблемы, связанные с качеством организации
оплаты труда персонала:
- сотрудники не удовлетворены порядком оплаты труда, поэтому
построение системы мотивации персонала следует усилить новыми решениями
по организации оплаты труда;
- нет четкой постановки целей и задач в привязке к условиям оплаты
труда, что демотивирует сотрудников организации;
- нет четкой привязки мотивирующих выплат к текущим результатам
труда;
- процессы оценки и обучения персонала требуют пересмотра в связи со
стратегией развития организации.
Для повышения деловой активности торгового персонала необходимо
уточнение процессов оплаты труда как важнейшей составляющей
42
мотивационной программы предприятия.
В данной главе работы, таким образом, нами представлена общая
характеристика деятельности предприятия, динамика основных финансовых
показателей за период с 2014 по 2016 гг. Увеличение показателей выручки от
реализации, рентабельности продаж, размера прибыли положительно
характеризует работу исследуемой организации. Проведен анализ персонала
предприятия, его количественный состав, состав по уровню образования,
показатели текучести. Проведен анализ Положения о мотивации и
стимулировании персонала, где отражены принципы политики мотивации,
выявлены основные проблемы, связанные со снижением уровня
мотивированности сотрудников.
43
3.Разработка рекомендаций в области мотивации персонала
ООО «Мебель+»
3.1. Внедрение профиля должностей для целей мотивации
Выявленные в процессе анкетирования сотрудников организации
проблемы и факторы требуют уточнения функциональной стратегии развития
человеческих ресурсов в части оценки, организации оплаты труда и обучения
персонала.
Предлагается уточнение функциональной стратегии развития персонала
на основе внедрения компетентностного подхода с использованием профиля
должностей. Предлагается на основе внедрения профилей должностей
оценивать качество человеческих ресурсов через сравнение профиля
конкретного сотрудника с идеальным профилем. Под профилем должности
понимаются компетенции, которыми должен обладать сотрудник, чтобы
успешно выполнять обязанности на этой должности. Основная идея: проводя
сравнение профиля сотрудника и профиля должности можно понять, какие
компетенции сотруднику необходимо усилить, запланировать проведение
соответствующих обучающих мероприятий по развитию человеческих
ресурсов, т.е. уточнить содержание необходимого для развития компетенций
конкретного сотрудника образовательный блок.
В ходе обсуждения с руководством были установлены стандарты
деятельности сотрудников и сформулированы индикаторы успешного рабочего
поведения. Далее, с учетом сформированных требований к должности,
выбраны наиболее актуальные и важные компетенции. Им были присвоены
коэффициенты значимости по шкале от 1 до 3:
критичная (коэффициент 3) – это обязательная
компетенция, без нее невозможно работать, выраженность ее у
сотрудника должна составлять 100% или быть приближенной к
этому показателю;
важная (коэффициент 2) – менее значимая,
44
выраженность - в пределах 66%;
полезная (коэффициент 1) – желательная, но без нее
можно работать длительное время, выраженность - до 33 %.
Компетенции, относящиеся к категории полезных, как наименее значимые
в текущей работе продавцов, в дальнейшем не рассматривались. Остальные
оценивались по 9-балльной шкале.
В первую очередь для каждого рабочего места коммерческого отдела и
отдела продаж предлагается внедрить профили следующих должностей:
руководитель коммерческого отдела, менеджер – консультант и продавец.
Предлагаемые профили представлены в приложении 2.
На степень выраженности у работника тех или иных компетенций влияют
различные внутренние и внешние факторы: организационно-управленческие
особенности компании, специфика бизнеса и условия деятельности, отношение
человека к труду, коллективу и даже жизненные обстоятельства. Все это может
иметь как положительный, так и отрицательный характер воздействия, поэтому
данные факторы необходимо учитывать при оценке уровня развития
компетенций персонала.
Для выявления и оценки ключевых компетенций продавцов в зале
(случайным образом выбраны два продавца) применялись следующие методы:
– наблюдение за продавцами в ходе работы. Оценивалась
демонстрируемая продавцом модель рабочего поведения, его отношение к
коллегам и клиентам, навыки взаимодействия с ними, умение решать
конфликтные ситуации;
– ситуативное оценочное интервью: на основании решений
предложенных продавцу деловых ситуаций или анализа случаев, возникавших
у него в прошлом, выявлялись свойственные этому человеку модели
поведения, навыки преодоления проблем, умение решать конфликты при
взаимодействии с клиентами, ценности, установки и мотивы, понимание
бизнес-процессов в сфере продаж, личностные качества;