45
– Индивидуальное задание. Предполагало презентацию случайному
покупателю новых товаров в зале для оценки навыков проведения презентации
продаваемой продукции, знания ассортимента, что помогает сформировать
представление о рабочем поведении сотрудника, стрессоустойчивость,
креативность и творческий потенциал.
– Групповое профессиональное задание. Предполагало совместную
работу двух продавцов по оформлению презентационного стенда в торговом
зале с использованием предложенных рекламных буклетов. Это позволило
оценить владение данным навыком и определить лидерские наклонности,
понимание коллективных целей и задач, умение взаимодействовать, достигать
компромисса, воспринимать чужое мнение, ориентироваться на общий
результат.
На основе анализа информации о работе продавцов, собранной
вышеописанными методами, определены факторы и условия, влияющие на
эффективность деятельности сотрудников.
Предлагается в качестве оценочной процедуры внедрение графического
профиля должности (применена методика Аксеновой О.А.)[4]
Предлагается внедрить идеальный профиль торгового персонала в
торговом зале. Идеальный профиль должности продавца, принимается за
основу для сравнения с индивидуальным профилем сотрудников (рисунок 5),
что позволяет для руководства и сотрудника получить визуальное отображение
уровня развития ключевых компетенций каждого продавца и выявить
проблемные зоны их профессиональной подготовки.
На рисунке 7 цифрами от 1 до 15 обозначены компетенции продавца в
зале:
1 - ориентация на качество,
2 - забота об имидже ООО «Мебель+»,
3 - умение работать в команде, ориентация на коллективный результат,
4 – клиентоориентированность,
5 – знание товарных ассортиментных позиций,
46
6 - способность продавать мебель и аксессуары,
7 - эффективность взаимодействия с потенциальным покупателем,
8 - умение слушать/межличностное понимание,
9 - способность регулирования конфликтов,
10 - дисциплинированность,
11 - исполнительность,
12 - ответственность,
13 - работоспособность,
14 – стрессоустойчивость и способность к саморегуляции,
15 - готовность к изменениям/саморазвитию.
По должности продавца в зале проведены тестовые испытания модели.
На рисунке 7, построенной для продавца в зале (два продавца выбраны
случайно, опыт работы женщин в ООО «Мебель+» 2,5 и 4 года, возраст 34 года
и 29 лет, у обоих образование высшее) видно, что наибольшее несоответствие
профилей персонала наблюдается по компетенциям 4
(клиентоориентированность), 6 (способность продавать мебель и аксессуары), 7
(эффективность взаимодействия с потенциальным покупателем) и 15
(готовность к изменениям/саморазвитию); разрыв имеется также по
компетенциям 1 (ориентация на качество), 8 (умение слушать/межличностное
понимание), 9 (способность регулирования конфликтов).
По итогам оценки выяснилось, что продавцы имеют достаточный уровень
знаний и необходимую профессиональную подготовку в области активных
продаж мебели, фурнитуры и аксессуаров. В ходе выполнения оценочных
заданий работники продемонстрировали хорошее знание ассортимента, умение
правильно презентовать товары в зале и т. д.
При этом отмечено недостаточное знание техники активных продаж,
методов выявления потребностей покупателей, их обслуживания, не
соблюдение правил разрешения конфликта, демонстрировали низкую
клиентоориентированность и лояльность к клиентам магазина. В целом у
47
продавцов был выявлен недостаточный уровень развития коммуникативных
компетенций.
Рисунок 7. Модель профессиональных компетенций продавца
Расхождение в профилях компетенций продавцов в зале относительно
идеального составило от 20 до 50%, т. е. «важные» и «критичные» компетенции
у продавцов не выражены в должной степени.
С учетом выявленных проблем в области профессиональной подготовки
торгового персонала, можно рекомендовать руководству ООО «Мебель+»
протестировать других сотрудников и на основе полученных результатов
уточнить состав программы формирование надлежащих компетенций
посредством тренинга, развивающего коммуникативные навыки, в том числе
технологию разрешения конфликтов. По завершении обучения рекомендуется
вновь провести экспресс-диагностику, чтобы сравнить новые и старые профили
компетенций и определить эффективность проведенного тренинга персонала.
Для повышения качества клиентооринтированных качеств и компетенций,
требующих коррекции, предлагается в содержание программы тренинга
включать блоки:
Развитие коммуникативной компетентности продавцов;
Идеальный
профиль
Текущий профиль 1
Текущий профиль 2
48
Конкретные техники продажи мебели;
Закрепление полученных знаний и приобретение новых
навыков работы.
На первом этапе дается блок теоретической информации о
психологических основах коммуникации. На основе полученных знаний
участникам тренинга предлагается выполнить ряд упражнений на составление
торгового предложения товара, а также на развитие навыков деловой
коммуникабельности.
Второй этап тренинга предполагает знакомство с конкретными техниками
продаж мебели на различных этапах взаимодействия между продавцом и
покупателем. Теоретическая часть данной части тренинга закрепляется
практическими упражнениями и ролевыми играми, моделирующими реальные
ситуации и этапы взаимодействия с покупателем.
Следует рассмотреть порядок действий продавца с момента установления
контакта с покупателем, сделать акцент на типовых ошибках, ведущих к срыву
торговой сделки, детально проработать техники установления контакта с
покупателем; техники взаимодействия с покупателем (активное слушание,
вопрос-ответный диалог); техники продаж мебели, связанные со снятием
возражений клиента и ведением его к результату; техники завершения сделки.
На последнем этапе тренинга подводятся итоги и выполняется ряд
специальных упражнений, позволяющих закрепить полученную информацию и
еще раз отработать полученные навыки.
Для оценки послетренингового эффекта предлагается использовать метод
сравнений объемов продаж после завершения тренинга: спустя один, два и три
месяца с замером следующих показателей:
- коэффициент роста количества (фактов) личных продаж, в %;
- коэффициент роста сумм по выписанным продавцом чекам, %
Такой подход позволит оценить эффект от тренинга в динамике.
Таким образом, использование предложенного профиля должностей на
предприятии позволит осуществлять принятие решения о действиях в
49
отношении сотрудников, увеличивает прозрачность процессов в организации,
поскольку является стандартизацией. Работник четко знает, что он него ждут, а
также каковы возможные пути его развития в компании. В свою очередь,
кадровая служба может контролировать соответствие должности тех
сотрудников, которых руководители принимают на работу или повышают на
основании личной нерегламентированной оценки.
На основании профиля можно не только принимать решения о повышении,
обучении, мотивации или сокращении сотрудника. Можно также использовать
имеющиеся сведения и при внедрении в компании системы грейдирования,
суть которой состоит в оценке значимости каждой должности путём внесения
её в одну из иерархически выстроенных групп, различающихся «зарплатными
вилками».
Нужно принять во внимание и тот факт, что информация, собираемая по
профилям и компетенциям отдельных сотрудников, настоящую ценность
приобретает при интеграции ее в общую схему управления предприятием.
Именно тогда появляется возможность включения ее в аналитику, процессы
кадрового планирования и оценку персонала.
Возможность обучения (тренинга) за счет предприятия для повышения
уровня квалификации будет являться примером использования методов
нематериальной мотивации сотрудников предприятия.
3.2. Уточнение мотивационной программы в части оплаты труда
В ходе анализа деятельности предприятия и результатов проведенного
анкетирования сотрудников отдела оптовых и розничных продаж были
выявлены следующие проблемы, связанные с качеством организации оплаты
труда персонала:
- сотрудники не удовлетворены порядком оплаты труда, поэтому
построение системы мотивации следует усилить новыми решениями по
организации оплаты труда;
50
- нет четкой постановки целей и задач в привязке к условиям оплаты
труда, что демотивирует сотрудников организации;
- нет четкой привязки мотивирующих выплат к текущим результатам
труда;
С учетом полученных результатов оценки удовлетворенности персонала
оплатой труда в ООО «Мебель+» предлагаются для реализации следующие
принципы мотивации труда:
- информированность всего персонала о принципах
компенсационной политики;
- компенсационная политика должна быть формализованной;
- необходимо постоянное развитие компенсационной политики.
Следует регулярно вносить уточнения и изменения, не производить отдельные
выплаты в разрез с утвержденной политикой.
- предлагается использовать только объективные процедуры при
определении размеров выплат и надбавок;
- предлагается проводить ежеквартальный мониторинг
эффективности компенсаций.
Основной оценкой эффективности мотивационной политики является
результат деятельности организации. Эффективность компенсационной
политики предлагается оценивать по показателям производительности труда,
чистой прибыли в расчете на одного сотрудника. Положительная динамика
свидетельствует о правильности решений в области компенсационной
политики предприятия.
- проводить ежеквартальный мониторинг рынка труда, что позволит
осуществлять своевременную индексацию заработной платы, что является
фактором стабильности численности и состава кадров организации, позволит
снизить затраты организации на подбор, адаптацию и обучение нового
персонала.
Также рекомендуется внедрить единовременные дополнительные выплаты
(ко дню рождения, юбилею, к праздникам, по случаю рождения ребенка).
51
Предлагается сохранение действующей структуры заработной платы из
двух частей: постоянная (базовая) и переменная часть заработной платы.
Базовая заработная плата является гарантированной компенсацией
сотруднику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение
должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством,
которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными
стандартами. Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно
продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих
результатов работы сотрудника.
Выплата переменной часть оплаты труда персоналу может быть
произведена за конкретный период работы (по итогам квартала, полугодия,
года либо по итогам выполнения какой-либо конкретной работы – завершения
того или иного проекта и т.д.).
Переменную часть оплаты труда предлагается выплачивать всем
работникам одновременно с выплатой постоянной части оплаты труда.
Работникам организации, уволенным по собственному желанию, по
сокращению штатов, в связи с переходом на другую работу и иным
основаниям, не связанным с причинением ущерба предприятию или
нарушением дисциплины труда, переменная часть оплаты труда выплачивать с
учетом их трудового вклада и фактически отработанного времени.
Предлагается в постоянную часть заработной платы включить базовый
оклад, определяемый в соответствии с уровнем принятия решения и сложности
работы, а также персональной надбавки и надбавок за условия труда. Базовый
оклад должен определяться категорией должности работника с учетом уровня
квалификации, опыта, знаний, умений, навыков и объема ответственности,
связанной с выполнением должностных обязанностей. Размеры оклада для
каждой категории должностей закрепляются штатным расписанием
организации, утвержденным Директором.
В надбавку за условия труда предлагается включить специальные доплаты
за особые условия труда, а именно за разъездной характер труда категории
52
менеджеров-консультантов. Надбавка за особые условия труда может достигать
10-30% от базового оклада при учете ненормируемого рабочего дня.
Предлагается внедрение надбавки за стаж работы в ООО «Мебель+»,
которая рассчитывается как процент от величины базового оклада, которая
автоматически добавляется к сумме основной зарплаты после каждого года
непрерывной работы в организации. Расчет предлагается производить согласно
платежной матрице (Таблица 11).
Таблица 11
Платежная матрица расчета надбавки за выслугу лет
Количество
полных лет
работы в
организации
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Величина %
надбавки
3
7
10
13
15
17
19
21
23
25
Также предлагается внедрение надбавки за наставничество. В период
адаптации в должности вновь принятым на работу сотрудникам в ООО
«Мебель+» назначается наставник из числа опытных сотрудников (со стажем
работы в организации более 3 лет). Надбавки за наставничество предлагается
назначать на основании заявления непосредственного руководителя
сотрудника-наставника. Размер надбавки до 20% к базовому должностному
окладу на период наставничества на срок до 3 месяцев должен утверждаться
приказом Директора.
Переменная часть заработной платы должна выплачиваться в зависимости
от результата деятельности как персонала, так и в целом ООО «Мебель+».
Переменную часть заработной платы сотрудников основных подразделений
организации предлагается составлять из премиальных выплат, размер которых
зависит от процента выполнения ключевых показателей сотрудника в отчетном
периоде и с учетом степени участия сотрудника в итогах деятельности
подразделения, в котором он работает.
53
Премиальные выплаты предлагается осуществлять один раз в квартал, по
итогам работы за отчетный квартал. Итоги работы должны подводиться в
течение недели после завершения квартала. Выплаты осуществляются не
позднее двух недель после окончания квартала.
Предложение об организации корпоративного конкурса эффективных
сотрудников отражено в проекте «Положения о корпоративном конкурсе
эффективных сотрудников»:
1. Цели и задачи проведения конкурса.
Корпоративный конкурс проводится с целью повышения эффективности
управления организацией. Задачами конкурса являются:
– выявление наиболее результативных и эффективных сотрудников
организации;
– повышение профессионализма сотрудников;
– повышение значимости подготовки управленческих кадров.
2. Организаторы конкурса.
Конкурс проводится генеральным директором организации. В жюри
конкурса входит руководство в лице генерального директора, руководителей
коммерческого отдела и отдела продаж.
Сроки и порядок проведения конкурса и перечень номинаций определяет
генеральный директор организации. Торжественная церемония награждения
проводится на ежегодном новогоднем корпоративном празднике.
3. Участие в конкурсе.
Участниками конкурса могут стать все сотрудники. Победители конкурса
определяются в следующих номинациях:
– эффективный менеджер (1);
– сотрудник года (1);
– креативный лидер (1);
– лучший дебют (1);
– эффективный рационализатор (1).
Генеральный директор оставляет за собой право вносить изменения в
54
условия конкурса (состав номинаций, число победителей и т. д.).
Устанавливаются следующие критерии оценки по номинациям:
– эффективный менеджер (1) — менеджер, добившийся наилучших
результатов в создании системы управления определенным функциональным
направлением;
– сотрудник года (1) — наиболее исполнительный и добросовестный
сотрудник (не относится к категории руководителей);
– креативный лидер (1) — наиболее эффективный сотрудник,
предложивший и внедривший изменения;
– лучший дебют (1) — сотрудник или менеджер, принятый в
организацию в текущем году, максимально усиливший команду организации;
– эффективный рационализатор (1) — за лучшее технологическое или
управленческое решение.
Призовой фонд конкурса должен устанавливаться руководством и
распределяется равномерно по пяти номинациям в соответствии с
разработанными принципами.
Предлагается внедрить Положение о дополнительном поощрении
работников. Это Положение определяет порядок и условия дополнительного
материального поощрения работников организации. Положение имеет цель
повышение мотивации к труду работников, обеспечение их материальной
заинтересованности в улучшении качественных и количественных результатов
труда, выполнении плановых заданий, к совершенствованию процессов
продаж.
Как было отмечено, премирование по результатам труда является правом,
но не обязанностью администрации и зависит от эффективной трудовой
деятельности работников, финансового состояния организации.
В соответствии с Положением о дополнительном поощрении работников
премия будет выплачиваться ежеквартально и включается в себестоимость
продукции (работ, услуг).
Премирование осуществляется на основе оценки руководством