15
представлена на рисунке 2 и включает в себя элементы материального и
нематериального стимулирования, а также занимающую промежуточное
положение между ними систему социальных гарантий.
Рисунок 2. Элементы системы стимулирования и мотивации труда
Исключительное использование денежных бонусов считается
малоэффективным и дорогим, поэтому, для того чтобы заинтересовать
работников в добросовестной работе, необходимы иные методы -
нематериальные стимулы. Примеров, относящихся ко второй части системы
мотивации, очень много: условия труда, организация отдыха, спортивных и
культурных мероприятий, поддержание благоприятной психологической
атмосферы, корпоративного духа, информирование о достижениях работников,
перспектива карьерного роста, ощущение причастности к бизнесу предприятия
и т. д.
Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию
подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы
добиться желаемого результата (рис. 3).
При рассмотрении системы мотивации как некоторого процесса можно
условно выделить шесть стадий, идущих последовательно друг за другом (рис.
4)
Для первой стадии характерно возникновение потребности, когда человек
начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Появившись в конкретное
время, потребность (физиологическая, психологическая, социальная) начинает
Материальная мотивация
• Постоянная часть фонда оплаты труда
• Переменная часть фонда оплаты труда
• Нерегулярные выплаты
• Натуральные выплаты
Нематериальная мотивации
• Социальные гарантии
• Делегирование пономочий
• Организация труда
• Структурирование
• Регламентация
• Управление рабочим процессом
• Отношения и коммуникации
• Контроль и оценка
• Управление карьерой и квалификацией
16
«требовать» от человека определенных действий для ее устранения [11, с. 137].
Рисунок 3. Алгоритм воздействия на трудовую мотивацию
Рисунок 4. Схема мотивационного процесса
Шаг 1
• Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение,
отношение к работе и к рабочим заданиям;
Шаг 2
• Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию
работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в
конечных результатах и готовность работать с полной отдачей;
Шаг 3
• Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей
среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных
результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации;
Шаг 4
• Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей
работника;
Шаг 5
• Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в
случае необходимости.
Шестая стадия
Пятая стадия
Четвертая стадия
Третья стадия
Вторая стадия
Первая стадия Возникновение потребностей
Поиск путей устранения потребностей
Определение направления действия
Осуществление действия
Получение вознаграждения за осуществленные действия
Устранение потребностей
17
Вторая стадия посвящена поиску путей устранения возникшей
потребности, которая стала причиной неудобств и которую следует
удовлетворить, подавить или не замечать.
На третьей стадии определяются цели (направления) действий. При этом
необходимо увязать между собой четыре положения: что надо получить, чтобы
устранить потребность; что надо сделать, чтобы получить желаемое; в какой
мере можно добиться желаемого; насколько то желаемое, которое можно
получить, удовлетворит потребность.
На четвертой стадии человек осуществляет действия, затрачивая усилия с
целью получить что-то для устранения потребности. Процесс выполнения
работы оказывает обратное влияние на мотивацию, поэтому на этой стадии
возможна корректировка целей.
На пятой стадии затраченные усилия вознаграждаются за осуществленные
действия. В результате появляется нечто, что может служить для
непосредственного удовлетворения потребности или являться предметом
обмена с целью получения желаемого. Эта стадия выявляет результативность
затраченных усилий, ослабляя, сохраняя или усиливая мотивированность к
действию.
На шестой стадии - устранение потребности, в зависимости от степени
удовлетворения мотивов возникшей потребности возможно продолжение
действий или прекращение деятельности до момента возникновения новой
потребности.
Для создания хорошей системы нематериальной мотивации необходимо
следовать принципам (рис. 5).
Таким образом, можно сделать вывод, что грамотно выстроенная система
мотивации улучшает психологический климат в коллективе, поднимает уровень
результатов работы работников. Хотя материальные способы мотивации и
являются самым надежным и проверенным способом заинтересовать
работников, но их потребность в деньгах будет возрастать до какого-то
18
предела, после которого деньги станут условием стабильного психологического
состояния, сохранения человеческого достоинства.
Рисунок 5. Принципы нематериальной мотивации [7]
В этом случае преобладающими могут стать другие группы
потребностей, связанные с нехваткой творчества, необходимостью в
достижении успехов и другие. Следовательно, для эффективности системы
мотивации необходимо использовать в управлении персоналом предприятия
обе части системы мотивации.
1.3. Подходы к организации мотивации персонала
Главная цель материальной мотивации персонала - создание у всех
категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в
добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в
обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых
результатов. Для достижения поставленной цели рассматриваемая политика
должна отвечать следующим требованиям:[2]
1. Выбранные стимулы должны решать конкретные задачи и исходить из бизнес-целей
предприятия.
2. Мотивировать необходимо всех сотрудников, а не только тех, чьи отделы
приносят большую прибыль предприятию.
3. Необходимо учитывать, на каком этапе развития находится предприятие.
4. Прежде чем выбрать методы мотивации, следует изучить реальные потребности
сотрудников.
5. Поощрения не должны становиться обыденностью.
19
- использование прикладных инструментов мотивации персонала,
обеспечивающих прямую зависимость основной части суммарного заработка
сотрудников от достигнутых трудовых результатов и общего отношения к
исполнению своих обязательств перед работодателем;
- дифференциация механизма мотивации с учетом особенностей труда
различных квалификационных категорий сотрудников;
- обеспечение высокой функциональности механизма мотивации путем
отказа от широкой номенклатуры используемых инструментов, а
также методически сложных методик распределения основных и
дополнительных выплат между сотрудниками;
- обеспечение конфиденциальности информации о конкретных размерах
основного заработка и большинства видов дополнительных выплат конкретным
сотрудникам (принцип «черного конверта»).
Далее рассмотрим возможные стратегические подходы, на использовании
которых может основываться организация экономической мотивации
персонала современного работодателя.
Первый подход связан с определением стратегических приоритетов в
области основной оплаты труда персонала.[2]
Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на
использование традиционного механизма, основанного на использовании
зафиксированных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых
в соответствии с фактически отработанным временем.
Преимуществами рассматриваемого варианта является методическая
простота расчета заработной платы, не требующего участия руководителей
структурных подразделений. Кроме того, такой механизм исторически
сложился в большинстве отечественных организаций, привычен и понятен всем
сотрудникам, следовательно, его использование не способно спровоцировать
какие-либо конфликты (помимо традиционных просьб об увеличении
должностного оклада).
20
Вместе с тем, вариант плохо адаптирован к специфическим условиям
переходной экономики и трудовому менталитету россиян, что и определяет его
принципиальные недостатки. Во-первых, чисто психологически
фиксированный должностной оклад воспринимается как оплата не результатов,
а самого процесса трудовой деятельности, т.е. времени, проведенного на
рабочем месте. Во-вторых, действующее в большинстве стран трудовое
законодательство не допускает применения прямых экономических санкций в
отношении основной оплаты труда даже при наличии прямых нарушений
должностных обязанностей в расчетном периоде.
С учетом указанных недостатков рассматриваемый вариант рекомендуется
использовать с учетом нескольких общих ограничений. В качестве
стратегического приоритета он может применяться только в небольших
организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и сложившейся
идеологией «корпоративного духа». Прочим работодателям механизм
фиксированных окладов следует распространять на ограниченные по
численности категории работников:
- руководителей и экспертов высшего и среднего звена, должностной
статус которых обычно гарантирует работодателю высокий уровень
ответственности за исполнение принятых на себя трудовых обязательств;
- младшего обслуживающего персонала, в отношении которого
используется принцип «проще уволить, чем перевоспитывать».
Наконец, в штатном расписании организации по каждой из должностей
целесообразно устанавливать очень широкий диапазон этих окладов, что
позволит в дальнейшем повышать уровень оплаты труда без перевода
сотрудника на новую должность.
Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на
использование механизма, ориентированного на фактические результаты
деятельности сотрудников. В этом случае основная оплата труда большинства
сотрудников организации осуществляется с использованием специальных схем,
сочетающих небольшой фиксированный должностной оклад и многократно
21
превышающую его «доплату за эффективность труда». Указанная доплата
находится в прямой зависимости от фактических результатов трудовой
деятельности сотрудника. С учетом характера выполняемой работы, она может
устанавливаться:[2]
- в фиксированном размере и подлежит уменьшению в случае
выявленных нарушений в деятельности сотрудника в течение расчетного
периода;
- процентом от величины фактического дохода, обеспеченного
сотрудником работодателю в течение расчетного периода.
Основным преимуществом рассматриваемого варианта выступает его
соответствие требованиям доктрины сочетания мотивированности и
ответственности человеческих ресурсов организации, наиболее целесообразной
для большинства отечественных работодателей. При использовании данного
механизма устанавливается прямая мотивация персонала к обеспечению как
минимум заданных результатов работы и соблюдению принятых на себя
трудовых обязательств.
К числу недостатков варианта следует отнести высокую вероятность
трудовых конфликтов в процессе адаптации трудового коллектива к новому
порядку оплаты. Кроме того, он требует юридически корректного оформления
рассмотренных выше схем основной оплаты труда во внутренних регламентах
организации и в трудовом договоре сотрудника.
В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется
использовать большинству отечественных работодателей, дополняя его
специальными формами премиальных выплат.
Второй подход связан с определением стратегических приоритетов в
области организации премирования персонала.
Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на
традиционный подход к организации системы вознаграждений. В этом
случае размер основных премий сотрудников прямо связан с величиной
фиксированных должностных окладов. Премии устанавливаются
22
фиксированным процентом от этих окладов и могут быть уменьшены или
полностью отменены при наличии обоснованных претензий к сотруднику со
стороны непосредственного руководства.
Как и в ситуации с фиксированными должностными окладами
единственным преимуществом подобного варианта выступает методическая
простота его использования и отсутствие угрозы возникновения трудовых и
личностных конфликтов по вопросам распределения премий.
Вместе с тем, вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых,
при его реализации искажается «рыночная идеология» мотивации персонала –
премия выплачивается не за обеспеченный работодателю дополнительный
эффект или особую трудовую активность, а за отсутствие нарушений в
расчетном периоде. Во-вторых, в силу действия психологического фактора
такие премии быстро утрачивают мотивирующий эффект, превращаясь в
фиксированную надбавку к должностному окладу.
Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на
премии, не зависящие от размеров должностного оклада. В этом случае
большинство премий сотрудникам организации выплачиваются за высокую
трудовую активность, выполнение функций, не предусмотренных
должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю
незапланированного экономического эффекта.
Главным преимуществом рассматриваемого варианта является
эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, нежели
установлено, результатов трудовой деятельности, а также стремлению не
ограничивать ее жесткими рамками должностной инструкции.
Недостатки данного варианта имеют объективный и субъективный
характер. Во-первых, он предполагает необходимость разработки специальных
методик премирования персонала, использование которых занимает
определенное время у руководителей структурных подразделений, штабных
служб и даже дирекции. Кроме того, в такой ситуации неизбежен резкий
разрыв в размерах мотивирующих выплат у конкретных сотрудников. С учетом
23
особенностей национального трудового менталитета россиян, это увеличит
вероятность трудовых и личностных конфликтов на стадии внедрения нового
стратегического подхода к дополнительной мотивации персонала.[2]
В современных отечественных условиях рассмотренный
вариант целесообразно использовать большинству отечественных
работодателей.
В отличие от экономической мотивации, моральная мотивация персонала
имеет две главных цели:[19,с.200]
- появление в распоряжении администрации дополнительных
мотивационных инструментов, побуждающих сотрудников организации к
эффективной трудовой деятельности;
- создание дополнительных предпосылок для формирования и
поддержания в трудовом коллективе организации отношений корпоративного
духа и комфортного психологического климата в целом.
Далее рассмотрим возможные варианты стратегической ориентации
работодателя на организацию моральной мотивации персонала.[2]
Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на
отказ от использования формализованной системы моральной мотивации
сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются
руководителям подразделений.
Преимуществом варианта является его простота с позиции дирекции и
кадровой службы организации, избавленных от необходимости участвовать в
разработке и реализации соответствующих механизмов.
Рассматриваемый вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-
первых, он игнорирует особенности национального менталитета
отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к
неэкономическим методам воздействия. Во-вторых, в этом случае
невозможно обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой
стратегии организации - мотивационной и социально-психологической, роль
24
«связующего элемента» между которыми должны выполнять именно
инструменты моральной мотивации.
Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя
на использование формализованных механизмов моральной мотивации. В этом
случае в системе управления персоналом используются инструменты как
экономической, так и моральной (психологической) мотивации. При этом
приоритет отдается экономическим инструментам.
Наряду с возможностью обеспечить эффективную координацию
мотивационной и социально-психологической политик организации,
реализация рассматриваемого варианта обеспечивает и второе преимущество. В
распоряжении администрации появляется дополнительный набор инструментов
персонифицированного и группового воздействия, адаптированный к
особенностям трудового менталитета отечественного персонала.
Единственным потенциальным недостатком варианта выступает угроза
личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или
необъективном подходе администрации к реализации рассматриваемого
механизма.
В отечественных условиях данный вариант рекомендуется использовать в
качестве стратегического приоритета любому работодателю.[2]
Итак, в данной главе мы рассмотрели теоретические аспекты мотивации
персонала как составляющей кадровой стратегии организации, сущность
понятий «кадровая стратегия», «мотивация», цели, задачи политики мотивации,
методы, виды и формы мотивации.