54
процент распределить на составляющие: процент от продаж по новым клиентам
+ процент от повторных продаж. Данное мероприятие позволит повысить
заинтересованность работников в поиске и привлечении новых клиентов, но
также одновременно и уровень качества их облуживания, поскольку от этого
зависит, какое количество клиентов повторно вернется за покупкой;
- разработать и применять индивидуальные показатели выполнения
работы для различных отделов.
Так, например, для работников по привлечению клиентов в качестве
показателей можно использовать следующие:
1. Количество дозвонов.
2. Количество отправленных ИКП (индивидуальные корпоративные
программы - специальное предложение компании, позволяющее физическим
лицам обслуживаться по корпоративным тарифным планам).
3. Количество клиентов, которые сделали запрос на продукцию.
4. Количество премиум клиентов (премиум - это те покупатели, которые
сделали оплаченный заказ).
При этом, премию следует установить в определенной сумме, например,
10 тыс. руб., которая выплачивается в той доле, согласно которой выполнен
план по установленным показателям. Так, согласно примеру, работнику по
привлечению покупателей доведены следующие плановые значения
показателей в течение месяца (Таблица 10).
Таблица 10
Предлагаемые плановые показатели работника
по привлечению клиентов
Показатель
Плановое значение (в месяц)
Дозвоны
50 (в течение дня)
Отправленные индивидуальные
корпоративные программы
100
Заинтересованные клиенты
50
Количество премиум клиентов
10
При этом предлагаемая премия в 10 тыс. руб. разбивается на 4 части:
- при выполнении плана по показателю дозвона на 100%, работник
получает 100% от четверти премии, что равняется [10000*1/4 * 100%] 2500
55
руб.;
- при выполнении плана по показателю отправленных ИКП на 90%,
работник получает 90% от второй четверти суммы премии, то есть (10000*1/4
*90%) 2250 руб.;
- при выполнении плана по показателю привлеченности клиентов на 50%,
работник получает 50% от третьей части четверти премии, то есть (10000*1/4 *
50%) 1250 руб.;
- при выполнении плана по показателю премиум клиентов на 60%,
работник получает 60% от последней четверти, то есть (10000*1/4 * 60%) 1500
руб.
В результате полученная сумма премии составит = 2500 + 2250 + 1250 +
1500 = 7500 рублей.
Таблица 11
Порядок расчета суммы премии за выполнение плана (пример)
Показатель
Плановое
Сумма
Выполнение
Сумма
значение (в
премии, по
плана, %
премии за
месяц)
показателю,
руб.
выполнение,
руб.
Дозвоны
50 (в течение
дня)
2500
100
2500 * 100% =
2500
Отправленные
индивидуальные
корпоративные
2500*90% =
программы
100
2500
90
2250
Заинтересованные
2500*50% =
клиенты
50
2500
50
1250
Количество
2500*60% =
премиум клиентов
10
2500
60
1500
Итого
х
10000
х
7500
Следует указать, что можно изменить удельный вес каждого
рассчитываемого показателя, в зависимости от того, какие цели преследует
организация. В рассматриваемом случае нами приняты одинаковые удельные
веса: по 25% общей суммы премии.
Но можно выделить какой-либо единый показатель, увеличив его
удельный вес. Например, по показателю премиум клиентов увеличили
удельный вес до 40%, по показателю дозвона процент премии в общей доле
56
составил 10%, остальные, соответственно, также изменились. В результате
распределение будет таким: 10 % + 25 % + 25 % + 40 % (Таблица 12).
Таблица 12
Порядок расчета суммы премии за выполнение плана (пример)
Показатель
Плановое
Сумма
Выполнение
Сумма
значение (в
премии, по
плана, %
премии за
месяц)
показателю,
руб.
выполнение,
руб.
Дозвоны
50 (в течение
дня)
1000 (10%)
100
1000 * 100% =
1000
Отправленные
индивидуальные
корпоративные
программы
100
2500 (25%)
90
2500*90% =
Заинтересованные
2250
клиенты
1250
Количество
4000*60% =
премиум клиентов
10
4000 (40%)
60
2400
Итого
х
10000
х
6900
Обязательным условием грамотной системы мотивации должно стать
наличие двух типов показателей:
- показателей усилий - отражают, что и в каком объеме выполнил
работник для достижения результатов (количество дозвонов, количество
отправленных индивидуальных корпоративных программ). При использовании
показателей усилий работник получить премию даже в том случае, если
результат не будет достигнут, поскольку известно, сколько усилий было
приложено;
- показателей результативности (количество клиентов. Заинтересованных
в заказе и количество премиум-клиентов). Указанные показатели необходимы,
поскольку усилия без результатов бессмысленны.
Для руководства отделов целесообразно перейти на систему мотивации,
основанную на целях организации. Основными преимуществами данной
концепции являются следующие: сбалансированность разработанных
показателей, стимулирование их выполнения; гибкость, прозрачность и
понятность применяемой системы; стимулирование активных продаж;
фактическое отсутствие ограничения по сумме фонда заработной платы.
57
Следует также указать на то, что в ООО «Металлстрой» имеет место
такой недостаток: план по отделу формируется в виде суммы личных планов
работников. В результате, если какой-нибудь работник не выполнит свой
личный план, происходит срыв плана и в целом по отделу. В связи с этим план
по отделу должна быть примерно на 20% ниже суммы личных планов
работников.
Еще одним недостатком является то, что в ООО «Металлстрой» не
учитывается возраст как один из факторов формирования системы мотивации
(прежде всего, нематериальной). Поэтому в качестве совершенствования
построим примерную систему нематериальной мотивации для каждой из групп
(Таблица 13).
Таблица 13
Предлагаемая система мотивации для разных возрастных групп
в ООО «Металлстрой»
Возрастная
группа
Характеристика группы
Система мотивации
1
2
3
17 - 23 года
студенты, практиканты, стажеры
в период профессионального
обучения в средне-специальном
или высшем учебном заведении, а
также на рабочем месте.
-получение практических навыков
и информации от наставников
-предложение условий для
самоопределения; - регулярные
тренинги по Team building,
организуемые в игровой форме с
выездами на природу
24 - 35
молодые специалисты после
окончания учебных заведений, в
начале профессиональной
карьеры.
-возможность построения
карьеры.
-посещение профессиональных
образовательных курсов с целью
повышения профессиональной
компетентности;
- использование новых методов
работы, инновационных
технологий в работе;
- разработка и внедрение нового
проекта
от 36 и более
зрелые и опытные
профессионалы
-повышение должностного
статуса;
- расширенный социальный пакет;
- долгосрочный контракт;
- работка в качестве наставника
Таким образом, для наиболее молодых сотрудников предприятия
целесообразно предоставить возможность работы на различных участках
58
работы с тем, чтобы он мог определиться с профессиональной точки зрения.
Кроме того, такого работника следует прикрепить к наставнику, который
поспособствует решению различных задач особенно в навыках практической
работы.
Работники второй группы в большей степени будут мотивированы
возможностями карьерного роста и профессионального самоутверждения. В
этом случае работник более заинтересован в повышении квалификации и росте
компетентности. Кроме того, сильнейшим мотиватором для группы работников
в возрасте 24-35 лет является работа над инновационным проектом,
применении новых технологий в работе и т.д.
В свою очередь, работники в возрасте 36-60 лет больше всего
заинтересованы в получении более высокого должностного статуса, который
соответствует его квалификации. Одним из мотиваторов является применение
расширенного социального пакета, включающего дополнительно, например,
дополнительную медицинскую страховку, оплату обедов, и т.д.
Наиболее серьезным мотиватором выступает возможность передачи
накопленного профессионального опыта, то есть работа коуч-руководителем
(наставником).
Таким образом, в ООО «Металлстрой» имеются возможности по
формировании более совершенной системы мотивации работников, основанные
не только на улучшении материального стимулирования, но также и
нематериального.
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Для оценки экономического эффекта рассмотрим возможность внедрения
системы мотивации руководителей, основанную на достижении целей.
В таблице 14 представлено значение выполнения целей по уровням в
формировании премии на примере директора ООО «Металлстрой», заместителя
директора по коммерческим вопросам и заместитель директора по интернет-
продажам.
59
Таблица 14
Зависимость премий сотрудников от реализации целей
Должность
Персональные
Цели
Цели
цели
подразделения
организации
Директор
-
-
100%
Замдиректора по
коммерческим
вопросам
-
60%
40%
Замдиректора по
интернет-продажам
-
60%
40%
В таблице 15 отражены значения уровней выполнения целей директором
за год, а цели директора - это цели ООО «Металлстрой» как организации, также
рассчитано их взвешенное выполнение.
Таблица 15
Уровень выполнения целей директора ООО «Металлстрой»
№
п.п
Цели директора
Вес, %
Результат,
%
Взвешенное
выполнение, %
расчет
значение
1
Получение прибыли по
предприятию за год в
размере 45000 тыс. руб.
60
95,1
60*95,1
57,1
2
Получение прибыли от
реализации продукции по
прямым поставкам в
размере 24800 тыс. руб.
20
91,1
20 * 91,1
18,2
3
Получение прибыли от
реализации продукции по
интернет-торговле в
размере 20200 тыс. руб.
20
100
20 * 100
20
Всего
100,0
Общее выполнение = 57,1 + 18,2 + 20 =
95,3
Представим расчет показателей.
Согласно бизнес-плана экономического развития ООО «Металлстрой» на
2018 г. предполагалось получить прибыль от реализации продукции в размере
45000 тыс. руб., в том числе 24800 тыс. руб. от реализации продукции по
прямым поставкам и 20200 тыс. руб. от реализации продукции по интернет-
торговле.
Фактически в 2018г. была получена прибыль в следующих размерах:
- от реализации продукции по прямым поставкам 22604,5 тыс. руб., что
60
составило (22604,5 / 24800 * 100) 91,1% выполнения плана,
- от реализации продукции по интернет поставкам 20200 тыс. руб., то есть
поставленное задание выполнено,
- от реализации продукции, работ, услуг в целом 42804,5 тыс. руб., что
составило (42804,5/45000*100) 95,1% выполнения плана.
Таким образом, расчеты показатели, что поставленные цели директором
ООО «Металлстрой» выполнены на уровне 95,3%.
В таблицах 16 и 17 проведены аналогичные расчеты для заместителей
директора.
Таблица 16
Уровень выполнения целей заместителя директора
по коммерческой работе
№
п.п
Цели заместителя директора
по коммерческой работе
Вес, %
Результат,
%
Взвешенное
выполнение, %
расчет
значение
1
Увеличить объем реализации
продукции (15%)
50
100
50*100/100
50,0
2
Увеличить объем продаж по
новым клиентам
30
20
30*20/100
6,0
3
Повысить качество торгового
обслуживания (увеличение
скорости доставки товаров на 1
день)
20
100
20*100/100
20,0
Всего
100,0
Общее выполнение = 76,0
Таблица 17
Уровень выполнения целей заместителя директора
по интернет-торговле
№
Цели заместителя директора
по интернет-торговле
Вес, %
Результат,
%
Взвешенное
выполнение, %
расчет
значение
1
Увеличить объем реализации
продукции (на 15%)
50
100
50 * 100 /
100
50,0
2
Увеличить количество
привлеченных клиентов
30
40
30 * 40 / 100
12,0
3
Сокращение периода ответа на
запрос и скорости обработки
заказа
20
100
20 * 100 /
100
20,0
Всего
100,0
Общее выполнение = 82,0
Расчеты, представленные в таблице 16, показали, что заместитель
61
директора по коммерческой работе выполнил поставленные цели на 76%.
Расчеты, представленные в таблице 17, показали, что заместитель директора по
интернет-торговле выполнил поставленные цели на 82%.
В таблице 18 показан расчет уровня премий для разных работников с
учетом реализации целей в системе целей организации и достижения
индивидуальных результатов.
Таблица 18
Расчет уровня премий в зависимости от достижений целей
Должность
Цели
подразделения
Цели организации
Всего, %
Директор
-
95,3*100%=95,3
95,3%
Замдиректора по
коммерческим
вопросам
76*60%= 45,6
95,3*40% = 38,1
45,6 + 38,1 = 83,7%
Замдиректора по
интернет-
продажам
82*60% = 49,2
95,3*40% = 38,1
49,2 + 38,1 = 87,3%
В результате расчетов оказалось, что за выполнение поставленных целей
директору положена премия в размере 95,3% от должностного оклада,
заместителю директора по коммерческим вопросам - 83,7%, заместителю
директора по интернет-продажам - 87,3%.
Таким образом, предложенная модель стимулирования труда работников
обеспечит сочетание индивидуальной и групповой мотивации и успешную
реализацию системы управления по целям.
Необходимо обратить внимание на тот факт, что связь между системой
мотивации и результатом деятельности в той или иной степени всегда носит
косвенный характер, так как результат труда - многофакторное комплексное
образование, на которое оказывает влияние не только система мотивации.
Производительность труда (ПТ) - ключевой показатель эффективности
системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой
показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З),
необходимым для его достижения:
ПТ = Э / З (3)
62
Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных
(физических) и условно-натуральных (нормо-часы) показателях.
Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку,
прибыль) или экономию тех или иных расходов. Если ставятся иные цели, чем
финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать
соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.
Вариантами показателя производительности труда (ПТ) могут быть
следующие:
1) Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость
произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника
(приведенного к полной ставке), например:
ПТ=ДС/Чст руб/ставку(чел.), (4)
где Чст - число ставок по штатному расписанию основных работников,
всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей
исследования).
2) Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость
продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ, например:
ПТ=ДС/ФОТ руб./ руб., (5)
где ФОТ - фонд оплаты труда с отчислениями или без них.
3) Производительность как сопоставление фактических результатов с
плановыми. Например:
ПТ= Вфакт/НЧ, (6)
где Вфакт - фактическое время выполнения задания, а НЧ - утвержденный
норматив нормо-часов.
4) Количество произведенной продукции (Кпр), обслуженных клиентов,
обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников,
приведенных к полной ставке (Кр), ФОТу или времени работы (в последнем
случае показатель оценивает интенсивность труда). Например:
ПТ=Кпр./ФОТ шт/ руб., (7)
где Кпр. - количество произведенной продукции, ФОТ - фонд оплаты
63
труда с отчислениями или без них.
Выработка=Кпр./Кр. (8)
где Кр. - количество работников
Возможны и другие варианты оценки эффективности применения
системы мотивации.
Оперативный анализ деятельности ООО «Металлстрой» в октябре 2019 г.
в сравнении с октябрем 2018г. показал на наличие следующих показателей
(Таблица 19).
Таблица 19
Сравнительный анализ эффективности деятельности ООО
«Металлстрой» при различных системах мотивации персонала
Показатель
Октябрь
2018г.
Октябрь
2019 г.
Отклонение
+-
темп
роста, %
Выручка от реализации
продукции, тыс. руб.
9641,2
11046
1404,8
114,6
Число работников, чел.
29
29
0
100,0
Число новых клиентов
28
39
11
139,3
Количество заказов:
- повторных
45
56
11
124,4
- новых
29
39
10
134,5
Время обработки 1 заказа, час
31
29
-2
93,5
Время доставки 1 заказа, дни
12
11
-1
91,7
Выработка на 1 работника, тыс.
руб.
332,5
380,9
48,4
114,6
Средняя заработная плата, тыс.
руб.
57720
63260
5540
109,6
Представленные в таблице 19 данные дают возможность судить о
повышении эффективности работы ООО «Металлстрой» благодаря
применению новой системы мотивации работников. Так, выручка от
реализации продукции увеличилась на 14,6% при том, что средняя заработная
плата - на 9,6%.
Благодаря совершенствованию системы мотивации увеличилось число
новых клиентов, возросло количество новых и повторных заказов,
одновременно снизилось время обработки 1 заказа через интернет и время
доставки заказа.
Таким образом, несмотря на то, что создать при разработке и внедрении