44
коммерческий процент будет начислен в размере: 4% * 0,8 = 3,2%.
Начисление бонуса производится в ООО «Металлстрой» в следующем
порядке. Бонусное вознаграждение для работников отдела составляет 15 тыс.
руб. в месяц и разбивается на 3 части:
- первая часть бонуса в 5 тыс. руб. начисляется только в случае, когда к
15-му числу отчетного месяца план продаж на отдел выполнен на 50 % или
более;
- вторая часть бонуса в размере 5 тыс. руб. начисляется в случае, когда к
25-му числу месяца план продаж на отдел выполнен на 90 % или более,
- третья часть бонуса в размере 5 тыс. руб. начисляется в случае, когда по
итогам отчетного месяца план продаж на отдел выполнен полностью или
перевыполнен.
Кроме того, в рамках оплаты труда в организации за работниками
сохраняется социальный пакет в виде выплаты пособий по временной
нетрудоспособности и т.д.
Также к инструментам материальной мотивации относятся:
- оплата мобильного телефона;
- оплата проездных документов;
- оплата абонементов в фитнесс-клуб/бассейн, по выбору.
2. Нематериальная мотивация.
В рамках нематериальной мотивации работников ООО «Металлстрой»
можно выделить следующие:
- обучение персонала;
- наличие комнаты отдыха, меблированной и оборудованной техникой
для приготовления/разогрева пищи, принадлежностями для чая и кофе и т.д.;
Одним из важных инструментов нематериальной мотивации в
организации является обучение персонала. Обучение производится на
специализированных курсах по управлению продажами. Руководство ООО
«Металлстрой» понимает, что постоянное совершенствование и улучшение
навыков в сфере продаж является основой развития не только работника, но
45
также и компании в целом.
Кроме того, благодаря повышению квалификации и повышению качества
работы, формированию способности автономной работы сотрудник может
рассчитывать на повышение в должности, и соответственно, материальной
составляющей мотивации. Таким образом, в ООО «Металлстрой» применяется
достаточно понятная система мотивации работников, основанная на
материальном и нематериальном стимулировании.
Вопрос о мотивах, побуждающих людей к работе, считается довольно
простым и часто сводится к предложению денежных вознаграждений в обмен
за прилагаемые усилия. Однако мотивация является результатом сложной
совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Чтобы создать
реальную и эффективную мотивацию работников, следует определить
потребности и обеспечить способ их удовлетворения при хорошей работе.
Чтобы выявить, что наиболее активно побуждает управленческих
работников к труду, нами было проведено анкетирование 6 работников ООО
«Металлстрой». Вариант анкеты представлен в Приложении 1.
В основу разработанной анкеты положен опросник Портера «Учет
несоответствия потребностей». Кроме того, он опирается на положения теории
удовлетворенности работой Герцберга. Работникам предлагалось
проранжировать каждую трудовую ценность по 10-балльной шкале в
зависимости от степени ее значимости и степени удовлетворенности.
Необходимо отметить, что:
- факторы А-F в предлагаемом опроснике с точки зрения мотивации
являются гигиеническими, то есть способствуют лишь снижению степени
неудовлетворенности;
- факторы Н-L представляют собой группу мотиваторов, способных
повысить степень удовлетворенности работника;
- фактор G — заработная плата — относится к обеим группам факторов.
В проведенном нами исследовании использовался основной стандартный
набор мотивов, который, тем не менее, можно расширять и конкретизировать
46
по своему усмотрению, учитывая специфику деятельности организации. В
результате обработки данные анкет можно свести итоги в таблицу 7.
Таблица 7
Распределение ответов участников опроса
Цен-
ности
Пока-
затели
Работники
Х бриг.
(среднее)
1
2
3
4
5
6
А
Ц
1
3
3
1
1
3
2
У
4
4
3
4
5
1
3,5
А
-3
-1
0
-3
-4
2
-1,5
А/Ц
-3
-0,33
0
-3
-4
0,67
-0,75 - низк
В
Ц
1
2
2
1
1
1
1,33
У
3
3
6
4
4
3
3,83
А
-2
-1
-4
-3
-3
-2
-2,5
А/Ц
-2
-0,5
-2
-3
-3
-2
-1,88 - низк
С
Ц
2
4
5
1
2
2
2,67
У
4
3
4
4
4
3
3,67
А
-2
1
1
-3
-2
-1
-1
А/Ц
-1
0,25
0,2
-3
-1
-0,5
-0,37 - низк
D
Ц
2
2
4
3
1
1
2,17
У
5
3
3
2
3
1
2,83
А
-3
-1
1
1
-2
0
-0,66
А/Ц
-1,5
-0,5
0,25
0,67
-2
0
-0,30 - низк
E
Ц
4
5
6
6
7
3
5,17
У
6
6
4
6
2
3
4,5
А
-2
-1
2
0
5
0
-0,67
А/Ц
-0,5
-0,2
0,33
0
0,71
0
-0,13 - низк
F
Ц
3
1
3
1
2
2
2,0
У
3
1
1
1
1
1
1,33
А
0
0
2
0
1
1
0,67
А/Ц
0
0
0,67
0
0,5
0,5
0,34 - низк
G
Ц
1
1
1
1
1
1
1
У
7
6
5
5
5
4
5,33
А
-6
-5
-4
-4
-4
-3
-4,33
А/Ц
-6
-5
-4
-4
-4
-3
-4,33 - сред
H
Ц
3
3
3
1
3
3
2,67
У
8
3
4
7
3
4
4,83
А
-5
0
-1
-6
0
-1
-2,17
А/Ц
-1,67
0
-0,33
-6
0
-0,33
-0,81 - низк
I
Ц
4
3
2
1
3
4
2,5
У
7
5
4
7
3
4
5,0
А
-3
-2
-2
-6
0
0
-2,5
А/Ц
-0,75
-0,67
-1
-6
0
0
-1 - низк
J
Ц
5
3
4
5
5
6
4,67
У
6
4
5
6
5
4
5,0
А
-1
-1
-1
-1
0
2
-0,33
А/Ц
-0,2
-0,33
-0,25
-0,2
0
0,33
0,07 - низк
47
Продолжение Таблицы 7
K
Ц
7
2
2
5
4
6
4,33
У
5
3
5
6
4
4
4,5
А
2
-1
-3
-1
0
2
-0,17
А/Ц
0,28
-0,5
-1,5
-0,2
0
0,33
-0,04 - низк
Ц
6
1
1
1
3
2
2,33
L
У
7
3
5
3
3
1
3,67
А
-1
-2
-4
-2
0
1
-1,33
А/Ц
-0,17
-2
-4
-2
0
0,5
-0,58 - низк
Представленный опросник позволяет получить следующие данные.
1. Структура трудовых мотивов работников, а также по каждому
отдельному сотруднику. Здесь информативным является показатель значимости
трудовой ценности (Ц).
Как можно отметить, наиболее значимым для работников выступает
мотив высокой заработной платы и гарантии стабильности (Таблица 8).
Таблица 8
Ранжирование мотивов работников по значимости лично для себя
Показатель
Мотив
1,33
F. Хорошие отношения с коллегами
2,83
D. Достойное отношение со стороны руководства
3,5
А. Хорошие рабочие условия
3,67
С. Предоставление социальных льгот
3,67
L. Признание достижений
3,83
В. Гарантия стабильности
4,5
Е. Престижность и значимость компании
4,5
К. Самостоятельность в работе
4,83
Н. Возможность профессионального развития
5
I. Возможность продвижения по службе
5
J. Содержательность работы
5,33
G. Высокая заработная плата
Однако видно и то, что в настоящее время работники удовлетворены
условиями труда на рабочих местах, а также вполне уверены в будущем
(гарантия стабильности).
3. Степень неудовлетворенности работой в целом по ООО
«Металлстрой». Анализ значения неудовлетворенности ведется по показателю
А/Ц — значение степени неудовлетворенности с учетом ранга значимости
ценности. Значение неудовлетворенности работников рассчитывается по
48
формуле (1).
(Ц – У)*1/Ц= Δ/Ц (1)
где: (Ц-У) — разница между рангом значимости ценности для работника
и рангом степени удовлетворенности в настоящее время, что представляет
собой значение неудовлетворенности работника поданной ценности;
А/Ц — значение степени неудовлетворенности работой с учетом ранга
значимости данной ценности. Поскольку с численным увеличением ранга
значимости ценности значимость ее понижается, то для расчета степени
неудовлетворенности в зависимости от значимости той или иной ценности
разница — А умножается на величину обратно пропорциональную Ц.
Полученные оценки можно разбить на три основные категории:
от 0 до -3 — низкая степень неудовлетворенности;
от -4 до -7 — средняя степень неудовлетворенности;
от -8 до -10 — высокая степень неудовлетворенности.
Первая группа оценок показывает приемлемую степень
неудовлетворенности, которая не несет какой-либо угрозы и не требует от
руководства серьезных вмешательств.
Вторая группа уже является тревожным сигналом, требующим от
руководства разработки целенаправленных мер по повышению
удовлетворенности «сигнализирующими» аспектами работы.
Третья группа оценок свидетельствует о критическом состоянии дел,
требующим срочных действий со стороны руководства, так как данного
сотрудника можно потерять в любой момент времени.
На основе проведенного исследования удовлетворенности работников,
подвергшихся опросу, можно отметить, что практически все мотивы имеют
низкую степень неудовлетворенности. Но из данных таблицы 8 видно, что по
мотиву высокой заработной платы степень неудовлетворенности оценивается
как средняя. Это свидетельствует о необходимости пересмотра уровня оплаты
труда работников, увеличение размера премирования, изменения ставок
надбавок и т.д.
49
Итак, основное предназначение системы мотивации труда - повышение
эффективности работы персонала, которое выражается в росте
производительности труда, повышении эффективности работы предприятия в
целом. Поэтому рассмотрим, насколько действенна система мотивации труда
работников в ООО «Металлстрой» (Таблица 9).
Таблица 9
Динамика показателей эффективности работы работников
ООО «Металлстрой»
Темп роста 2018г.,
Показатель
2016г.
2017г.
2018г.
%
к 2016г.
к 2017г.
Годовая выработка на 1
работника, тыс. руб.
4684,6
4431,8
3989,4
85,2
90,0
Среднемесячная
заработная плата, руб.
51630
54610
57720
111,8
105,7
Анализ данных таблицы 9 позволяет сделать вывод о том, что в целом в
организации снижается производительность труда с 4684,6 тыс. руб./чел в
2016г. до 3989,4 тыс. руб. /чел. в 2018г. при росте заработной платы.
Таким образом, материально-денежное стимулирование развито на
предприятии, однако по законам эффективного производства рост уровня
заработной платы должен быть сопоставим с ростом производительности
труда, то есть не превышать его.
В ООО «Металлстрой» уровень производительности сократился за 2017-
2018гг. на 10,0%, а заработной платы увеличился на 5,7%. Коэффициент
опережения заработной платы составил: Коп = 0,90 / 1,057 = 0,9513.
Коэффициент опережения равен 0,9513, то есть ниже единицы. Это
свидетельствует о том, что средства, идущие в фонд заработной платы,
используются не эффективно.
Рассчитаем перерасход денежных средств по формуле (2):
Э (П) = ФОТф * (Iот - Iпт) /Iот (2)
где: ФОТ ф - фактический фонд оплаты труда,
Iот - индекс оплаты труда,
Iпт - индекс производительности труда.
50
П = 6166,6 * (1,057 - 0,90) / 1,057 = 915,9 тыс. руб.
В результате расчетов оказалось, что имеется перерасход денежных
средств на оплату труда в размере 915,6 тыс. руб. Такая ситуация
свидетельствует о том, что в организации стало больше внимания уделяться
мотивации работников, прежде всего материальной (заработная плата,
надбавки и премии), которая тем не менее не была достаточно эффективной.
Следовательно, в ООО «Металлстрой» одним из основных вопросов
повышения эффективности работы предприятия стоит повышение
эффективности применяемой системы мотивации работников.
Таким образом, ООО «Металлстрой» является предприятием, которое
успешно развивается, наращивает объемы реализации продукции, работает
эффективно и рентабельно.
ООО «Металлстрой» ставит цель не только обеспечения компании
квалифицированными кадрами, но также повышение мотивации работников с
целью роста производительности труда. В организации применяется как
материальная мотивация, так и нематериальная.
Основу материального стимулирования составляет заработная плата,
которая состоит из оклада и бонусно-премиальной части. Оклад
устанавливается в размере на уровне среднерыночной величины по региону.
Премиальное вознаграждение представляет собой выплату коммерческого
процента от результатов личных продаж работника.
Бонус выплачивается в виде процента от выполнения плана продаж в
целом по отделу. Коммерческий процент по предприятию установлен в размере
4% от валовой прибыли по личному плану продаж. Однако для стимулирования
ежемесячного выполнения личного плана дополнительно установлен еще
плановый коэффициент.
Также к инструментам материальной мотивации относятся: оплата
мобильного телефона; проездных документов; абонементов в фитнесс-
клуб/бассейн, по выбору. В рамках нематериальной мотивации работников
ООО «Металлстрой» можно выделить обучение персонала; наличие комнаты
51
отдыха, меблированной и оборудованной техникой для
приготовления/разогрева пищи, принадлежностями для чая и кофе и т.д.
Анализ проведенного анкетирования свидетельствует о том, что в
настоящее время работники в наибольшей степени удовлетворены
благоприятным климатом в коллективах - то есть хорошими отношениями с
коллегами, а наименее всего работники удовлетворены оплатой труда. В ООО
«Металлстрой» стали больше внимания уделяться мотивации работников,
прежде всего материальной (заработная плата, бонусы и премии), которая тем
не менее не была достаточно эффективной.
52
Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала
в ООО «Металлстрой»
3.1. Предложения по совершенствованию мотивации персонала
в компании
На любом предприятии в современных условиях грамотный подход к
формированию системы мотивации работников позволяет повысить
эффективность работы организации при одновременном снижении уровня
текучести кадров. В свою очередь отсутствие должного внимания к системе
мотивации ведет к краху предприятия. Соответственно, возникает вопрос о
совершенствовании системы мотивации.
Прежде всего, необходимо указать на необходимость создания
мотивационной среды в организации. Мотивационная среда - это совокупность
всех имеющихся условий, которые оказывают влияние на усилия работников и
направленность их действий для достижения цели предприятия.
Оптимальная мотивационная среда должна обеспечить понимание
работником взаимосвязи между результатом его деятельности и уровнем
вознаграждения, который он ожидает. Однако для формирования
мотивационной среды должны быть созданы определенные условия:
- прежде всего, результаты вознаграждения должны быть зафиксированы.
То есть, каждый работник должен четко понимать и знать, какие цели являются
для предприятия главными, цель должны быть определена в измеримых
величинах, чтобы сотрудник был уверен в однозначности и объективности
оценки результативности его труда по известным показателям;
- важным является также, чтобы требования к работникам также были
зафиксированы документально. Поскольку достигнуть целей организации
можно не только в виде конкретного результата, но также и благодаря участию
в деятельности в определенной форме. Соответственно, четко должно быть
прописано, какое участие и какие результаты будут поощряться и
вознаграждаться;
- это же касается и ожидаемых последствий. При оценке последствий
53
своей деятельности сотрудник предприятия должен быть уверен, что
существует определенная и не случайная связь между необходимым
результатом и ожидаемыми последствиями.
Проведенное исследование системы мотивации работников ООО
«Металлстрой» показало, что она не является эффективной, поскольку
производительность труда в компании снижается на протяжении 3 лет (за
период 2016-2018 гг.). Кроме того, в процессе анкетирования выявлено
недовольство работников уровнем своей оплаты труда.
Среди возможных последующих недостатков применяемой в ООО
«Металлстрой» системы мотивации можно указать также на следующие:
- работник может быть не заинтересован в расширении имеющейся
клиентской базы, поскольку для выполнения личного плана, а также плана
продаж по отделу достаточно тех клиентов, которые уже есть;
- при использовании фактической системы мотивации в организации не
развивается система продвижения продукции, поскольку работнику абсолютно
неважно, какую продукцию продавать для того, чтобы выполнять план. В
результате на складе происходит накопление продукции, пользующейся
меньшим спросом;
- в системе мотивации ООО «Металлстрой» отсутствуют штрафы, что
сказывается на своевременности выполнения заданий;
- в организации внутри отделов возможно назревание конфликтов,
поскольку у работника, который ведет более крупных клиентов, план
выполняется быстрее;
- работа в ООО «Металлстрой» по своей сути достаточно однообразна
вследствие ее специфики, в результате возможно возникновение ситуации с
«выгоранием» сотрудников и эмоциональной нестабильностью.
С целью совершенствования системы мотивации нами предлагаются
следующие мероприятия. Прежде всего, часть недостатков можно
ликвидировать путем применения некоторых нововведений:
- при получении премии за выполнение личного плана используемый