37
- 6 этап – устранение потребности – человек или прекращает
деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать
возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Заметим, что даже знание логики процесса мотивации персонала
сполна не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным
процессом.
Значительным фактором является то, что мотивационный процесс
изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности его
инициируют. При всем том, сами потребности находятся между собой в
сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу
либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей.
Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого
конкретного человека уникальным, – это различие мотивационных структур
отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов,
разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних
людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у
других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-
разному действовать на поведение людей.
Одной из основных задач управления является определение мотивов
деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями
предприятия.
Благоприятные оценки проделанной работы (положительное
подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность,
усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в
себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение
новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом.
Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой персонал
стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому
качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание
38
справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает
таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.
В современных условиях хозяйствования на предприятиях большое
внимание должно уделяться управлению персоналом, в том числе и
мотивации труда. Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда
сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих
компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи
должно носить систематический характер и основываться на ясных
объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно
испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных
специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики
мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем
специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена
ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для
инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации
решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка
квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.
Многие современные исследователи, например Г.Грачев, по
результатам социологических исследований сделали вывод, что в России
наблюдается кризис трудовой мотивации. Г.Грачев называет следующие
причины кризиса:
1. для основной массы работников трудовая деятельность в сфере
материального производства перестала быть полноценным источником
удовлетворения основных жизненных потребностей;
2. ухудшение условий трудовой деятельности;
3. резкие изменения в духовных, интеллектуальных потребностях
34
.
Кроме того, на первое место при оценке главных приоритетов в работе
большинство респондентов выдвигает уровень оплаты труда. На втором
месте – содержание работы, ее соответствие знаниям и умениям работников.
34
Комиссарова ТА. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. - М.: Дело, 2014.
39
Было проведено исследование эффективности методов стимулирования
работников. Используемые компаниями формы поощрения можно разделить
на несколько групп.
Первая группа:
- ценные подарки - в 64 компаниях;
- моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.)
- в 58 компаниях;
- отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях.
Вторая группа менее распространена:
- внесение имени сотрудника в анналы истории;
- вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;
- награждение памятными значками - в 11 компаниях.
Третья группа выглядит несколько экзотично:
- 6 компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг
под проценты;
- 3 - предлагают сотрудникам участие в прибыли;
- 2 компании даже продают сотрудникам акции.
Если применить комплексную оценку по признаку эффективно -
дешево, то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское
обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке
убывания, - страхование, питание, обучение и др.
Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и
затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма
значительной части респондентов (от 39 до 67 % от числа использующих по
различным их составляющим).
Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения
персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %, практикующих ту или иную форму
поощрения), чем попавших в это же положении при оценке
компенсационного пакета (от 39 до 67 %).
40
Снова применив комплексную оценку по признаку эффективно -
дешево, получим следующий рейтинг.
Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке
убывания):
- моральные поощрения;
- занесение в книгу истории организации или на доску почета,
- награждение туристическими путевками, памятными значками и
т.п.;
- отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.
Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в
прибыли и продажи сотрудникам акций компании.
Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и
судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и
мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет
однозначного мнения на этот счет.
Можно прогнозировать успешность этих программ и их
распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала
в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании,
реструктуризацию доходов персонала и т.п.
Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во
все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод,
применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии
управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации
должны, в первую очередь, определять общую стратегию управления
персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.
Развитие трудовой активности, в первую очередь, предполагает
снятие тех тормозов, которые подавляют инициативность и
предприимчивость. Административно-командная система опиралась на
работника исполнительного, ориентированного на коллективную
41
ответственность, тяготеющего к консервативным формам трудовой
деятельности, не связывающего свой социальный статус с достижениями в
труде. Для эффективно функционирующей экономики необходим иной тип
работника, ориентированного на максимальные достижения в труде,
инициативного, берущего на себя ответственность не только за свою судьбу,
но и за успех общего дела, знающего свои права и рассчитывающего, прежде
всего на собственные силы. Такой работник стремится к повышению
квалификации, т. к. именно с ней связывает свои возможности в труде. Он
обязателен и добросовестен, способен к инновационной деятельности. В
рамках прежнего хозяйственного механизма, сводящего практически к нулю
свободу выбора различных вариантов трудового поведения, шансы на
процветание людей этого типа минимальны, их деятельность чаще всего
либо ограничивается, либо подавляется. Для развития трудовой активности,
прежде всего, необходимо устранить неэквивалентность отношений между
работником и обществом, которая практически не изменилась с переходом на
новые условия хозяйствования
35
.
Формирование и развитие экономической мотивации, на которую
возлагается столько надежд, скорее всего, ориентирует работников на
реализацию экономических интересов вне сферы производственной
деятельности в общественном производстве. Переход к новым формам
собственности при деформированной трудовой мотивации сам по себе
трудовой активности дать, не способен, отношения к труду не изменит.
Можно предположить, что экономическая самостоятельность трудовых
коллективов будет и в дальнейшем использоваться для реализации
потребностей «для себя», преимущественно в их более значимой для
работников части – оплате труда.
36
35
Лютенс Ф. Организационное поведение/Пер, с англ. 7-го изд -. М.: ИНФРА-М, 2014.
36
Кормнов В.А. Маркетuнг: оценка конкурентоспособностu предпрuятuя // Маркетuнг за рубежом.- 2015-№
2.-С.19.
42
Следующий тормоз трудовой активности – узость зоны
мотивированного поведения. Существенным пороком действующей системы
стимулирования можно считать ее ориентированность на закрепление
работника за определенным рабочим местом. Сегодняшний мировой уровень
производства предполагает высокую степень социальной и
профессиональной мобильности работника. Преувеличенное значение стажа
работы на одном предприятии стимулирует умеренную производительную
деятельность без существенных отклонений от средних величин, снимая
необходимость повышения квалификации, чем культивируются застойные
явления в производстве.
Таким образом, ускорить процессы мобильности можно, сняв
экономические узы, привязывающие человека к рабочему месту: зависимость
оплаты и пенсии от стажа работы на одном месте, обязательную отработку
определенного срока при увольнении по собственному желанию,
зависимость получения бытовых благ не столько от качества работы, сколько
от отработанного на данном предприятии срока.
Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то
определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с
предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и
регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением.
Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.
Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях
определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм
стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и
гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии
договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон
предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает
наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между
действием и вознаграждением (взысканием). Гарантированность требует от
43
обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг
друга.
Выводы по главе 1
В первой главе «Современные технологии мотивации персонала и их
использование в практике управления сотрудниками» изучены теоретические
аспекты исследования системы мотивации персонала. Раскрыта мотивация
сотрудников в системе управления персоналом организации, рассмотрены
технологии и методы мотивации персонала в современной организации,
раскрыто построение системы мотивации персонала в организации.
Установлено, что трудовая мотивация – это процесс стимулирования
отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на
достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых
решений или намеченных работ. Мотивация в системе управления
персоналом - комплекс мероприятий по стимулированию деятельности
человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или
общих целей организации. В науке менеджмента существует достаточно
большое количество инструментов мотивации персонала компании.
44
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ В ООО
«РУССКАЯ ЖЕМЧУЖИНА»
2.1. Общая характеристика и структура управления ООО «Русская
жемчужина»
Агентство недвижимости ООО «Русская Жемчужина» (далее АН
ООО «Русская жемчужина») успешно работает с недвижимостью в течение
25 лет. Сегодня АН ООО «Русская жемчужина» надежно входит в число
лидеров среди профессиональных риэлтерских агентств г. Тольятти.
Миссия АН ООО «Русская жемчужина» - формировать
цивилизованные стандарты и правила жизни риэлтерского сообщества.
Цель работы АН ООО «Русская жемчужина» - быть лидером на рынке
риэлтерских услуг Тольятти и Самарской области. В основе работы АН ООО
«Русская жемчужина» принципы надежности и ответственности.
Сфера деятельности: консультации, купля – продажа недвижимости.
Фирма по капиталу и контролю принадлежит к национальной фирме.
Характер собственности: частная собственность.
Организационно – правовая форма: общество с ограниченной
ответственностью.
В соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом
«Об обществах с ограниченной ответственностью» обществом с
ограниченной ответственностью признается коммерческая организация,
имеющая разделенный на доли участников уставный капитал и
самостоятельно отвечающая по своим обязательствам. Участники общества
по его обязательствам ответственности не несут, за исключением особых
случаев.
АН ООО «Русская жемчужина» имеет самостоятельный баланс,
является юридическим лицом, и имеет одного учредителя.
АН ООО «Русская жемчужина» может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные (не имущественные) права, нести
45
обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Оно может иметь
гражданские права и нести обязанности, необходимые для любой
деятельности, не запрещенной федеральными законами. Общество вправе
открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.
Учредительным документом является Устав на основании, которого и
действует АН ООО «Русская жемчужина».
Цель деятельности АН ООО «Русская жемчужина» согласно Уставу:
-предоставление посреднических услуг, связанных с недвижимым
имуществом;
-деятельность в области архитектуры;
-деятельность информационных агентств;
-подготовка строительного участка и т.д.
Заботу о надежности и безопасности сделок АН ООО «Русская
жемчужина» ставит на первое место. Опыт и отработанная технология,
состоящая из 12 этапов, включающих полную юридическую проверку
документов, гарантирует безопасность проведения сделок и высокое
качество услуг. Открытая схема денежных расчетов, с выдачей кассового
чека - является, одним из главных конкурентным преимуществом.
Профессиональная ответственность АН ООО «Русская жемчужина»
застрахована в СК «Ингосстрах». Страховой лимит каждой сделки 2
миллиона рублей.
Львиная доля сделок на рынке недвижимости требует тесной связки
риэлтерских, брокерских и банковских услуг. АН ООО «Русская
жемчужина» сотрудничает со всеми банками города, а в Тольятти их около
40. Чтобы оперативно решать вопросы в каждом отделе работает
сертифицированный ипотечный брокер.
АН ООО «Русская жемчужина» состоит в Российской и Поволжской
Гильдии Риелторов. Генеральный директор – Кирюшин Алексей Иванович -
Вице Президент Тольяттинской Гильдии Риелторов. В марте 2008 года АН
ООО «Русская жемчужина» вступило в Гильдию Управляющих и
46
Девелоперов. Высокий статус агентства в профессиональных объединениях
является важным критерием в оценке его надежности партнерами и
клиентами, а также является дополнительной гарантией безопасности сделок.
АН ООО «Русская жемчужина» стремится формировать
долгосрочные отношения с клиентами. За время работы клиентами АН ООО
«Русская жемчужина» стали 12 000 горожан. Также такие компании как
"М.видео" (сеть бытовой техники и электроники), "Старик Хоттабыч" (сеть
магазинов отделочных материалов и предметов интерьера), аптечные сети
"Натурпродукт", "Вита-фарм", "Биомед", "Вита"; банки: "Альфа-банк",
"Хоум-Кредит", "Юниаструм", "Траст", "Бинбанк", "Уралсиб", "Росбанк",
"Русский стандарт", "НТБ", "Русь-Банк"; продовольственные сети
"Пятерочка", "Магнит", "Сорренто", "Копейка", "Посадский", "Окей",
"Гроссмарт", "АВТО-49" а также крупные тольяттинские организации
"КуйбышевАзот", "АвтоВАЗТранс", "Трансформатор", АТП-1,
"Инкомцентр", "Тольяттинский мясокомбинат" и многие другие.
После проведения сделки клиенты АН ООО «Русская жемчужина»
получают фирменный сертификат на скидку при повторном обращении.
Сертификат не является именным и может передаваться по личному
усмотрению. АН ООО «Русская жемчужина» гарантирует предъявителю
фирменного сертификата скидку 10% на все услуги агентства.
АН ООО «Русская жемчужина» – это компания, которой доверяют
многие, рекомендуют знакомым и говорят спасибо за профессиональный
подход к работе.
2.2. Анализ системы управления персоналом и анализ человеческих
ресурсов в ООО «Русская жемчужина»
Организационная структура АН ООО «Русская жемчужина»
представлена на рисунке 2.